珠寶行業(yè)公司財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)報(bào)告(ppt 35頁)

1、第 九 講公司財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì),集權(quán)與分權(quán)的界定 集權(quán)與分權(quán)的趨勢 集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體制具體安排 集團(tuán)會(huì)計(jì)控制 集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)控制度 我國企業(yè)集團(tuán)體制的改革與完善,一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中集權(quán)與分權(quán)的界定,發(fā)達(dá)國家大企業(yè)（集團(tuán)）組織特制的類型與特征 從組織機(jī)構(gòu)的模式上把握集權(quán)與分權(quán)的界定 從母子公司權(quán)力分配上把握集權(quán)與分權(quán)界限,發(fā)達(dá)國家大企業(yè)（集團(tuán)）組織體制的主要類型和特點(diǎn),控股公司結(jié)構(gòu)（Holding Company,簡稱H型結(jié)構(gòu)）： 幾乎沒有集中控制的體制。設(shè)置一個(gè)小型的總辦事處，負(fù)責(zé)集團(tuán)的采購和銷售；但每個(gè)成員企業(yè)仍有很大的決策空間，統(tǒng)一調(diào)配資源。 形成于19世紀(jì)后期，為避免產(chǎn)品市場無序競爭而組建。

2、集權(quán)的、按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)（Unitary Structure, 簡稱U型結(jié)構(gòu)）： 有龐大的總部，總部通過職能部門對下屬生產(chǎn)經(jīng)營單位實(shí)行高度集中管理，履行投資中心和利潤中心職責(zé)。子公司和生產(chǎn)經(jīng)營單位是成本中心，自主權(quán)很小。往往使總部陷于具體經(jīng)營活動(dòng)。 到1917年，美國資產(chǎn)總額在2000萬美元以上的236家大型企業(yè)中，80%采用U型結(jié)構(gòu)。,多事業(yè)部或多分支單位結(jié)構(gòu)（Multidivisional Structure, 簡稱M型結(jié)構(gòu)）。 是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，公司總部由強(qiáng)有力的總執(zhí)行人員、參謀人員和金融人員組成，設(shè)立若干職能部門，如總裁辦公室、財(cái)務(wù)部、人事部、發(fā)展部、研究機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)處理長期戰(zhàn)略

3、問題和整體協(xié)調(diào)。各事業(yè)部享有日常經(jīng)營權(quán)利。 其興起與多元化戰(zhàn)略的實(shí)行有關(guān)。在1949年幸福雜志美國500強(qiáng)工業(yè)企業(yè)中2/3以上的企業(yè)主要集中在一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域，到1969年則下降到43.1%，擴(kuò)展到相關(guān)業(yè)務(wù)的企業(yè)上升到44.5%，其余12.4%進(jìn)入到無關(guān)領(lǐng)域。與此相對應(yīng)，1949年3/4的企業(yè)通過U型結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)，20.2%為M型；1969年，只有20.4%為U型企業(yè)，79.4%的企業(yè)建立了M型結(jié)構(gòu)。 M型結(jié)構(gòu)的運(yùn)用還與跨國發(fā)展、海外擴(kuò)張的競爭格局有關(guān)。,集權(quán)型財(cái)務(wù)體制存在于相對簡單的、規(guī)模較小的集團(tuán)公司。具體形式有： 直線制結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：各級領(lǐng)導(dǎo)人直接行使對下屬公司統(tǒng)一的指揮與管理職能，不設(shè)專門的職能

4、結(jié)構(gòu)。 要求：管理者具有全面管理所屬下級的專門知識和能力。 優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡單，決策迅速，責(zé)權(quán)明確。 確定：缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者忙于事務(wù)性工作，一切由個(gè)人決定易于產(chǎn)生獨(dú)斷專行。,職能制結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：集團(tuán)公司建立必要的職能機(jī)構(gòu)分別掌握各自職能范圍的指揮權(quán)，有權(quán)對下屬公司發(fā)布命令和指示。下級不但要聽從直線上級的指揮，同時(shí)也要聽從上級職能部門的指揮。 優(yōu)點(diǎn)：照顧到專業(yè)分工，適應(yīng)了公司管理幅度擴(kuò)大的需要。 缺點(diǎn)：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)、命令不統(tǒng)一、相互協(xié)調(diào)困難，造成管理上的遲緩和混亂。,直線職能制 特點(diǎn)：管理人員分為兩類 一類擁有對下級實(shí)行指揮和命令的權(quán)力，并對該組織的工作負(fù)有全部責(zé)任的指揮人員； 一類

5、只能對下級進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，而不能直接指揮和下達(dá)命令的職能人員。 優(yōu)點(diǎn)：克服了只能只會(huì)產(chǎn)生的多頭領(lǐng)導(dǎo)，又能發(fā)揮職能人員的專業(yè)特長。 缺點(diǎn)：容易造成職能機(jī)構(gòu)橫向聯(lián)系較差的情況。,分權(quán)型財(cái)務(wù)體制存在于相對復(fù)雜的、規(guī)模較大的大型或特大型集團(tuán)公司。具體形式有： 事業(yè)部制 特點(diǎn)：把公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按產(chǎn)品或地區(qū)建立經(jīng)營事業(yè)部，各事業(yè)部在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。每個(gè)事業(yè)部是利潤中心，對母公司負(fù)有完成利潤計(jì)劃的責(zé)任。 適用范圍：經(jīng)營多樣化、規(guī)模大、市場覆蓋地區(qū)廣、產(chǎn)品品種多、市場變化快和產(chǎn)品間差別較大的集團(tuán)公司。 優(yōu)點(diǎn)：集團(tuán)公司的最高層擺脫了日常事務(wù)，能集中精力研究公司的戰(zhàn)略性問

6、題，各事業(yè)部之間的競爭有利于改進(jìn)整體效率。 缺點(diǎn)：各事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)難度大，公司和各事業(yè)部都建立職能機(jī)構(gòu)，會(huì)造成機(jī)構(gòu)重疊，加大管理費(fèi)用。,矩陣式結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：按職能劃分的縱向關(guān)系和按任務(wù)劃分的橫向關(guān)系相結(jié)合。 適用范圍：產(chǎn)品眾多、開發(fā)周期長、有重復(fù)的階段、需要多種專業(yè)知識的公司。 優(yōu)點(diǎn)：從事某一產(chǎn)品或投資項(xiàng)目的研究、設(shè)計(jì)、試制或生產(chǎn)時(shí)，能把各類專家集中在一起。 缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜，人員容易產(chǎn)生短期化的行為傾向，產(chǎn)品或項(xiàng)目經(jīng)理之間容易產(chǎn)生矛盾。,多維制結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)由三個(gè)方面組成， 即按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，形成結(jié)算中心； 按職能劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，形成專業(yè)成本中心； 按地區(qū)劃分專門機(jī)構(gòu)，形

7、成地區(qū)結(jié)算中心。 適用范圍：跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。 優(yōu)點(diǎn)：由上述三方面代表共同組成的產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷、財(cái)務(wù)工作，以利于協(xié)調(diào)關(guān)系、及時(shí)溝通信息，改進(jìn)決策質(zhì)量。,投資決策權(quán)： 集權(quán)型：有集團(tuán)公司統(tǒng)一運(yùn)用投資決策權(quán)，確定投資方向、規(guī)模，各子公司一律沒有投資權(quán)?；蜥槍Σ煌再|(zhì)的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比率適當(dāng)下放投資決策權(quán)，調(diào)動(dòng)子公司管理者的積極性，但這種限額或比率在整個(gè)集團(tuán)公司的資本總額中是微不足道的。 籌資決策權(quán) 集權(quán)型：由集團(tuán)公司對外進(jìn)行籌資，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。也可以按子公司經(jīng)營狀況制定不同的籌資政策和很低的自

8、主籌資比率。,資金控制權(quán) 集權(quán)型：集團(tuán)公司對全集團(tuán)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)通過財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部結(jié)算種方式保持嚴(yán)密的監(jiān)控；對子公司的成本費(fèi)用管理制度制訂與實(shí)施過程把握細(xì)致。 收益分配權(quán) 集權(quán)型：對于子公司的利潤分配，由集團(tuán)統(tǒng)一支配調(diào)度或采用上繳利潤比率很高等辦法。 人事管理權(quán) 集權(quán)型：可采取對子公司的財(cái)務(wù)主管人員由集團(tuán)公司統(tǒng)一委派的制度。,工資獎(jiǎng)金分配權(quán) 集權(quán)型：由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定集團(tuán)的工資獎(jiǎng)金分配比例，子公司在不違背分配原則的前提下，自行決定工資總額和分配形式。 資產(chǎn)處置權(quán) 集權(quán)型：子公司的關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物和限額以上的資產(chǎn)處置報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，其余資產(chǎn)處置可由子公司自主決定。,二、集團(tuán)公司集權(quán)與分

9、權(quán)的趨勢,集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)特征決定分權(quán)的必然性 集團(tuán)公司的規(guī)模效益、風(fēng)險(xiǎn)防范要求集權(quán)的必要性,影響母公司對子公司控制形態(tài)的因素,產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化 財(cái)務(wù)主體多元化 財(cái)務(wù)決策多層次化 投資領(lǐng)域多元化 母公司職能兩分化,1.分權(quán)的必然性,結(jié)論：分權(quán)模式能夠提高企業(yè)對市場信息反映的靈敏性和應(yīng)變性，調(diào)動(dòng)各成員企業(yè)以及各級管理者的積極創(chuàng)造能力，集團(tuán)的最高管理層人員能夠?qū)⒂邢薜臅r(shí)間和精力集中于企業(yè)中最重要的戰(zhàn)略決策問題上。但是有可能造成協(xié)調(diào)困難、集團(tuán)優(yōu)勢得不到發(fā)揮。,2.集權(quán)的必要性,取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益 人才、技術(shù)、資金、信息、物資 貫徹集團(tuán)公司的經(jīng)營信條、戰(zhàn)略計(jì)劃、方針 綜合考慮、統(tǒng)一規(guī)劃公司的稅收戰(zhàn)略 防止

10、財(cái)務(wù)失控，出現(xiàn)內(nèi)部管理的：“諸侯現(xiàn)象” 對某些企業(yè)是必需的： 新設(shè)立的企業(yè)集團(tuán)；堅(jiān)持主業(yè)經(jīng)營的企業(yè)；連鎖店等。,結(jié)論：由于集團(tuán)最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)級各級管理者的行動(dòng)，最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)資源的復(fù)合優(yōu)勢。但是，對高層管理者的要求較高，對信息傳遞與處理的要求也較高，否則有可能造成獨(dú)斷專行，缺乏靈活性和應(yīng)變能力。,3.影響母公司對子公司控制形態(tài)的因素,+,+,對集權(quán)化的影響 +：正向 -：反向 ( ):不顯著,子公司企業(yè)規(guī)模與策略 1.規(guī)模 2.競爭策略 差異化,集團(tuán)企業(yè)特征 1. 戰(zhàn)略 擴(kuò)張型 收縮型 穩(wěn)定性 2.子公司家數(shù) 3.多角化戰(zhàn)略 4.發(fā)展階段,子公司對集團(tuán)重要

11、性 1.自公司銷售額占集團(tuán)總銷售額比率 2.與其他子公司相互依賴的程度 3.子公司所具有的戰(zhàn)略意義,集團(tuán)負(fù)責(zé)人 特征 1.支配型人格 2.對子公司的熟悉程度 3.創(chuàng)業(yè)家 4.能力,集團(tuán)企業(yè)對子公司控制形態(tài),子公司負(fù)責(zé)人的特征 1.資歷 （1）在集團(tuán)內(nèi)年數(shù) （2）擔(dān)任現(xiàn)職時(shí)間 2.家族成員,子公司其他特征 1.子公司設(shè)立時(shí)間 2.集團(tuán)對子公司持股比率 3.制造業(yè) 4.股票上市,(+),+,+,+,+,+,+,+,+ + + +,(-) (+) (+),-,(+),(-),+,企 業(yè) 規(guī)模,企 業(yè) 歷 史,創(chuàng)始,成熟,成長動(dòng)力來源,成長危機(jī)來源,小型,大型,三、集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體制具體安排,財(cái)務(wù)組織與

12、功能的設(shè)計(jì) 對子公司投資活動(dòng)的控制 對子公司籌資活動(dòng)的控制 內(nèi)部利潤分配的控制 資金調(diào)度與控制 資本運(yùn)營 增強(qiáng)財(cái)務(wù)整體性與凝聚力,1.財(cái)務(wù)組織與功能的設(shè)計(jì),分層財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu) 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部：集團(tuán)公司作為投資，掌握資金融通權(quán)、投資審批權(quán)、重大經(jīng)營活動(dòng)協(xié)調(diào)權(quán)及制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。 下屬全資子公司、控股子公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，具體承擔(dān)本單位的日常會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作，即為本單位服務(wù)、對集團(tuán)公司負(fù)責(zé)。 各層次的財(cái)務(wù)管理部門內(nèi)的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)人員。 集團(tuán)財(cái)務(wù)職能 預(yù)算管理職能 理財(cái)職能：籌資、投資、資金調(diào)度 戰(zhàn)略規(guī)劃職能 財(cái)務(wù)監(jiān)控職能 集團(tuán)公司對子公司的財(cái)務(wù)控制 向全資子公司委派

13、財(cái)務(wù)主管人員； 對控股子公司的財(cái)務(wù)主管人員有確定權(quán)，財(cái)務(wù)監(jiān)督可以通過定期委派專人對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)的形式進(jìn)行； 對參股公司，財(cái)務(wù)控制職能的形式較弱，對財(cái)務(wù)管理人員的管理權(quán)限較小。,2.對子公司投資活動(dòng)的控制,明確集團(tuán)公司的投資戰(zhàn)略意圖和基本原則 合理確定子公司投資決策權(quán)限范圍 投資可行性研究及決策機(jī)制控制 投資方案實(shí)施中的財(cái)務(wù)跟蹤調(diào)查 分析原因、作出改進(jìn)或推出的戰(zhàn)略分析 績效考評與獎(jiǎng)懲,3.對子公司籌資活動(dòng)的控制,確定合適的資本結(jié)構(gòu)，在適當(dāng)?shù)南薅葍?nèi)運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿。 籌資額、籌資方式的選擇 籌資方案實(shí)施過程中的財(cái)務(wù)控制,母公司,子公司,孫公司,4.內(nèi)部利潤分配的控制,行使審查下屬企業(yè)的利潤分配方

14、案的權(quán)力 結(jié)合利潤上繳與以資本效益為基礎(chǔ)的激勵(lì)和約束機(jī)制 防止集團(tuán)公司和下屬公司的重要管理人員行為短期化，實(shí)行以業(yè)績評價(jià)為基礎(chǔ)的年薪制或延期支付等形式。,5.資金調(diào)度與控制,原則 集中性、時(shí)機(jī)性、協(xié)同性、權(quán)變性、求利性 方法 關(guān)聯(lián)交易及內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的設(shè)計(jì) 選擇貨幣資金控制模式 統(tǒng)收統(tǒng)支 撥付備用金 設(shè)立結(jié)算中心 設(shè)立內(nèi)部銀行 設(shè)立財(cái)務(wù)公司,6.資本運(yùn)營,現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營是商品經(jīng)營、貨幣經(jīng)營、資本經(jīng)營三方面的統(tǒng)一，應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)好三者的關(guān)系。 商品經(jīng)營是基礎(chǔ) 貨幣經(jīng)營是補(bǔ)充 資本經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)極大，必須嚴(yán)加控制，根本目的是為了推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 資本經(jīng)營的方法 上市 兼并與收購 股權(quán)重組 剝離與分

15、立 產(chǎn)權(quán)置換 合資合作,7.增強(qiáng)財(cái)務(wù)整體性與凝聚力,股權(quán)紐帶 戰(zhàn)略紐帶 商品紐帶 技術(shù)紐帶 協(xié)議紐帶 預(yù)算紐帶 人事紐帶,四、集團(tuán)會(huì)計(jì)控制,目標(biāo) 為集團(tuán)及成員企業(yè)的信息使用者提供決策有用信息 為集團(tuán)管理當(dāng)局實(shí)施集團(tuán)管理提供完善的事前、事中、事后會(huì)計(jì)信息 內(nèi)容 建立實(shí)施企業(yè)集團(tuán)的會(huì)計(jì)事前預(yù)報(bào)編制制度 建立健全企業(yè)集團(tuán)的責(zé)任會(huì)計(jì)制度 定期編制合并報(bào)表并分析關(guān)聯(lián)方交易 建立健全企業(yè)集團(tuán)分行業(yè)、分地域、分產(chǎn)品及分核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的多種分部會(huì)計(jì)報(bào)告制度 擴(kuò)展信息提供的范圍，在提供確定會(huì)計(jì)信息的基礎(chǔ)上，提供非財(cái)務(wù)信息與不確定信息。,五、集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)控制度,范圍 以核心企業(yè)集團(tuán)公司與其全資子公司作為主要監(jiān)

16、控對象 集團(tuán)公司控制的所有資公司（包括二級、三級子公司）均應(yīng)納入監(jiān)控范圍 監(jiān)控體系設(shè)置,集團(tuán)公司,監(jiān)控總部,控股參股公司,全資子公司,股東大會(huì),監(jiān)事會(huì),董事會(huì),審計(jì)委員會(huì),總經(jīng)理層,審計(jì)部,分公司經(jīng)理層,監(jiān)事會(huì),董事會(huì),審計(jì)委員會(huì),總經(jīng)理層,審計(jì)部,分公司經(jīng)理層,注： 實(shí)線為監(jiān)控責(zé)任關(guān)系，上報(bào)監(jiān)控結(jié)果； 虛線為業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系，匯報(bào)監(jiān)控工作。,集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的功能 內(nèi)部審計(jì)是集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)之一，屬于會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)的范圍。 內(nèi)容： 對業(yè)務(wù)和過程的實(shí)時(shí)控制子系統(tǒng)； 對未來事務(wù)和行為的預(yù)控子系統(tǒng)。 功能： 對集團(tuán)的資產(chǎn)運(yùn)營情況執(zhí)行全方位的審計(jì)； 對集團(tuán)各子公司生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃完成情況的審計(jì)； 對重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行全

17、過程審計(jì)。,六、我國企業(yè)集團(tuán)體制的改革與完善,公司治理結(jié)構(gòu)的改革與完善 股權(quán)結(jié)構(gòu)改造； 完善董事會(huì)的構(gòu)成與職能的行使： 設(shè)立專業(yè)委員會(huì)，如財(cái)務(wù)審計(jì)委員會(huì)、投融資委員會(huì)等； 加強(qiáng)對執(zhí)行人員的監(jiān)督審核力度； 強(qiáng)化信息披露工作。 經(jīng)理人員的選聘、報(bào)酬機(jī)制；,我國企業(yè)集團(tuán)體制的改革與完善（續(xù)）,集團(tuán)組織體制設(shè)計(jì) 集團(tuán)總部的職能與機(jī)構(gòu)設(shè)置 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和監(jiān)督實(shí)施功能； 營銷功能； 資產(chǎn)經(jīng)營功能； 技術(shù)創(chuàng)新功能； 金融功能。 集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)的關(guān)系 合理解決集權(quán)與分權(quán)管理； 沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但應(yīng)當(dāng)遵循“有控制的分權(quán)”這一原則。 集團(tuán)總部對分支機(jī)構(gòu)的控制方式 總部對分支機(jī)構(gòu)業(yè)績的有效評價(jià)和監(jiān)督是整個(gè)企業(yè)（集團(tuán)）順利運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。可以依據(jù)歷史水平、總部與分支機(jī)構(gòu)商議結(jié)果、建立專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)業(yè)績評價(jià)。 集團(tuán)對子公司的評價(jià)、監(jiān)督和控制主要采用股權(quán)控制、財(cái)務(wù)控制、人事控制和制度控制等手段。,母公司職能兩分化,自