多元化集團(tuán)的運(yùn)作培訓(xùn)課程(PPT 46頁(yè)).ppt

1、多元化集團(tuán)的運(yùn)作 新發(fā)展，新模式，新思考，新探索,第一，關(guān)于多元化集團(tuán)的運(yùn)作體系 第二，多元化集團(tuán)運(yùn)作模式 第三，總部與子公司（子集團(tuán))建設(shè) 第四，集團(tuán)管控子體系,一，集團(tuán)成功的終極奧秘,1，運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流，財(cái)務(wù)杠桿，質(zhì)押權(quán)，抵押權(quán)，其他融資權(quán) 2，投資權(quán)，支出權(quán)，資源配置權(quán) 3，內(nèi)部交易權(quán) 4，商機(jī)，人脈，特許，牌照，資質(zhì)，其他殼資源，無(wú)形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移應(yīng)用,子公司資源整合,一），集團(tuán)使得子公司的利潤(rùn)模式超越了單體公司,市場(chǎng)化利潤(rùn),母公司注入利潤(rùn),協(xié)同利潤(rùn),市場(chǎng)化利潤(rùn),單體公司,某集團(tuán)的子公司,二，多元化集團(tuán)化運(yùn)作的核心是有機(jī)整合,多體的有機(jī)整合：母公司異化， 子公司異化，集團(tuán)化運(yùn)作（縱+橫），,單

2、體的物理整合：個(gè)數(shù)積累，母做好出資人，子做好利潤(rùn)中心,縱向關(guān)系：治理管控，資本輸出 橫向協(xié)調(diào)：資源共享，內(nèi)部交易,投融資，決策，監(jiān)控與服務(wù)中心 控制力中心，宏觀調(diào)控，價(jià)值創(chuàng)造，,再定位 職能減少 職能增加,1，一些著名的多元化集團(tuán)的運(yùn)作,GE主攻資金密集型，創(chuàng)新周期長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)，基于產(chǎn)融結(jié)合，強(qiáng)調(diào)人才，技術(shù)，資源，企業(yè)文化，管理，品牌的高度統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)透過(guò)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，6，增長(zhǎng)程序，績(jī)效評(píng)價(jià)使得集團(tuán)有序發(fā)展。 李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)實(shí)系即追求戰(zhàn)略性投資，也常常進(jìn)行財(cái)務(wù)性投資，進(jìn)行多品牌多維度投資，更傾向于對(duì)周期互補(bǔ)的傳統(tǒng)和高科技產(chǎn)業(yè)的組合。善于以低負(fù)債率等待時(shí)機(jī)，以果斷出手進(jìn)入，追求有節(jié)奏的發(fā)展。強(qiáng)調(diào)母公司在重

3、大決策，戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措上的作為和子公司的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)作為。 復(fù)星，國(guó)民經(jīng)濟(jì)復(fù)制性投資，反周期運(yùn)作，把握中國(guó)動(dòng)力。強(qiáng)調(diào)各個(gè)子公司自主性和母公司柔性管控，咨詢型管控的統(tǒng)一 華潤(rùn)，強(qiáng)調(diào)對(duì)多元化子集團(tuán)的6S管理體系+BSC基礎(chǔ)上的投資協(xié)同，政商關(guān)系協(xié)同，企業(yè)文化協(xié)同。,三，新舊集團(tuán)理念的轉(zhuǎn)變,1、總部進(jìn)行出資人管理即可； 2、總部通過(guò)在子公司分紅獲利； 3、總部管住管牢子公司 4、集團(tuán)的戰(zhàn)略是子公司戰(zhàn)略加總； 5、派出人員只要本級(jí)利益最大化即可，進(jìn)行規(guī)范的治理運(yùn)作； 6、總部是一個(gè)精簡(jiǎn)的機(jī)構(gòu) 7、集團(tuán)重要的是資產(chǎn)；,1、不僅是出資人，還需對(duì)進(jìn)行管控； 2、總部通過(guò)組織協(xié)同效應(yīng)獲利； 3、總部管出最大價(jià)值；

4、 4、集團(tuán)整體戰(zhàn)略決定子公司戰(zhàn)略； 5、派出人員必須是總部的利益代言，還必須要有內(nèi)部程序； 6、總部必須能履行相應(yīng)功能； 7、重要的是可復(fù)制的管控體系,舊集團(tuán)理念,新集團(tuán)理念,四，集團(tuán)化運(yùn)作面臨的三大世界級(jí)難題,1，法理問(wèn)題-母子都是獨(dú)立法人，如何管控 2，運(yùn)作協(xié)同問(wèn)題-子公司運(yùn)作過(guò)程如何協(xié)同 3，外部影響力超出法理和制度以外，母公司有何外部影響力,五，建立集團(tuán)化運(yùn)作的三個(gè)維度,3，外部影響力問(wèn)題超出法理和制度以外，母公司有何外部影響力,面臨的三大世界級(jí)難題,3，外部影響力問(wèn)題宏觀管理體系的構(gòu)建,建立的三個(gè)維度,1，法理問(wèn)題-母子都是獨(dú)立法人，如何管,2，運(yùn)作協(xié)同問(wèn)題-子公司運(yùn)作過(guò)程如何控制,

5、1，針對(duì)法理問(wèn)題治理體系構(gòu)建,2，運(yùn)作協(xié)同問(wèn)題-控制體系構(gòu)建,六，集團(tuán)化運(yùn)作的三個(gè)維度的作用機(jī)制,基于出資人參與子公司治理與決策的法務(wù)體系設(shè)計(jì),針對(duì)子公司經(jīng)理層所主導(dǎo)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程的控制體系,針對(duì)子公司所在集團(tuán)整體的宏觀管理,治理,控制,宏觀管理,子公司董事會(huì)聽(tīng)話問(wèn)題,子公司經(jīng)理班子有效落實(shí)董事會(huì)決議,子公司怎么獲取額外利潤(rùn)，體外利潤(rùn),治理體系主動(dòng)設(shè)計(jì) 預(yù)埋有利條款 法理理解與應(yīng)用,治理干預(yù) 制度體系輸出 內(nèi)部控制,內(nèi)部交易體系 價(jià)值創(chuàng)造體系 資產(chǎn)與債務(wù)重組,保障利潤(rùn),獲取體內(nèi)利潤(rùn),獲取體外及額外利潤(rùn),七，集團(tuán)化運(yùn)作必須作用于集團(tuán)的優(yōu)劣勢(shì),必須發(fā)揮這些核心優(yōu)勢(shì),必須克服這些劣勢(shì),1,規(guī)模效應(yīng)(邊際

6、利潤(rùn),學(xué)習(xí)曲線,領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)) 2,范圍效應(yīng)(影響力釋放,產(chǎn)業(yè)組合,跨行業(yè)) 3,速度效應(yīng)(資金循環(huán),模式復(fù)制) 4,網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)(關(guān)聯(lián)放大,軟實(shí)力內(nèi)化) 5,協(xié)同效應(yīng)(共享,內(nèi)部交易) 6,結(jié)構(gòu)效應(yīng)(庇護(hù),多層次利潤(rùn)) 7,資本運(yùn)作效應(yīng)資本放大，產(chǎn)融結(jié)合,1, 多層次帶來(lái)的損耗 2, 多法人帶來(lái)的沖突 3，風(fēng)險(xiǎn)屏蔽和放大（速度慢下來(lái)更危險(xiǎn)） 4，信息黑洞越來(lái)越多 5，管理越來(lái)越復(fù)雜 6, 代理,監(jiān)督成本日增 7, 決策,投資,指揮,匯報(bào)鏈條過(guò)長(zhǎng),無(wú)一體化運(yùn)作理念，無(wú)整體運(yùn)作文化 只有控股權(quán)，沒(méi)有影響力 人治化操作，忽視運(yùn)作體系化，制度化建設(shè) 總部空心化,機(jī)關(guān)化,縮編化,文職化,增值服務(wù)差 漸變式建設(shè)

7、運(yùn)作體系建設(shè)，零敲碎打不成體系 控子不控孫，運(yùn)作體系無(wú)法落地 跨行業(yè),跨地域無(wú)力運(yùn)作 運(yùn)作針對(duì)事中控制多,針對(duì)事前事后少 業(yè)績(jī)管理弱,效益提升現(xiàn)瓶頸,八，集團(tuán)化運(yùn)作的九樁罪,第一，關(guān)于多元化集團(tuán)的運(yùn)作體系 第二，多元化集團(tuán)運(yùn)作模式 第三，總部與子公司（子集團(tuán))建 設(shè) 第四，集團(tuán)管控子體系,一，三維度運(yùn)作模式設(shè)計(jì),價(jià)值型治理 保障出資人利益和科學(xué) 董事會(huì)的均衡,合規(guī)型治理 符合法規(guī)、遵照制度 注重法理規(guī)定內(nèi)運(yùn)行,進(jìn)取型治理 虛化董事會(huì) 重大決策上移,調(diào)控型宏觀管理 統(tǒng)籌調(diào)配集團(tuán)資源,價(jià)值型宏觀管理 設(shè)計(jì)內(nèi)部交易機(jī)制，平衡各方資源投入與績(jī)效指標(biāo),平臺(tái)型宏觀管理 總部搭建各種戰(zhàn)略，金融，業(yè)務(wù)，監(jiān)督與

8、內(nèi)控平臺(tái),治理模式 （由弱到強(qiáng)）,控制模式 （由淺到深）,宏觀管理模式 （側(cè)重點(diǎn)不同）,針對(duì)子公司產(chǎn)權(quán)與在集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位,運(yùn)作模式,子公司產(chǎn)權(quán)狀況：全資，絕對(duì)控股，相對(duì)控股，合資，參股 在集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位：戰(zhàn)略型，準(zhǔn)戰(zhàn)略型，風(fēng)險(xiǎn)型，財(cái)務(wù)型，維持型,財(cái)務(wù)型控制 “甩手大掌柜”,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型控制 “抓兩頭帶中間”,操作型控制 “一抓到底”,戰(zhàn)略控制型控制 “抓兩頭控中間”,1，治理模式的設(shè)計(jì),合規(guī)型治理 符合法規(guī) 遵照制度 注重法理規(guī)定內(nèi)運(yùn)行,進(jìn)取型治理 治理制度安排 治理參與與推動(dòng) 董事會(huì)與經(jīng)理層關(guān)系 委員會(huì)功能 治理體系優(yōu)化,價(jià)值型治理 意圖傳遞+科學(xué)型決策 即注重意圖傳遞，也注重子公司董事會(huì)

9、的決策體系的打造,治理運(yùn)作維度如下 本級(jí)及子公司章程設(shè)計(jì) 本級(jí)及子公司三會(huì)議事規(guī)則設(shè)計(jì) 本級(jí)及子公司董事會(huì)運(yùn)作 董事會(huì)及經(jīng)理層專業(yè)委員會(huì)運(yùn)作規(guī)則設(shè)計(jì) 本級(jí)及子公司董事會(huì)與經(jīng)理層工作界面劃分 經(jīng)理層工作細(xì)則,產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),2，控制模式的設(shè)計(jì),控制維度設(shè)計(jì) 1，前控制：體系設(shè)計(jì)，制度輸出，戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算，機(jī)制設(shè)計(jì)，授權(quán) 2，中控制：運(yùn)營(yíng)，監(jiān)督，調(diào)節(jié)，能力與機(jī)制建設(shè) 3，后控制：審計(jì)，稽核，績(jī)效管理，倒逼機(jī)制,法理基礎(chǔ)-董事會(huì)對(duì)制度的設(shè)計(jì),運(yùn)作方式,2.1，針對(duì)不同戰(zhàn)略定位子集團(tuán)（子公司）的控制,母公司,前控制,基于法理權(quán)力的延伸，通過(guò)子公司董事會(huì)行使的子公司體系設(shè)計(jì)權(quán)，核心結(jié)構(gòu)界定權(quán) 體系設(shè)計(jì) 制度

10、輸出 戰(zhàn)略 計(jì)劃 預(yù)算 機(jī)制設(shè)計(jì) 授權(quán),基于子公司董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層及經(jīng)營(yíng)體系的制度安排，路徑約束，標(biāo)準(zhǔn)制定之下的： 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控制 投資，融資，資金，資產(chǎn) 運(yùn)營(yíng)管理研產(chǎn)供銷 戰(zhàn)略績(jī)效管理 監(jiān)督，調(diào)節(jié) 能力與機(jī)制建設(shè),中控制,通過(guò)子公司董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)落地的對(duì)經(jīng)營(yíng)層的經(jīng)營(yíng)效果，經(jīng)營(yíng)過(guò)程，經(jīng)營(yíng)合規(guī)性的檢查，確認(rèn)和評(píng)價(jià)，應(yīng)用 審計(jì) 稽核 績(jī)效管理 倒逼機(jī)制 體系優(yōu)化,后控制,2.2，按照子公司分類進(jìn)行績(jī)效管理,某集團(tuán)根據(jù)各個(gè)子公司在企業(yè)中所處的地位將各個(gè)子公司區(qū)分為：,選擇性投資/贏利類 當(dāng)期利潤(rùn)60% 未來(lái)的經(jīng)營(yíng)成果28% 其他當(dāng)期管理指標(biāo)占12%,投資/成長(zhǎng)類 當(dāng)期利潤(rùn)40% 未來(lái)的經(jīng)營(yíng)成果48% 其

11、他當(dāng)期管理指標(biāo)占12%,單純贏利/收縮類 當(dāng)期利潤(rùn)72% 未來(lái)的經(jīng)營(yíng)成果16% 其他當(dāng)期管理指標(biāo)占12%,其它 當(dāng)期利潤(rùn)？ 未來(lái)的經(jīng)營(yíng)成果？,未來(lái)的經(jīng)營(yíng)成果： 人力資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)和執(zhí)行銷售擴(kuò)張規(guī)劃以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的加強(qiáng)等。,示例,3，宏觀管理模式的設(shè)計(jì),超越治理和控制，外部控制力,宏觀管理維度設(shè)計(jì) 控制力建設(shè)-法理外權(quán)利，社會(huì)資源動(dòng)員能力，影響力，控制力 變革與重組-產(chǎn)權(quán)，業(yè)務(wù)，機(jī)構(gòu)，債務(wù)，資產(chǎn)的重組與變革 價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值設(shè)計(jì)，價(jià)值組織，價(jià)值形成，價(jià)值分配,強(qiáng)化型宏觀管理 放大治理和控制的作用 延伸治理和控制的功能,主導(dǎo)型宏觀管理 治理與控制做不到，做不好，低效益的狀況，以宏觀管理為主

12、治理和控制無(wú)法解決的問(wèn)題，宏觀管理來(lái)解決,補(bǔ)償型宏觀管理 在一些特殊的狀況下，彌補(bǔ)治理和控制的功能不足,干預(yù)與影響,二，不同集團(tuán)形成多種集團(tuán)運(yùn)作模式形成組合,三，集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)作界面的設(shè)計(jì),下屬公司,高頻次運(yùn)營(yíng)事項(xiàng),高程序性固化標(biāo)準(zhǔn)事項(xiàng),高常態(tài)規(guī)律性事項(xiàng),高市場(chǎng)擾動(dòng)響應(yīng)事項(xiàng),主要影響因素： 集團(tuán)戰(zhàn)略 利益相關(guān)方 發(fā)展階段 管理成熟度 風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 企業(yè)文化 ,四，運(yùn)作體系構(gòu)建,營(yíng) 銷 管 控,品 牌 管 控,戰(zhàn) 略 管 控,財(cái) 務(wù) 管 控,人 資 管 控,文 化 管 控,審 計(jì) 管 控,資 產(chǎn) 管 控,供 應(yīng) 鏈 管 控,研 發(fā) 管 控,信 息 管 控,管理類運(yùn)作子體系,業(yè)務(wù)類運(yùn)作子體系,輔

13、助類運(yùn)作子體系,必管,或管,無(wú)級(jí)變速,治理+控制+宏觀管理,對(duì)子公司的運(yùn)作,對(duì)分公司的運(yùn)作,對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)作,母公司,第一，關(guān)于多元化集團(tuán)的運(yùn)作體系 第二，多元化集團(tuán)運(yùn)作模式 第三，總部與子公司（子集團(tuán))建設(shè) 第四，集團(tuán)管控子體系,一，總部建設(shè)與子公司建設(shè),打造一個(gè)能夠?yàn)樽庸敬罱ㄆ脚_(tái)，做些共性事物管理的總部 打造一個(gè)與總部有運(yùn)作關(guān)系，有分工，有互補(bǔ)的子公司 母子之間結(jié)構(gòu)越互補(bǔ)，集團(tuán)運(yùn)作質(zhì)量越高,1，關(guān)鍵是作為管理主體的總部建設(shè),總部再定位 總部組織與能力再建設(shè) 從機(jī)關(guān)型總部到經(jīng)營(yíng)型總部 總部部門設(shè)置與人力資源配置圍繞運(yùn)作能力建設(shè) 去行政化，空心化 復(fù)合型人才培育 咨詢型總部的打造,2，集團(tuán)的集約

14、化整合效應(yīng),集團(tuán)化運(yùn)作的集約效應(yīng),大宗物資的集中采購(gòu),產(chǎn)品的集中銷售,研發(fā)的集中共享,專業(yè)服務(wù)的集中共享,供應(yīng)商管理 招投標(biāo)中心,比價(jià)庫(kù) 物流體系,客戶共享 跨區(qū)域市場(chǎng),品牌移情 經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò),專利廣譜運(yùn)用 臨時(shí)矩陣團(tuán)隊(duì),平臺(tái)化、模塊化 并行項(xiàng)目管理,廣告投放 客服中心,物業(yè)管理 專家團(tuán)隊(duì),職能專才的集中共享,資金的集中使用,資本運(yùn)作 稅務(wù)籌劃,法律顧問(wèn) 人力顧問(wèn),統(tǒng)收統(tǒng)支 統(tǒng)一結(jié)算,內(nèi)部拆借 融資擔(dān)保,規(guī)模吸引力 接班人計(jì)劃,多途徑晉升通道 多元化激勵(lì)機(jī)制,審計(jì)稽核 預(yù)警機(jī)制,內(nèi)控制度 預(yù)案機(jī)制,人才梯隊(duì)的集中建設(shè),風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)的集中防范,3 ，總部創(chuàng)造價(jià)值的源泉,資金頭寸內(nèi)部調(diào)度，資金利用最大化，

15、資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化 多行業(yè)投資，熨平景氣周期和政策風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，供應(yīng)鏈內(nèi)部循環(huán) 基于價(jià)值鏈的客戶共享，單位客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)再挖掘 基于模塊化的研發(fā)設(shè)計(jì)，新產(chǎn)品新設(shè)計(jì)量產(chǎn) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)，由量變到質(zhì)變 品牌形象營(yíng)造，政府和金融機(jī)構(gòu)傾斜扶持 高精尖人才吸引力增大 先進(jìn)管理模式和文化的嫁接，帶來(lái)行為的轉(zhuǎn)變，模式的放大 信用增級(jí)，融資成本降低 品牌移情，客戶傳遞知曉成本降低 規(guī)模經(jīng)濟(jì)，固定成本投入攤薄 內(nèi)部交易和關(guān)聯(lián)轉(zhuǎn)讓，稅務(wù)籌劃降低稅負(fù) 共有性職能服務(wù)，合并人手，降低人工成本開(kāi)支 討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)，應(yīng)付帳款最大化，應(yīng)收帳款最小化 學(xué)習(xí)曲線的重復(fù)利用，降低試錯(cuò)成本,4，子公司改造,總部的制度安排和，制度

16、化干預(yù)及影響力干預(yù) 子公司之間及內(nèi)部產(chǎn)業(yè)組合 子公司專業(yè)化能力打造 子公司控制力建設(shè) 控制力建設(shè)的實(shí)現(xiàn) 宏觀調(diào)控的實(shí)現(xiàn) 價(jià)值創(chuàng)造的實(shí)現(xiàn),5，子公司的建設(shè),1，內(nèi)部組織和協(xié)作 2，專業(yè)化能力積累 3，給定資源和局限下的拓展 4，相對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)的溢出性回報(bào) 5，反向輸出母公司所需的知識(shí)，能力，最佳管理實(shí)踐 6，戰(zhàn)略性機(jī)遇研究與識(shí)別能力 7，集團(tuán)內(nèi)戰(zhàn)略定位再造能力,子公司必須全力建設(shè)幾種能力,1,主動(dòng)的配合 2,主動(dòng)分享資源 3,貢獻(xiàn)技能和知識(shí) 4,理解母公司意圖 5,搭建玻璃墻 6,培養(yǎng)信任,建立和諧的母子公司關(guān)系,1,建立負(fù)責(zé)任的好名聲 2,給予足夠的報(bào)告 3,建立對(duì)母公司的方案營(yíng)銷能力 4,促進(jìn)更

17、清晰的分權(quán) 5,成為試點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn) 6,用好例外授權(quán),子公司如何獲取更多自主權(quán),第一，關(guān)于多元化集團(tuán)的運(yùn)作體系 第二，多元化集團(tuán)運(yùn)作模式 第三，總部與子公司（子集團(tuán))建設(shè) 第四，集團(tuán)管控子體系,一，集團(tuán)管控體系運(yùn)作示意,營(yíng) 銷 管 控,品 牌 管 控,戰(zhàn) 略 管 控,財(cái) 務(wù) 管 控,人 力 資 源 管 控,文 化 管 控,審 計(jì) 管 控,資 產(chǎn) 管 控,供 應(yīng) 鏈 管 控,研 發(fā) 管 控,信 息 管 控,管理類管控子體系,業(yè)務(wù)類管控子體系,輔助類管控子體系,必管,或管,無(wú)級(jí)變速,對(duì)子公司的管控,對(duì)分公司的管控,對(duì)項(xiàng)目的管控,二，管理類管控子體系,全資，絕對(duì)控股，相對(duì)控股，合資都必管 總部抓好制度

18、安排，做好集中化操作 子公司做好配合性運(yùn)作 哪怕在參股子公司，也是極力爭(zhēng)取項(xiàng),必管,1，戰(zhàn)略管控子體系,1，集團(tuán)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略原則與政策 -制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn) -制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略, -經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及全面預(yù)算 -投資，并購(gòu)管理及決策 -內(nèi)外部資源管理與配置 2，總部承擔(dān)集團(tuán)戰(zhàn)略的組織設(shè)計(jì)，實(shí)施工作 -包括戰(zhàn)略性的改制、重組及不良資產(chǎn)處理 -培育集團(tuán)/板塊核心能力 3，子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的干預(yù)與指導(dǎo) -出臺(tái)戰(zhàn)略規(guī)劃模板與集團(tuán)戰(zhàn)略框架 -參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定 -確定績(jī)效目標(biāo)并考核 -子公司戰(zhàn)略規(guī)劃及評(píng)審，優(yōu)化 -子公司戰(zhàn)略執(zhí)行及戰(zhàn)略焦點(diǎn) 4，戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略績(jī)效管理 -戰(zhàn)略性的改制、重組、

19、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理 -變革管理,1.1，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控,公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度 公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃報(bào)告模板 子公司計(jì)劃管控上傳文件管理規(guī)范 公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)管理制度 公司偏差分析報(bào)告模板及相應(yīng)會(huì)議管理制度 公司經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告模板及相應(yīng)會(huì)議管理制度 公司目標(biāo)偏差分析及異常事件追蹤檢查制度 公司年度綜合業(yè)績(jī)考評(píng)制度(含業(yè)績(jī)合同模板),1.2，重大管控節(jié)點(diǎn)之投資管控,投資戰(zhàn)略戰(zhàn)略性投資，管理型投資，財(cái)務(wù)性投資，公司理財(cái) 投資管理體系-信息庫(kù)，篩選模板，評(píng)價(jià)指標(biāo)，設(shè)計(jì)投資方案，進(jìn)入戰(zhàn)略，持續(xù)管理 投資決策-風(fēng)險(xiǎn)，法務(wù)，人才，資本，運(yùn)營(yíng)，壁壘 投資績(jī)效評(píng)價(jià)-回報(bào)，風(fēng)險(xiǎn)，平臺(tái)，邊際收益 投資能力建設(shè)-發(fā)現(xiàn)，進(jìn)入，

20、經(jīng)營(yíng)，退出 風(fēng)險(xiǎn)管理體系-風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng),2，財(cái)務(wù)管控子體系重點(diǎn)事項(xiàng),財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定 在子公司治理結(jié)構(gòu)中影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及權(quán)利，架構(gòu) 財(cái)務(wù)制度與內(nèi)控覆蓋 出資人財(cái)務(wù)體系，經(jīng)理人財(cái)務(wù)體系，財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)體系 財(cái)務(wù)組織與人員派駐 全面預(yù)算，核算管理體系 財(cái)務(wù)報(bào)告體系與分析，輔助決策體系 投融資管理 資金，資產(chǎn)管理 成本，費(fèi)用等支出性管理 財(cái)務(wù)信息體系 審計(jì)體系,2.1，財(cái)務(wù)報(bào)告管理體系,3，人力資源管控子體系重點(diǎn)事項(xiàng),人力資源戰(zhàn)略制定 集團(tuán)人力資源規(guī)劃 母公司，子公司核心人員職業(yè)規(guī)劃，薪酬，績(jī)效 集團(tuán)多層次學(xué)習(xí)型董事會(huì)建設(shè) 總部人員職業(yè)規(guī)劃 派出人員管理 集團(tuán)多層次繼任管理體系 企業(yè)大學(xué)統(tǒng)籌管理 集團(tuán)

21、大薪酬體系 集團(tuán)大績(jī)效體系,4，企業(yè)文化管控子體系重點(diǎn)事項(xiàng),戰(zhàn)略決定文化而非文化決定戰(zhàn)略 基于設(shè)計(jì)而非沉淀的企業(yè)文化 文化的靶向推行與定向積淀管理 子公司的亞文化 并購(gòu)中文化 文化的再造與優(yōu)化 作風(fēng)的培養(yǎng) 底線的建立,三，業(yè)務(wù)類管控子體系,視母公司與子公司之間的狀況,或管或不管 戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)管控和操作性分離 總部抓住戰(zhàn)略性管控 子公司做好操作性執(zhí)行,或管,品牌戰(zhàn)略與要項(xiàng) 企業(yè)文化，管理模式，企業(yè)家，雇主品牌管理 集團(tuán)，企業(yè)，產(chǎn)品，服務(wù)品牌統(tǒng)籌 品牌績(jī)效與價(jià)值管理,1，常見(jiàn)的研發(fā)管控子體系,總部戰(zhàn)略性研發(fā)管控,子公司操作性研發(fā)管理,集團(tuán)研發(fā)戰(zhàn)略 研發(fā)項(xiàng)目管理及成熟度評(píng)價(jià)體系 基礎(chǔ)研發(fā)，應(yīng)用研發(fā)，工

22、藝研發(fā)的分級(jí)管理 集中研發(fā)管控-立項(xiàng)，預(yù)算，人員管理與評(píng)價(jià)集中 研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)體系 產(chǎn)學(xué)研體系打造 虛擬研發(fā)人員管理 總部咨詢與變革,應(yīng)用或工藝研發(fā)執(zhí)行 研發(fā)項(xiàng)目管理 研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià) 研發(fā)人員管理,2，常見(jiàn)的供應(yīng)鏈管控子體系,總部戰(zhàn)略性供應(yīng)鏈管控,子公司操作性供應(yīng)鏈管理,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈的組織制度與流程 供應(yīng)鏈的效率與財(cái)務(wù)管理 供應(yīng)商戰(zhàn)略性管理(選擇、評(píng)價(jià)、談判、數(shù)據(jù)維護(hù)、解決沖突、新供應(yīng)商管理的準(zhǔn)則和制度) 供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)。 供應(yīng)鏈的信息管理。 供應(yīng)鏈的績(jī)效管理。 供應(yīng)鏈審計(jì) 總部咨詢與變革,對(duì)交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等重要指標(biāo)負(fù)責(zé) 制定降低成本的計(jì)劃和具體實(shí)施及需求預(yù)測(cè) 制定物料需求計(jì)劃與訂單 庫(kù)存管理(指庫(kù)存水平) 貨物的接收與支付 與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào) 過(guò)程控制,3，常見(jiàn)的制造管控子體系,總部戰(zhàn)略性制