企業(yè)PMO項目管理辦公室研究：創(chuàng)建高效的PMO

1、創(chuàng)建高效的PMO,黃雪斌 高級工程師/PMP/MSF Practitioner 微軟全球技術中心,日程,項目管理概述 PMO的職責 創(chuàng)建PMO的準備 總結,日程,項目管理概述 PMO的職責 創(chuàng)建PMO的準備 總結,什么是項目管理,什么是項目？,為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或結果而進行的一次性努力,什么是項目管理？,把知識、技能、工具和技術應用于項目各項活動之中，以實現(xiàn)或超過項目干系人對項目的要求和期望。,什么時候需要項目管理,不是只有大型項目才需要項目管理 幾乎所有人都同意那些超大規(guī)模的、耗資巨大的、及其復雜的、需要多方協(xié)作的項目需要項目管理 其實，“Everything in your life

2、is a project” 做正確的事 將事情做正確,如何做好項目管理,增加價值而不是負擔 Enough is enough 合適的工具/流程 關注重點,避免官僚作風和形式主義！,如何做好項目管理,對項目經(jīng)理而言 學習項目管理的知識 使用合適的工具、模版 在實踐中不斷提高 對企業(yè)而言 規(guī)范項目管理的流程 提供項目管理的支持 進行項目管理的控制 根據(jù)需要，設置項目管理辦公室,日程,項目管理概述 PMO的職責 創(chuàng)建PMO的準備 總結,先看幾張報表,來源： Turn Your PMO Into A Center Of Excellence, October 2002, Forrester,先看幾張報

3、表,來源： Turn Your PMO Into A Center Of Excellence, October 2002, Forrester,先看幾張報表,來源： Turn Your PMO Into A Center Of Excellence, October 2002, Forrester,什么是PMO,PMO不是Watchdog！,什么是PMO,PMO的三類職責 識別和培養(yǎng)項目經(jīng)理 為項目經(jīng)理提供支持 管理項目經(jīng)理,識別項目經(jīng)理,怎樣算是一個好的項目經(jīng)理？ 和其他職位一樣，項目經(jīng)理需要具體一系列的技能以及應有的態(tài)度 技能是可以學的，態(tài)度很難教會,Attitude is everyt

4、hing!,識別項目經(jīng)理,優(yōu)秀項目經(jīng)理的特征 做事投入 專注的精神 促進發(fā)展的能力 注意細節(jié)的能力 做決策的能力 授權的能力 做事有勇氣 主動地和他人溝通 識別和關注重點的能力 評估之后再做判斷,培養(yǎng)項目經(jīng)理制定培訓計劃,項目經(jīng)理的知識體系 項目管理知識 應用領域知識 通用管理知識,參考：微軟的程序經(jīng)理培訓,培養(yǎng)項目經(jīng)理Mentoring,On Job Mentoring,項目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展,項目總監(jiān),團隊主管,項目主管,項目經(jīng)理,高級項目經(jīng)理,支持項目經(jīng)理：建立項目管理流程,根據(jù)現(xiàn)有的標準加以改進 PMI MSF RUP CMM XP 需要建立的流程 團隊模型 開發(fā)流程（主要的里程碑以及交付

5、成果） 源代碼管理，Bug管理，每日構造 適用的才是最好的,支持項目經(jīng)理：項目管理軟件,Must Have 微軟Office (Outlook, Word, Excel, PowerPoint) 基于Web的團隊協(xié)作工具 項目日程、PERT/甘特圖工具（如MS Project） 保障Internet接入和Email的使用 版本控制工具 Bug管理工具（最好是基于Web的）,支持項目經(jīng)理：項目管理軟件,Could Have 風險跟蹤工具 變更管理工具 全程需求管理工具(Rational RequisitePro) 估算工具(CHECKPOINT, ESTIMACS, SLIM) 資源管理工具,支

6、持項目經(jīng)理：項目管理文檔模板,參考：MSF Version 3.0 模版 構思階段 計劃階段 開發(fā)階段 穩(wěn)定階段 部署階段,支持項目經(jīng)理：提供中心信息系統(tǒng),保存各個項目的交付成果 進行數(shù)據(jù)收集，提供歷史數(shù)據(jù)查詢 建立企業(yè)項目管理的知識庫，供項目經(jīng)理參考 風險管理列表 項目總結報告 更多的工具和模版的收集 ,支持項目經(jīng)理：其他,為項目中遇到的問題提供提交途徑 建立啟動和結束項目的標準 提供項目范圍變更管理的機制 跟蹤項目進程，審查項目階段性交付成果，對遇到問題的項目經(jīng)理提供幫助 建立定義各個項目優(yōu)先權的機制，合理使用PMO資源,項目經(jīng)理的管理和控制,提供項目全程的跟蹤和管理 為項目經(jīng)理分配項目

7、制定項目交付成果的標準，審查和評估項目交付成功的質量,增加價值而不是負擔 Enough is enough,關注的重點,項目計劃和日程 項目狀態(tài)報告 以完成的工作，下一階段的工作 進度、預算的跟蹤（掙值報告） Bug狀態(tài)和走勢，測試用例報告 主要的項目問題和風險 項目的變更,日程,項目管理概述 PMO的職責 創(chuàng)建PMO的準備 總結,確定項目管理的水平,誰來管理項目？ 項目經(jīng)理有哪些正規(guī)的培訓？ 項目計劃的完善程度？ 如何匯報項目狀況？ 如何產(chǎn)生項目管理的交付成果? 項目經(jīng)理是否有完善的培訓計劃？ 項目經(jīng)理是否有正規(guī)的職業(yè)發(fā)展道路？,確定項目管理的水平,Level 1 沒有項目管理，除了一個大致

8、的項目完成日期，沒有正式的具體的項目計劃，沒有項目狀況報告，沒有項目管理的交付成果，在整個組織中沒有項目管理的職能，沒有項目管理培訓和職業(yè)發(fā)展之路 Level 2 項目管理由其他經(jīng)理兼任，對項目中一些主要的活動大致的估計完成時間，只有口頭的項目狀態(tài)報告，只有管理層要求的時候才會準備相應的項目交付成果 Level 3 團隊中有人對項目進行關注和預測，其他同Level 2,確定項目管理的水平,Level 4 開始正式形成項目管理這個職責，正式指定項目經(jīng)理，但項目經(jīng)理同時也是一個普通的負責具體項目工作的團隊成員 Level 5 項目由專職的項目經(jīng)理負責，項目計劃中包括了項目范圍中所有的活動，項目狀態(tài)

9、報告是定期的、固定的 Level 6 項目經(jīng)理使用標準的模板撰寫項目文檔，如項目計劃。有正式的項目經(jīng)理培訓以及輔導,確定項目管理的水平,你處于什么樣的位置?,創(chuàng)建PMO的準備,了解現(xiàn)在的情況：目前項目管理的能力如何？ 決定創(chuàng)建一個項目管理辦公室 對上述決定進行進一步的調整，考量PMP的作用和成本 識別項目管理候選人 識別項目管理輔導員（Mentor） 準備項目管理的基本工具和文檔模版 培訓項目經(jīng)理工具的使用以及相關的技術 給項目經(jīng)理分配項目，及時進行跟蹤 在整個組織建立項目審查的機制 逐漸引進更多的項目標準和模版 培訓項目經(jīng)理的管理技巧 定義項目的優(yōu)先級別 制訂項目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展路線,PMO的人選,PMO可能包含以下職位： PMO總經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目檔案經(jīng)理 工具管理員 資源經(jīng)理,PMO項目計劃,創(chuàng)建PMO本身也是一個項目，需要很好的進行管理