非人力資源經理的人力資源培訓.ppt

1、非人力資源經理的人力資源管理課程,部門經理的角色,誰是人力資源主管,CEO是公司的第一人力資源主管 部門經理是本部門的第一人力資源主管 人力資源部是合作伙伴,人力資源事務的專家、咨詢顧問、服務者 CEO,部門經理和人力資源經理共同肩負著以下責任：,選人 用人 育人 留人,主要人力資源杠桿,招聘與面試 培訓與發(fā)展 績效管理和評估 薪酬與福利,如何選、育、用、留人才+ 績效管理,部門經理的人力資源管理,選人,招聘如何為公司帶來競爭優(yōu)勢 經理應該具備的招聘技能 如何進行職位分析和職位評估 職位描述的具體內容 面試的流程及注意事項 結構化面試的相關技巧,公司的競爭優(yōu)勢是由人創(chuàng)造出來的,招聘如何為公司帶

2、來競爭優(yōu)勢,吸引到非常合格的人選, 提高成本效率 降低流失率 創(chuàng)建一支優(yōu)秀的多樣化的隊伍,招聘流程,步驟1：識別工作空缺,步驟2：確定如何彌補空缺,招聘,應急,核心,臨時/租用/承包,內部外部,步驟3：辨認目標整體,步驟4：通知目標整體,步驟5：會見候選人,不新雇人,加班 工作重新設計 防止跳槽,內部招聘和外部招聘的優(yōu)缺點,職位分析,任職條件 工作環(huán)境 工作職責 工作強度 工作特征,職位說明書 ,體檢,體檢報告,使命與目標 為什么做(Why) 主要工作內容 工作是什么(What) 怎樣做(How) 在哪兒做(Where) 成功標志,職位分析的作用,是招聘錄用的基礎 是進行職位評估的基礎 是人員

3、定編的基礎 是績效管理和考核的基礎 是員工培訓和發(fā)展的依據 是職業(yè)生涯規(guī)劃的內容,招聘: HR經理和部門經理,招聘: HR經理和部門經理的不同職責,HR經理 設計申請表格 參與面試 實施心理和能力評估測驗 取證 參與雇傭決定 給經理適當?shù)恼衅概嘤?部門經理 確定該職位所需的能力 評估候選人 直接做雇傭決定,選才的方式,順序性面試 系列性面試 小組面試,面試的流程,填寫求職申請表,收集相關信息,行為表現(xiàn)的記錄,客觀的評分,0。38, 測評 取證,0。66,面試的好問題STAR,Situation 情景 Target目標 Action行動 Result結果,識別“真實”與“謊言”,回答的語氣和熟練

4、程度 眼神 身體姿勢 手勢 面部表情,擬定面試的圍度,硬技能軟技能 面試的圍度 一個職位最好找5項圍度,例：考察銷售代表的圍度 自我指導和自我激勵 與別人和諧相處 有說服力和影響力 交流技術信息 專業(yè)的行為舉止,根據圍度書寫面試計劃,基本信息 簡歷中的疑點或問題 根據圍度預設問題（一般每個圍度預設3個問題） 記錄每位應聘者的答案,面試之前的準備,面試計劃 應聘者簡歷 公司介紹冊 名片 手機關閉或語音留言 確保面試的私密性、減少干擾,面試技巧,面試前觀察 自我介紹 確保雙方的位置舒適 解釋面試的時間長度，程序及要談的內容,15分鐘：閑聊 15分鐘：問簡歷上的疑點和問題 30分鐘：根據圍度而做的面

5、試計劃 提問,系統(tǒng)化地探詢答案,修改 重述 跳過 發(fā)展,結束面試,允許候選人問問題 說明下一步的程序和大概時間 真誠地感謝候選人 等他走了,把筆記記全,專業(yè)的結構化面試技巧,問獲得行為表現(xiàn)的問題 做完整的行為表現(xiàn)記錄 傾聽時全神貫注 掌握面試的速度 維護候選人自尊 避免非語言性的暗示,招聘過程中傳遞給候選人的信息,描述公司的經營范圍 提供有關的事實和數(shù)據 描述公司的歷史 描述空缺職位 描述工作環(huán)境 描述職業(yè)生涯發(fā)展機會,雇傭中的誤區(qū),刻板印象 相信介紹人 非結構性面談 忽視情商 要求真空里的答案 尋找超人,晏子曰:國有三不祥: 夫有賢而不知，一不祥 知而不用，二不祥 用而不任，三不祥,用人,用

6、人的成語,知人善任,用人不疑，疑人不用,唯才是舉,量才錄用,用人所長，容人所短,人盡其才，才盡其用,用才,討論： 1. 你在用才上碰到什么難題? 2. 什么是將合適的人放在合適的崗位上？ 3. 有才干沒德行，怎么辦？如何用好問題員工？,管理存在問題員工團隊的策略,管理者應對 “問題員工”開辟出一塊新領地,以免他們破壞其他人的工作環(huán)境,管理者不應對 “問題員工”的不良品行出爾反爾,時而嘉獎時而懲罰 平衡業(yè)績與和諧的工作環(huán)境 - 建立考核機制 - 認可能力和業(yè)績 - 制訂改進計劃 - 給予指導,用才和育才,育才,育才的方法 培訓的種類 部門經理在培訓工作中擔任的角色及其職責,育才的受益,培育員工能

7、提高他們對工作的認知程度和思維能力 培育員工能提高他們的工作績效 培育員工能提高他們的滿意度,減少流失率 培育員工能為公司儲備必需之人才,育才的方法,教室正規(guī)培訓 獨立式學習獨立完成一項具有挑戰(zhàn)性工作 貼身式學習跟隨教練 開放式學習感興趣的知識領域，形式不拘 度假式學習離崗培訓和獲得相關證書 輪換式學習工作調換,培訓的種類,領導開發(fā)項目/工作輔導,生產作業(yè),市場營銷,人力資源管理,財務管理,新員工入職培訓,產品開發(fā),其他技能,銷售技巧,培訓流程,培訓需求分析,培訓計劃,培訓評估跟蹤,培訓實施,部門經理在培訓過程中的參與度：,培訓中不同角色的作用,培訓需求分析,需求(1) 公司戰(zhàn)略關注點 組織分

8、析 需求(2) 業(yè)務發(fā)展需求點 業(yè)務分析 需求(3) 績效考核結果點 - 員工分析,培訓需求分析,培訓的原因 法律法規(guī) 基本技能的缺乏 績效不佳 新技術 顧客要求 新產品 更高的績效標準 新工作,誰需要培訓?,在哪些方面需要培訓?,培訓的背景是什么?,分析結果 受訓者需要學到什么 誰接受培訓 培訓的類型 培訓的頻率 外部購買還是自己設計 進行培訓還是采取其他人力資源措施或其他的解決方法,培訓需求分析工具,企業(yè) 目標,企業(yè) 現(xiàn)狀,員工 目標,員工 現(xiàn)狀,任務 目標,任務 現(xiàn)狀,差異,差異,差異,企業(yè)需求,任務需求,員工需求,培訓需求,培訓目標,企業(yè)經營發(fā)展,員工個人發(fā)展,培訓需求分析時需思考的問

9、題,培訓是促成完成業(yè)務戰(zhàn)略的手段嗎?培訓如何支持我們的公司戰(zhàn)略? 那個部門需要培訓? 我們的團隊成員有相關的知識/技能和能力去和競爭對手競爭? 我們的培訓預算是多少? 誰需要被培訓?經理?專業(yè)人員?還是關鍵崗位員工? 對哪些崗位進行培訓可以使我們的產品質量和客戶服務變得更好? 這些崗位的哪些知識/技能/能力或者品行是必須的?,培訓應避開四大雷區(qū),雷區(qū)一: 忽視團隊學習與協(xié)作 雷區(qū)二:全盤引進流行課程 雷區(qū)三:培訓不是救火 雷區(qū)四:培訓不是治病,培訓后的跟蹤,一線經理要關心員工參加的培訓課程的情況 查看培訓報告和行動計劃 給他運用培訓知識的環(huán)境 定期交流,培訓后的認知不一致,使受訓員工更受挫,所

10、以要提倡團隊學習,成為學習型組織,項目規(guī)劃,推薦-面試-測評,晉升 水平調動 保留,360度評估,項目報告,通報和表彰 定期跟蹤,回崗觀察,人才培養(yǎng)計劃模型,留人,留人理論 留人的方法 留人的案例,馬斯洛需求層次論,等級越低者越容易獲得滿足，等級越高者則獲得滿足的比例較小。這就促進了企業(yè)管理理論的進一步深化，迫使管理者在實際管理過程中，必須考慮如何更好地從心理上去滿足員工的高層次需要，從文化上對員工加以調控和引導，幫助他們實現(xiàn)各自的愿望，使他們不僅感到自己是一個被管理者，同時也能夠在安全感、感情歸屬、受尊敬、自我實現(xiàn)等方面，都能擁有很大的發(fā)展空間。,2.雙因素理論,影響人的工作態(tài)度的因素:保健

11、因素和激勵因素 第一，不是所有的需要得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調動人們的積極性； 第二，不具備保健因素時將引起強烈的不滿，但具備時并不一定會調動強烈的積極性； 第三，激勵因素是以工作為核心的，主要是在職工進行工作時發(fā)生的,影響人的工作態(tài)度的因素:保健因素和激勵因素 第一，不是所有的需要得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調動人們的積極性； 第二，不具備保健因素時將引起強烈的不滿，但具備時并不一定會調動強烈的積極性； 第三，激勵因素是以工作為核心的，主要是在職工進行工作時發(fā)生的,3.公平理論,一個人對他所得的報酬是

12、否滿意，不是只看其絕對值，而是進行社會比較或歷史比較，看其相對值。 即把個人的報酬與貢獻的比率同他人的這個比率作比較，若比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢，情緒高昂；若個人的比率小于他人的比率，就會感到不公平，從而情緒低落，怨氣橫生。這種比較，還包括與本人歷史上的比率作比較。,調查一,7000多名荷蘭男女調查結果,調查二,資料來自:通能太平國際業(yè)務顧問公司(Towers Perrin),研究表明: 對員工 尤其是高技能/高職位的員工而言,非物質激勵如領導能力,發(fā)展機會,晉升機會以及工作挑戰(zhàn),甚至對社會的貢獻這些激勵方式正在變得越來越重要.,留人的方法,沒有規(guī)矩不成方圓 制度留人

13、工作著是快樂的 事業(yè)留人 家的感覺真好 企業(yè)文化留人 得人心者得天下 感情留人 有錢用在刀刃上 福利留人,案例：惠普量身打造留才方案,TMS（Talent Management System）方案 定義優(yōu)秀員工:即對自己工作使命資源清楚的人;溝通能力佳;具有想要贏,積極心態(tài);可以在挑戰(zhàn)、有壓力的環(huán)境下發(fā)揮工作能力；愿意承擔合理風險及完成所交待的使命 把人才劃為：專業(yè)人才；管理人才；業(yè)務人才；綜合能力人才,調查員工離職原因 主管的領導能力，對下屬的教導與指正 工作生活品質,績效管理流程 “聚一聚”：要求主管一個月內至少有兩次與員工坐下來談 1：公司經營業(yè)務狀況 2：與員工個人較相關的主題 3：向

14、員工表達謝意及認同,員工滿意度調查,拋磚引玉,留人與留才,什么是績效管理,績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，最終形成組織目標所預期的利益和產出。,績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經營計劃。,高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標的重要的工具,績 效 期 間,績效管理的系統(tǒng)流程,績效管理的管理職責明確,前期 4. 選擇評估方法 5. 設計評估表格 6. 建立制度流程 7. 溝通政策制度,中期 11. 觀察員工績

15、效 12. 記錄員工績效 13. 回饋員工績效 14. 修正業(yè)績目標,人力資源部門的責任,地區(qū)部總經理的責任,初期 8. 回顧、確認崗位 職責 9. 討論確定業(yè)績目 標 10. 簽定業(yè)績合同,直接主管的責任,直接主管的責任,前期 1.明確實施績效 管理的目的 2. 推動績效管理 3. 溝通、明確地 區(qū)部年度和長遠 目標規(guī)劃,源動力和帶頭人,專業(yè)支持者,績效管理的管理職責明確,后期 15.指標數(shù)據收集 16. 績效評估 17. 績效面談，制定員工發(fā)展計劃,直接主管的責任,后期 18. 審核評估結果及發(fā)展計劃 19. 協(xié)調實施業(yè)績結果強制分配 20. 協(xié)調解決評估爭議,業(yè)績管理小組的責任,后期 2

16、1. 評估結果反饋 22. 執(zhí)行員工發(fā)展計劃 23. 根據評估結果執(zhí)行人力資源決策及管理,直接主管的責任,主角,仲裁者,業(yè)績目標從哪里來,資 金 、 人 員 、 技 術 、 信 息 支 持,每個職位的關鍵成功因素,工作分析,每個職位的目標,職務目標,業(yè)務單元目標,工作分析,崗位說明書,使命與目標 為什么做(Why) 主要工作內容 工作是什么(What) 怎樣做(How) 在哪兒做(Where) 成功標志,工作說明書,明確崗位目標 確定主要任務（從客戶、數(shù)據調查、計劃、財務、人員管理、培訓、項目等方面考慮） 界定衡量標準 界定崗位能力要求(知識/技能/能力)、工作環(huán)境要求 練習：為您的下屬完成一

17、份工作說明書,確定關鍵成功因素,整體上評價關鍵的成功因素： 與公司的策略目標相一致 提高最終客戶滿意度 提高內部運營效率 能影響財務數(shù)據 與自身的工作密切相聯(lián)系 探討是什么因素是真正的關鍵成功要素 (H/O),業(yè)績指標的類型,指標類型舉例數(shù)據來源 數(shù)量產量業(yè)績記錄 銷售額財務數(shù)據 利潤 質量破損率生產記錄 獨特性上級評估 準確性客戶評估 成本單位產品的成本財務數(shù)據 管理費用率 時限及時性上級評估 到市場時間客戶評估 供貨周期,關鍵業(yè)績指標(KPI)設置原則（SMARTS）,Specific - 所描述的內容必須具體，而非一般的泛泛而談。 Measurable - 所描述的內容必須有明確的可衡量

18、的完成指標。這里須使用數(shù)字、質量標準、發(fā)生頻率、百分比、金額、合同或產品規(guī)范等一些衡量標準。 Attainable - 所描述的內容必須是切實可行的。必須保證在目前的能力水平和能夠獲得的技能條件下可行的。 Result oriented 所設置的指標有明確的結果導向，是對目標達成有重要的影響的關鍵因素，而不是什么都考核。 Time-bounded - 所描述的內容須有時間界限。完成日期或基準日期必須清楚。哪一天、哪一月、哪一季度完成必須清楚。 Successful - 所描述的目標需有挑戰(zhàn)性。目標需在目前的水平上進一步發(fā)掌提高才能獲得，應跳一跳才能構夠得到。,KPI設計舉例,例1: 財務經理

19、例2: 品控部經理,關鍵業(yè)績指標(KPI)設定練習 (25 分鐘),每位學員為自己或自己的下屬設計2004年KPI (5 分鐘) 和同組成員進行交流 (5 分鐘) 每組挑選兩個KPI與全體學員交流 (10分鐘) 全體討論 (5分鐘),業(yè)績目標(KPI)的溝通,直接的溝通方式：面談、會議 雙向的溝通方式 - 鼓勵員工提出意見建議，有很多時候員工比你更清楚地知道自己的工作 提供彈藥 簽署業(yè)績合同 獲取員工的公開承諾,績效反饋步驟一: 績效跟蹤,利用“重要事件法”，根據評核因素及衡量標準，隨時留意員工表現(xiàn)特別好及特別差之處，并加以記錄。 建立內部的關鍵信息的記錄、收集、統(tǒng)計、分析的管理體系； 要求員

20、工定期繳交日報、周報、月報或季報。 搜集員工平時繳交的報告、聯(lián)絡文件或會議記錄。 檢視員工的工作時間應用（Time Sheet） 檢視員工的出勤記錄（請假、上下班時間）與獎懲記錄。 征詢內部顧客的滿意程度。 要求員工自我批評，提出“重要事件”或績效事證。,績效反饋步驟二:非正式評估,定期回饋 如果期中觀察所得為小型重要事件，可以每月定時回饋績效一次。 適時回饋 如果期中觀察所得為大型重要事件，必須立即回饋績效。,表揚: 告訴員工他/她在哪些方面表現(xiàn)出色并表示感謝. 闡釋這些出色的業(yè)績是如何影響公司業(yè)務的. 指導: 指出他/她哪里方面需要做得更好. 闡述這些對公司業(yè)務意味著什么. 計劃: 請員工

21、告訴你他/她將如何提高. 激勵: 詢問員工你能做什么來給予幫助. 告訴員工你對他/她的進步充滿信心,非正式評估的工具,表揚 + 批評,表揚 表揚行為 表揚要及時 表揚要具體 告訴他們對在哪里 你是怎么認為的 鼓勵他們（感情要真摯） 握手,批評 批評行為 批評要及時 批評要具體 告訴他們錯在哪里 你是怎么認為的 鼓勵他們（感情要真摯） 握手,目標達成,目標未達成,績效評估,正式評估 年中評估 年終評估,評估的目的,就公司對員工的期望值達成一致 討論他們的業(yè)績 確定他們的強項和弱項 給出正面評價,進行建設性的批評 理順與合作同事之間的關系 向他們提供必要的支持,其中包括發(fā)展和培訓,年中/年終績效評估面談,錄象,績效面談的原則,讓員工與你坦誠相見 鼓勵下屬說話 認真傾聽 給予反饋 集中在績效，而不是人本身 著眼于未來，而非過去 重點在于解決問題，而