計劃職能的重要性.ppt

1、計劃職能的重要性,中國有句古話 “計劃趕不上變化”。一項計劃之所以中途夭折，往往是變化在其中起作用，而這種變化的根源一般都是計劃時的不嚴密造成的。我們做計劃時的依據(jù)一般都來源于自身的經(jīng)驗，而這種經(jīng)驗往往會因特殊情況的存在而失去其必然性。,經(jīng)常坐出租車的人都有過這樣的經(jīng)歷，上車后駕駛員有時會問：“從哪條路走？最短的，還是最快的？”按我們自身的經(jīng)驗，最短的路肯定就是最快的路，可實際情況卻并不是這樣。隨著車輛的增加，道路建設(shè)跟不上，幾乎每個城市都有堵車的現(xiàn)象，而捷徑往往是車輛較多、交通較為擁擠的道路。在這樣的捷徑上行車花費的時間甚至比我們繞到走更多，這就是為什么最短的路不是最快的路。,假如我們在計劃

2、行程的時候已經(jīng)充分考慮到了這一因素，我們的計劃在實施過程中就不會出現(xiàn)問題。因而，計劃的周密性是計劃得以順利實施的基礎(chǔ)，假如計劃時許多因素確實無法估計，我們可以留出一定空間，在執(zhí)行時根據(jù)實際情況加以選擇。如果計劃本身是科學(xué)、合理的，只是因突發(fā)性事件影響了計劃的實施，我們可以根據(jù)實際情況及時修改計劃，力求降低計劃改變成本。,企業(yè)為什么需要計劃工作 1、計劃提供了行動的方向 2、計劃可預(yù)知將來的機會與危險 3、計劃提供控制及衡量績效的標準,計劃通常被稱為管理的主要職能，它是其它職能的基礎(chǔ)。沒有計劃工作，管理者就不知道如何組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，事實上沒有計劃也就不會有組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制！,深圳浩泰集團成立于

3、1996年，由兼并一家國有飼料廠起步，現(xiàn)已成為一家以飼料生產(chǎn)和原材料貿(mào)易為主的民營企業(yè)集團。浩泰集團的董事長兼總經(jīng)理姚浩是一位農(nóng)用飼料專家，在他的帶領(lǐng)下，浩泰集團自成立之初，業(yè)績一直很好，1999年，銷售額達30億元人民幣。為了讓企業(yè)更大更強，姚浩參加了新加坡國立大學(xué)EMBA課程的學(xué)習(xí)，并于2001年畢業(yè)。在學(xué)習(xí)的過程中，姚浩越發(fā)感覺企業(yè)的管理是一門很深的學(xué)問，雖然自己的企業(yè)一直發(fā)展得都很不錯，但是近年隨著市場競爭的加劇，企業(yè)內(nèi)部的一些問題逐漸暴露出來，自己的壓力也越來越大。再加上浩泰集團是一個生產(chǎn)型的企業(yè)，管理的規(guī)范化更需要加強。只有增強企業(yè)管理人員的經(jīng)營觀念，強化培訓(xùn)和計劃才能提高企業(yè)的管

4、理水平，并且進一步拓展自己的業(yè)務(wù)。,2001年底，姚浩請來了新加坡著名的培訓(xùn)和咨詢師陳林為浩泰集團做企業(yè)診斷和培訓(xùn)。經(jīng)過陳林一段時間的考察和培訓(xùn)，他給姚浩提了一個建議：“市場競爭越發(fā)激烈，產(chǎn)品供求較以往發(fā)生了很大的變化，不管是從生產(chǎn)部門、還是市場、研發(fā)部門都應(yīng)根據(jù)市場情況重新分配任務(wù)。制訂一份合理的年度計劃，尤其是年度營銷方案尤為重要?！甭犃岁惲值慕ㄗh，姚浩召集各部門負責(zé)人，要求各自拿出一套自己的年度計劃，并由總經(jīng)理辦公室審核。對于年度營銷方案，由姚浩親自制訂2002年年度計劃。 轉(zhuǎn)眼間，2002年即將過去，拿著相關(guān)部門提交的業(yè)績報告，姚浩陷入了沉思。 為什么呢？,浩泰集團可以說是一個典型的家

5、族企業(yè)，財務(wù)和生產(chǎn)系統(tǒng)的管理人員均為家族成員，銷售部門由姚浩兼任負責(zé)人，整個管理團隊水平參差不齊。由于以往并沒有制訂年度計劃的慣例，各部門負責(zé)人在接到這樣的“任務(wù)”之后，各個不知所措，到了報交計劃的時間，只是按照之前幾年的數(shù)據(jù)報表隨意改寫了幾個目標，而計劃安排等詳細內(nèi)容都一致推給秘書起草。 姚浩感到各部門的管理人員對制訂年度計劃的重要性并非完全理解。于是又邀陳林到浩泰集團，除了對各部門做集中培訓(xùn)外，還和陳林一起修改、確定出各部門的年度計劃。將年度計劃發(fā)送到各部門管理人手中后，市場部負責(zé)人馬上落實新飼料生產(chǎn)基地的建立，最后分別落戶在海南和廣西。隨即生產(chǎn)系統(tǒng)也馬不停蹄的按照預(yù)先計劃分配各生產(chǎn)基地的

6、產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)額。,姚浩更是信心十足，帶領(lǐng)一批實干者，積極地銷售產(chǎn)品。按照陳林的建議，姚浩的年度營銷方案做的非常到位，不僅為浩泰集團描繪出一個美好的前景，更多的是綜合進以往的營銷數(shù)據(jù)。眼看一項項計劃正在有條不紊的執(zhí)行著，沒想到，年中未到，姚浩手下直接負責(zé)執(zhí)行的主任卻提出辭職，并跳槽且把具體執(zhí)行方案帶到了競爭對手那里。姚浩不得不被動的修改方案，直到年底，業(yè)務(wù)才有所回升。 回憶一年的實際的經(jīng)營，再看看手上的數(shù)據(jù)信息。很多部門都沒能按照計劃完成指標，公司整體的營業(yè)額也未達到預(yù)期的效果，再加上新工廠的投資，浩泰集團的投入也比預(yù)期增加很多。企業(yè)盈利雖然客觀，但遠遠沒有達到預(yù)期的目標。難道是年度計劃有問題？,

7、姚浩抽出大量的時間，分別和各部門負責(zé)人進行了交談，但是結(jié)果似乎大出他的意料。 生產(chǎn)部門：我們是按照研發(fā)部門的創(chuàng)新程度來生產(chǎn)，而銷售目標是市場部的事，生產(chǎn)再好、再多，銷售不出去也是一樣。制訂年度計劃有什么用？ 市場部門：市場的不規(guī)范和競爭的慘烈，同質(zhì)化產(chǎn)品造成的價格搏殺使我們不得不一次次地修改銷售策略，就算是制訂了經(jīng)營目標，也得根據(jù)市場的情況而定，而且先前咱們沒有制訂，不也干的好好的嘛？ 研發(fā)部門：顧客的需求越來越個性化，我們只能根據(jù)市場部門提供的一線信息對我們的產(chǎn)品做有選擇的改進和創(chuàng)新，還得保證新產(chǎn)品有市場的前景和規(guī)模，要不研發(fā)的經(jīng)費也不是一筆小數(shù)目。,財務(wù)部門：每年都做財務(wù)預(yù)算，但是好像每年

8、都沒能按照那個來實行，每次都是超支，當(dāng)然，這期間因為有新項目上馬，有市場不利方面等原因，使得我們也只能是每次總結(jié)的時候才能統(tǒng)計出有用的數(shù)字，這期間變化太大。 面對各部門的反饋姚浩又一次陷入沉思,好的計劃為什么不能很好的執(zhí)行下去 1、制度方案本身不合理,缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行。 2、計劃與制度朝令夕改，沒有連續(xù)性。 3、管理者沒有常抓不懈。對政策的執(zhí)行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。 4、執(zhí)行的過程過于煩瑣、不合理。有研究顯示，處理一個文件只需7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達4天。 5、在作業(yè)的過程中缺少良好的方法。 6、缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機制。,完整的年度計劃制訂流程包

9、括：掃描企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析，確定企業(yè)本年度要實現(xiàn)的目標及實施規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上，將企業(yè)的年度計劃細分，確定各部門年度工作目標，制訂各部門的年度工作計劃。 企業(yè)在制訂年度計劃時，容易出現(xiàn)三種問題。 第一，年度計劃不完整。比如，缺少對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的整體掃描，容易出現(xiàn)企業(yè)年度計劃方向不符合企業(yè)實際情況的問題；再如，制訂年度計劃時，沒有處理好年度計劃和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系，或者企業(yè)缺少戰(zhàn)略規(guī)劃，這都會導(dǎo)致年度計劃缺乏方向性。,第二，年度計劃目標不切實際。這是企業(yè)制訂年度計劃時常犯的一種錯誤，年度計劃的最突出的特點是其目標在本年度是可以實現(xiàn)的，這就要綜合考慮企業(yè)的人力、物力、財力情況，確立切實可行的年度

10、計劃目標，否則制訂的年度計劃只能是空中樓閣，遙不可及。 第三，年度計劃缺少細分。企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、市場等職能部門彼此獨立，按照各自職能獨自運作，而企業(yè)年度計劃需要將各職能部門的職能工作與企業(yè)的年度計劃結(jié)合起來，這就需要確立各職能部門的年度工作目標及其相應(yīng)工作內(nèi)容。,從本案例來看，浩泰集團的第一個問題是年度計劃目標與市場競爭法則不匹配，擴大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的年度計劃目標忽略了外部市場環(huán)境競爭日益激烈、客戶要求日益?zhèn)€性化等重要因素，割裂了外部環(huán)境與年度計劃之間的有機聯(lián)系，因此，出現(xiàn)了年度計劃目標與咨詢師陳林提出的“生產(chǎn)部門、市場部門還是研發(fā)部門都應(yīng)該根據(jù)市場情況而重新分配其任務(wù)”的初衷相矛盾。第

11、二個問題是年度計劃目標缺乏可行性，浩泰集團財務(wù)和生產(chǎn)系統(tǒng)的管理人員均為家族成員，整個管理團隊水平參差不齊，不具備對建設(shè)三家飼料生產(chǎn)基地進行項目可行性分析的能力，企業(yè)缺乏對基地建設(shè)的建設(shè)周期和資金投入科學(xué)地評估，因此，出現(xiàn)了年度計劃目標脫離企業(yè)實際情況的問題。第三個問題是部門年度計劃的制訂缺少對各部門實際資源情況的調(diào)研，沒有吸取各部門負責(zé)人的意見，各部門沒有真正理解企業(yè)的年度計劃，雖然事前在企業(yè)內(nèi)部開展了企業(yè)年度計劃的培訓(xùn)工作，但培訓(xùn)側(cè)重點在于強調(diào)年度計劃的重要性，因此，企業(yè)年度計劃難以細分為部門年度計劃。,在年度計劃的實施過程中，要有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高層的宏觀把控和各部門的密切配合，本案例中計劃的管理

12、和控制不力是浩泰集團年度計劃實施效果不良的重要原因，由于總經(jīng)理姚浩將大部分精力投入到了銷售工作中使得整個年度計劃缺少計劃管理人員，因此，各部門遇到市場競爭同質(zhì)化、顧客需求個性化、費用提高等問題沒有能夠及時得到處理。 從浩泰集團的案例可以看出，年度計劃的制訂和實施是一個有機的整體，年度計劃的制訂要方向明確，目標具備可行性，且能夠細分為各部門的具體目標，計劃的實施過程中要明確企業(yè)各層員工的職責(zé)，對計劃進行及時監(jiān)控和調(diào)整，提高年度計劃的可實施性。從浩泰集團的案例可以看出，年度計劃的制訂和實施是一個有機的整體，年度計劃的制訂要方向明確，目標具備可行性，且能夠細分為各部門的具體目標，計劃的實施過程中要明

13、確企業(yè)各層員工的職責(zé)，對計劃進行及時監(jiān)控和調(diào)整，提高年度計劃的可實施性。,在年度計劃工作中，企業(yè)老總要扮演戰(zhàn)略決策者的角色，要能夠從戰(zhàn)略的角度審視企業(yè)全局，對企業(yè)的發(fā)展方向做出判斷。另外，企業(yè)年度計劃是企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃實施的重要組成部分，因此，在制訂企業(yè)年度計劃之前，企業(yè)需要明確其戰(zhàn)略發(fā)展方向，并且有機的將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃融入到年度工作計劃之中。 在年度計劃的制訂中，要做好信息搜集、分析和內(nèi)部的溝通工作?？梢云刚垖I(yè)咨詢企業(yè)對企業(yè)的行業(yè)外部市場環(huán)境、內(nèi)部優(yōu)劣勢進行深入分析，召開企業(yè)內(nèi)部各部門負責(zé)人計劃溝通會議，聽取各方意見，充分考慮企業(yè)整體資源和目標的差距以及各部門的具體情況，目標制訂要充分考慮

14、各部門的可實施性，明確各部門的定位。同時，可以按照時間設(shè)定年度計劃的階段關(guān)鍵點，增強年度計劃的可考核性。 年度計劃實施前，要明確企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門直線領(lǐng)導(dǎo)和基層員工的基本職責(zé)，高層領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注整個計劃的進度和階段性目標，各部門直線領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注部門的目標和與其他部門的協(xié)調(diào)，基層員工要做好具體業(yè)務(wù)工作。做好企業(yè)內(nèi)部的年度計劃宣傳貫徹,工作也是非常重要的，要通過召開部門領(lǐng)導(dǎo)的集中會議，確認各個部門要實現(xiàn)的關(guān)鍵目標和實施方案，各部門領(lǐng)導(dǎo)也要依據(jù)部門目標召開部門會議，安排好部門的具體工作。 年度計劃實施過程中，要增強企業(yè)的管理和控制能力，可以考慮引入目標管理體系，提高計劃的實施效率，對年度計劃實施關(guān)鍵階段

15、進行及時監(jiān)控。計劃的剛性（滯后性）需要企業(yè)不斷地根據(jù)環(huán)境的變化對已有計劃做出調(diào)整，可以考慮成立老總或副總直接負責(zé)的計劃管理部門，及時了解各部門計劃執(zhí)行情況，做出必要調(diào)整。同時，增強對核心員工的管理，重大項目要做好信息保密和危機預(yù)警工作。 從案例中可以看出，深圳浩泰集團雖然意識到了年度經(jīng)營方案的重要性，但只是把年度經(jīng)營方案看成了規(guī)范管理中的一部分。這顯然不夠，因為年度經(jīng)營方案是和企業(yè)的戰(zhàn)略目標結(jié)合的、一致的，是對自我定位、市場評估、資源組合、目標實現(xiàn)的一個綜合考量，也是企業(yè)能持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的一個參照。所以制訂科學(xué)的年度經(jīng)營方案不是可有可無的事情，而是企業(yè)發(fā)展過程中必須修練和完善的一項功夫。,從案

16、例中可以看出，深圳浩泰集團雖然意識到了年度經(jīng)營方案的重要性，但只是把年度經(jīng)營方案看成了規(guī)范管理中的一部分。這顯然不夠，因為年度經(jīng)營方案是和企業(yè)的戰(zhàn)略目標結(jié)合的、一致的，是對自我定位、市場評估、資源組合、目標實現(xiàn)的一個綜合考量，也是企業(yè)能持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的一個參照。所以制訂科學(xué)的年度經(jīng)營方案不是可有可無的事情，而是企業(yè)發(fā)展過程中必須修練和完善的一項功夫。 年度經(jīng)營方案是在經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)下，以落實經(jīng)營目標、提升營業(yè)水平為目的，從業(yè)務(wù)體系營運層面規(guī)劃年度經(jīng)營，并以經(jīng)營計劃的形式付諸實施。年度經(jīng)營方案具有預(yù)見性、目標性、計劃性的特點。中國民營企業(yè)經(jīng)營者雖然也都在為明天思考、盤算、忙碌，但制訂戰(zhàn)略方案、講究

17、戰(zhàn)略運作則是少數(shù)，雖然有設(shè)想與期盼但終因缺乏理性設(shè)計而大打折扣。因而對多數(shù)企業(yè)來講年度經(jīng)營方案的制訂既能彌補缺少戰(zhàn)略的不足，又能設(shè)定年度經(jīng)營目標。,年度經(jīng)營方案“四要點” 要點一：經(jīng)營目標設(shè)定和方案設(shè)計 經(jīng)營目標是年度經(jīng)營的努力方向，通過經(jīng)營目標設(shè)定使組織所有成員都能夠為實現(xiàn)既定目標而努力。經(jīng)營方案的制訂是實現(xiàn)年度經(jīng)營目標的保證，經(jīng)營方案設(shè)計的目的旨在充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢以實現(xiàn)經(jīng)營目標。 要點二：經(jīng)營資源的合理匹配和運用理想的執(zhí)行工具 經(jīng)營目標設(shè)定后企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人要對經(jīng)營資源進行合理匹配，以實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的經(jīng)營目標。經(jīng)營方案實施的關(guān)鍵在于擬定有效的執(zhí)行體系，經(jīng)營方案執(zhí)行工具設(shè)計的目的旨在設(shè)定年度方案的執(zhí)行工具。 要點三：方案分解計劃 經(jīng)營方案實施需要將經(jīng)營方案分解為經(jīng)營計劃，通過經(jīng)營計劃的制訂使經(jīng)營方案的實施從可行性變?yōu)楝F(xiàn)實性。例如：通過日報、周報、月報、季報等形式把目標經(jīng)過時間分解后邏輯上形成了時間進度把控表，以時間進度把控為主線對每項工作做具體推進才能贏得主動。,要點四：應(yīng)對方案設(shè)計 應(yīng)對方案是