杰克.韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù).ppt

1、杰克.韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),目錄 一、前言 二、理念篇 三、領(lǐng)導(dǎo)篇 四、經(jīng)營篇 五、尾聲,目錄 一、前言 二、理念篇 三、領(lǐng)導(dǎo)篇 四、經(jīng)營篇 五、尾聲,“人們都說，在美國有兩個地方是CEO的搖籃，一個是GE，另一個是麥肯錫?！?美國商業(yè)周刊,“我們并不稱自己是世界管理思想的開創(chuàng)者，但我們敢稱自己是最渴望追求偉大點子的人。不論這些點子的來源如何，只要是好點子，我們都極力歡迎。我們毫不膽怯地采納并應(yīng)用這些新點子?！?GE公司首席執(zhí)行官 Jack Welch,杰克韋爾奇簡介,杰克韋爾奇于1935年11月19日生于美國的馬薩諸塞州。 1960年畢業(yè)于伊利諾斯州立大學(xué)，獲化學(xué)博士學(xué)位。畢業(yè)后，即進入通用電氣公

2、司塑膠事業(yè)部。 1971年底，韋爾奇成為通用電氣公司化學(xué)與治金事業(yè)部總經(jīng)理. 1979年8月成為通用公司副董事長。 1981年4月，年僅45歲的杰克韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。 2001年9月7日，杰克韋爾奇在公司董事會上正式宣布退休。,主要業(yè)績,在杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的20年時間內(nèi)，通用電氣公司取得了非常輝皇的業(yè)績。 市值從1981年120億美元增長到現(xiàn)在的4000億美元。 銷售收入從1981年的272億美元增長到2000年的1299億美元。 凈利潤從16億美元增長到2000年的127億美元。 股東投資回報率平均每年為23%。,課前總自檢,您認為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在管

3、理中會遇到哪些關(guān)鍵問題？,分組討論:,怎樣才能找到德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人？ 如何讓企業(yè)的中下層領(lǐng)導(dǎo)乃至全體員工分擔(dān)企業(yè)發(fā)展所面臨的挑戰(zhàn)和壓力？ 老總要是看不準(zhǔn)方向，企業(yè)就會大起大落。怎樣防止這種情況的發(fā)生？ 如何讓員工具有主動性，沒有領(lǐng)導(dǎo)督促，他們也能非常努力地工作？ 我們有很多經(jīng)理都還缺少管理知識和經(jīng)驗，但又找不到更合適的領(lǐng)導(dǎo)。 只有發(fā)獎金才能調(diào)動人員的積極性。但后果是對獎金的期望越來越高，甚至不給獎金就沒有干勁。 老總不得不什么都管，否則很容易出亂子。,目錄 一、前言 二、理念篇 三、領(lǐng)導(dǎo)篇 四、經(jīng)營篇 五、尾聲,領(lǐng)導(dǎo)秘訣1 率先變革：否則就太遲了,變化正在以比企業(yè)反應(yīng)更快的速度發(fā)生著。 G

4、E必須主動變革，以適應(yīng)新的市場環(huán)境，否則就會 成為別人手下的敗將 杰克。韋爾奇,理念篇,關(guān)于變革的理念： 告誡員工要居安思危 我們要忘記過去的輝煌 把每一天都視為你到任的第一天,理念篇率先變革,變革要主動和超前 到了不得不變革的時候已經(jīng)是太晚了 任何時候一定有人在進行變革，你不變就會與別人拉開距離 不應(yīng)把變革看成是一種威脅，變革帶來的是新的發(fā)展機會,視變革為機會（Change is Opportunity）,理念篇率先變革,關(guān)于變革的實踐： 對經(jīng)營理念的變革 重新定義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo) 對GE組織的變革 實施了一系列新的戰(zhàn)略,理念篇率先變革,對經(jīng)營理念的變革 數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景 面對現(xiàn)實 追求卓越,理念

5、篇率先變革,為什么必須是第一或者第二？ 沒有競爭力就不應(yīng)該去競爭！ 努力作出更好的選擇了嗎？ 不要處在隨時有可能被淘汰的行列。 不是第一或者第二怎么辦？ 整治（Fix）：調(diào)整發(fā)展方向，找出一條新的發(fā)展道路 出售（Sell）：盡可能尋找一條“1+1=3”的出路 關(guān)掉（Close）：長痛不如短痛，爭取主動,數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景 （No.1 or No.2）,理念篇率先變革,重新現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)定義 管得越少越好 以人為本 領(lǐng)導(dǎo)要做傳道士 領(lǐng)導(dǎo)要身體力行,理念篇率先變革,對GE公司的組織變革 扁平化 無邊界 群策群力 管理運營系統(tǒng),理念篇率先變革,實施了一系列新的戰(zhàn)略 從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型 全球化戰(zhàn)略

6、 六西格瑪戰(zhàn)略 電子商務(wù)戰(zhàn)略,理念篇率先變革,中國企業(yè)的反思,經(jīng)營理念是否適合市場需要 要有一個變革的規(guī)劃 要有一個主動變革的姿態(tài)和行動 要有不斷變革的決心和行動,理念篇率先變革,心得體會,理念篇,領(lǐng)導(dǎo)秘訣2 面對現(xiàn)實：看到事物的本質(zhì),我們必須在整個公司提倡和灌輸一種觀念，營造一種 氣氛，以鼓勵公司的每一位員工都能夠以面對現(xiàn)實的 態(tài)度看待問題，并以面對現(xiàn)實的態(tài)度解決問題，堅決 避免那種自以為是、主觀專橫的處理問題的態(tài)度和方式 杰克。韋爾奇,什么是“面對現(xiàn)實”,面對現(xiàn)實就是在思考一切經(jīng)營問題的時候，要從 當(dāng)前企業(yè)和市場的實際出發(fā)，而不是從主觀愿望 出發(fā)來考慮、研究問題并進行決策。,理念篇面對現(xiàn)實

7、,大部分經(jīng)理和企業(yè)家都有樂觀估計形勢的傾向；很多還抱有僥幸心理 只有做好充分的調(diào)查研究，才有可能制定出致勝的戰(zhàn)略 在同樣的信息面前，人們可能得出的商業(yè)結(jié)論都是大同小異的,面對現(xiàn)實（Face Reality） 面對嚴酷的真正的現(xiàn)實，而非曾經(jīng)發(fā)生過或是自己希望看到的“現(xiàn)實”,理念篇面對現(xiàn)實,面對現(xiàn)實整頓GE業(yè)務(wù),整頓那些做不到數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù),理念篇面對現(xiàn)實,出售中央空調(diào)業(yè)務(wù)部門,韋爾奇出售中央空調(diào)業(yè)務(wù)的舉措，給GE員工帶來莫大的心理地震。 中央空調(diào)業(yè)務(wù)部門規(guī)模不大，只有3個工廠和2300名員工，而且盈利能力也十分有限。盡管該業(yè)務(wù)部門設(shè)在GE的中心地帶，但它實在不能跟GE的其它業(yè)務(wù)部門相比它的市場占

8、有率只有10%，完全無法掌握自己的命運。而且，由于市場份額低，中央空調(diào)業(yè)務(wù)部門根本不能獲得好的分銷渠道以及獨立的承包商，只能把GE品牌的產(chǎn)品賣給地方上小的分銷商，由他們負責(zé)安裝。結(jié)果，用戶把安裝中出現(xiàn)的問題以及對安裝服務(wù)的不滿，全都傾倒在GE的賬上。 1982年年中，韋爾奇把中央空調(diào)業(yè)務(wù)部以1.35億美元的價格出售給了特蘭尼公司，該公司在空調(diào)業(yè)務(wù)市場上占據(jù)主導(dǎo)地位。這樁交易，對GE，對特蘭尼都是一個雙贏局面。 出售交易完成一個月之后，韋爾奇和空調(diào)業(yè)務(wù)部門的部門經(jīng)理有過一次電話聯(lián)系。這位經(jīng)理非常愉快地告訴韋爾奇，他現(xiàn)在感覺好極了，已經(jīng)完全沒了GE旗下時那種“孤兒”的感覺。 這位經(jīng)理的話更加堅定了

9、韋爾奇推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的決心。 韋爾奇知道要使GE強大起來，需要能夠獨自生存的強大業(yè)務(wù)。如果他不能調(diào)整某個業(yè)務(wù)，他就關(guān)閉或出售它，即便是公司最神圣的業(yè)務(wù)。,案例：,面對現(xiàn)實發(fā)起戰(zhàn)略行動,80年代末期群策群力計劃 90年代中期六西格瑪質(zhì)量管理戰(zhàn)略 90年代末期互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，“發(fā)展你的業(yè)務(wù).com”,理念篇面對現(xiàn)實,面對現(xiàn)實 永不滿足,韋爾奇承認自己最大的失誤就是沒有能夠以最快 的速度對GE實施變革 退休前收購霍尼維爾，為此推遲退休半年,理念篇面對現(xiàn)實,中國企業(yè)的差距,面對現(xiàn)實采取回避的態(tài)度 總是從上級領(lǐng)導(dǎo)愿望出發(fā) 看到現(xiàn)實卻采取悲觀主義,理念篇面對現(xiàn)實,實事求是經(jīng)營理念 積極進取經(jīng)營態(tài)度,理念

10、篇面對現(xiàn)實,簡略分析太平人壽面對什么樣的現(xiàn)實， 并制定戰(zhàn)略行動與改進計劃,分組討論:,理念篇面對現(xiàn)實,理念篇,領(lǐng)導(dǎo)秘訣3 追求卓越：準(zhǔn)備挑戰(zhàn)極限,要相信，員工的潛能絕對超乎你的想象，只要你肯挖掘，你就會得到一筆驚人的財富 杰克。韋爾奇,讓每個人都付出150%的努力,step1可達到的、合理的業(yè)績目標(biāo) Step2設(shè)定更高、盡可能高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo),理念篇追求卓越,追求過程的卓越,財務(wù)目標(biāo)的卓越,工作流程的卓越,理念篇追求卓越,對成績及時鼓勵,便條 獎金,理念篇追求卓越,中國企業(yè)的反思,要深入研究我們當(dāng)前的工作，員工有多大潛力 根據(jù)員工的潛力設(shè)定卓越的目標(biāo) 要及時承認和鼓勵一些下屬 在內(nèi)部培育一種追求卓

11、越的文化氛圍,理念篇追求卓越,目錄 一、前言 二、理念篇 三、領(lǐng)導(dǎo)篇 四、經(jīng)營篇 五、尾聲,領(lǐng)導(dǎo)秘訣4 管得越少越好：領(lǐng)導(dǎo)而不是管理,領(lǐng)導(dǎo)篇,無能的管理者摧毀工作，他們是企業(yè)的、同時也是工作的殺手。 杰克。韋爾奇,領(lǐng)導(dǎo)要有激情,領(lǐng)導(dǎo)要有“4E”條件,領(lǐng)導(dǎo)篇領(lǐng)導(dǎo),Energy（精力） Energize（激勵） Edge（決斷力） Execution（實施力）,P（passion）激情,領(lǐng)導(dǎo)篇領(lǐng)導(dǎo),巨大的個人能量對于行動有強烈的偏愛，干勁十足。意味著不屈服于逆境，不懼怕變化，不斷學(xué)習(xí)，積極挑戰(zhàn)新事物的充滿活力的人才。 激勵和激發(fā)他人的能力。能夠活躍周圍的人，善于表達和溝通自己的構(gòu)想與主意。 競爭精

12、神、自發(fā)的驅(qū)動力、堅定的信念和勇敢的主張。堅定的意志與注意力，有時還要有清除那些礙手礙腳的人的勇氣。 提交結(jié)果，能夠?qū)?gòu)想與結(jié)果聯(lián)系起來。不僅僅是口頭說說就完了，將構(gòu)想變成切實可行的行動計劃并能夠直接參與和領(lǐng)導(dǎo)計劃的實施。,Energy 精力活力 Energizer 鼓動力 Edge 決斷力 Execution 實施力,13條領(lǐng)導(dǎo)信條,正直值得信任 商業(yè)敏銳對商業(yè)有著靈敏的嗅覺及知道如何掙錢 全球思維 客戶聯(lián)系理解并預(yù)期客戶需求 引入變革歡迎變革，憎惡官僚主義 謙遜而又自信有點幽默感,廣開言路，作好的聽眾 團隊組織者 圍繞企業(yè)目標(biāo)重組力量的能力 動員和激勵高水準(zhǔn) 富有感染力的熱情能夠引發(fā)組織的

13、潛能和發(fā)掘組織的潛力 實現(xiàn)盈力目標(biāo) 樂于此道,領(lǐng)導(dǎo)要懂得激勵,給別人夢想,領(lǐng)導(dǎo)篇領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)激勵的要點,為組織提出戰(zhàn)略目標(biāo) 向下屬描述戰(zhàn)略愿景 要激勵有才干的員工,領(lǐng)導(dǎo)篇領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)要抓主要矛盾,提出正確的問題 抓主要的問題和矛盾,領(lǐng)導(dǎo)篇領(lǐng)導(dǎo),“人們都說，在美國有兩個地方是CEO的搖籃，一個是GE，另一個是麥肯錫?！?美國商業(yè)周刊,The art of managing and leading comes down to a simple thing, determining and facing reality about people, situations, products, and th

14、en acting decisively and quickly on that reality. 管理和領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)可以總結(jié)為這樣簡單的一件事情: 看清并面對現(xiàn)實關(guān)于人、形勢、產(chǎn)品的事實，然后根據(jù)事實，快速果斷地采取相應(yīng)的行動。 GE公司首席執(zhí)行官 Jack Welch,領(lǐng)導(dǎo)篇領(lǐng)導(dǎo),Jack Welch 經(jīng)常要問: 過去三年你的競爭對手做了什么？ 過去三年你做了什么？ 他們今后可能會怎樣打擊你？ 你計劃怎樣來反擊？,領(lǐng)導(dǎo)篇領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)要懂得授權(quán),把決策權(quán)盡可能下放給那些做事的人,領(lǐng)導(dǎo)篇領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎么做,正確定位自己的角色，即提出目標(biāo)，激勵他人 思路要清晰，明確自己的工作重點和關(guān)鍵 要用4個E

15、的標(biāo)準(zhǔn)要求自己 要善于授權(quán)，發(fā)揮大家的力量,領(lǐng)導(dǎo)篇領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)秘訣5 以人為本：造就一支全明星團隊,領(lǐng)導(dǎo)篇,我不怎么懂得造飛機發(fā)動機，也不懂得電視行業(yè)，但是我知道怎樣選拔合適的人到合適的崗位。 杰克。韋爾奇,用公司價值觀衡量管理者,GE 的核心價值觀 堅持誠信 注重業(yè)績 渴望變革,領(lǐng)導(dǎo)篇以人為本,韋爾奇區(qū)分的四類領(lǐng)導(dǎo),認可公司價值觀，且能做出突出業(yè)績 不能完成任務(wù)或目標(biāo)，但是認同公司價值觀 既不能完成任務(wù)或目標(biāo)，也不認同公司價值觀 能完成任務(wù)或目標(biāo)，卻不認同公司價值觀,領(lǐng)導(dǎo)篇以人為本,用嚴格區(qū)分的辦法考核管理者,10%淘汰率 活力曲線,領(lǐng)導(dǎo)篇以人為本,具有正確的價值觀,模范人物,優(yōu)秀業(yè)績者,邊緣

16、人物,低效率者,100%,100%,50-60%,無,無,期權(quán) 獎勵,A類型,B類型,C類型,重用A類 培養(yǎng)B類 去除C類,人員 比例,20%,70%,10%,領(lǐng)導(dǎo)篇以人為本,A類員工： 他們激情滿懷，勇于任事，思想開闊、富有遠見。 他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的 人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時還使企業(yè)經(jīng)營 充滿情趣。 B類員工： 公司的主體，也是業(yè)務(wù)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵 C類員工： 不能勝任自己工作的人。,人才的開發(fā)，其嚴謹性不亞于產(chǎn)品的開發(fā) 不要把精力放在把C類人員變成B類，應(yīng)該把精力放在把B類人員變成A類 雖然各年都要找出10%的C類人員會變得越來越困難，但這樣做將使我們的

17、團隊變得越來越優(yōu)秀,“GE 是一家學(xué)習(xí)型的企業(yè)，我們當(dāng)今真正的核心競爭力并不在制造業(yè)或者服務(wù)業(yè)方面，而是在全世界范圍內(nèi)吸引和培育全球最優(yōu)秀的人才，并進一步激發(fā)他們努力地去學(xué)習(xí)，爭創(chuàng)出色的業(yè)績和把事情做得更好?！?GE公司首席執(zhí)行官 Jack Welch,找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮 提拔和獎勵你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營企業(yè) 毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點的公司 杰克韋爾奇,領(lǐng)導(dǎo)篇以人為本,用有效的機制培養(yǎng)管理者,培訓(xùn)中心 師傅帶徒弟,領(lǐng)導(dǎo)篇以人為本,領(lǐng)導(dǎo)秘訣6 傳道士精神：不倦的思想傳播者,我的主要工作是去挖

18、掘一些很棒的想法，擴張他們，并以光速般的速度將他們推廣到企業(yè)中的每一個角落。 杰克。韋爾奇,領(lǐng)導(dǎo)篇,花時間與員工溝通,順暢的溝通敏銳的應(yīng)變,領(lǐng)導(dǎo)篇傳道士,舍得花時間與人相處，與員工溝通 在公司建立起一種非正式溝通的企業(yè)文化 任何人都可能收到韋爾奇的電子郵件 特別關(guān)心體貼下屬,計算一下，你每周和下屬或同事溝通的 時間有多少？采用的那種方式？你認為 那些是必要的？那些還不夠？如何提高？,自檢,克勞頓村的思想傳播,領(lǐng)導(dǎo)篇傳道士,不停的與個層面員工討論 提出問題,傳播好思想,特魯特矩陣,領(lǐng)導(dǎo)篇傳道士,目錄 一、前言 二、理念篇 三、領(lǐng)導(dǎo)篇 四、經(jīng)營篇 五、尾聲,領(lǐng)導(dǎo)秘訣7 無邊界,經(jīng)營篇,我們的目標(biāo)是：每天發(fā)現(xiàn)一個更好的辦法。 杰克。韋爾奇,宣講好學(xué)精神,學(xué)習(xí)最好的思想、分享最好的理念 強調(diào)無邊界理念,經(jīng)營篇無邊界,在公司內(nèi)部分享知識,兩個案例,經(jīng)營篇無邊界,向外部組織學(xué)習(xí),經(jīng)營篇無