國(guó)際企業(yè)組織架構(gòu).ppt

1、國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)置修訂、組織設(shè)置修訂四項(xiàng)任務(wù)分工：合理將工作分為個(gè)人或集團(tuán)能夠完成的任務(wù)部門(mén)：將員工和任務(wù)分組：建立明確的權(quán)力體系和信息聯(lián)系渠道(指明組織中誰(shuí)報(bào)告)協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)各部門(mén)的活動(dòng)協(xié)調(diào)，監(jiān)測(cè)合作的有效性； 影響企業(yè)組織設(shè)置修訂的重要因素影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置修訂的權(quán)利變化因素很多，其中最重要的是企業(yè)面臨的環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)所在的生命周期階段1、企業(yè)戰(zhàn)略和組織設(shè)置修訂錢(qián)德勒“結(jié)構(gòu)追蹤戰(zhàn)略”理論、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1、公司戰(zhàn)略2、環(huán)境因素3、 選擇公司發(fā)展階段4、技術(shù)要素5、職能單位獨(dú)立性6、企業(yè)人員素質(zhì)、組織設(shè)置修訂影響要素、組織設(shè)置修訂、2、公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境和組織設(shè)

2、置修訂環(huán)境評(píng)價(jià)簡(jiǎn)單復(fù)雜不穩(wěn)定的組織設(shè)置修訂機(jī)械式組織設(shè)置修訂有機(jī)式組織設(shè)置修訂，管理和指揮簡(jiǎn)單復(fù)雜穩(wěn)定的全球經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)。 正式的組織結(jié)構(gòu)和控制機(jī)制，企業(yè)文化和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)等非正式的組織結(jié)構(gòu)和控制機(jī)制。 殼層，菲利普公司的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略，影響國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的選擇的因素1，公司年齡，歷史和起源2，規(guī)模，銷售額和員工3，產(chǎn)品行業(yè)類型(如挖掘業(yè)，服務(wù)業(yè)等) 4，產(chǎn)品多樣性5，地理多樣性6，技術(shù)和生產(chǎn)方法7，國(guó)際商務(wù)環(huán)境等國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)定的垂直決策權(quán)分配2、水平?jīng)Q策權(quán)分配3、整合機(jī)制4、控制系統(tǒng)、國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、垂直決策權(quán)分配：在分層制組織中決策權(quán)集中在哪里？ 集權(quán)的理由： 1、集

3、權(quán)有利于協(xié)調(diào)2、集權(quán)可以保證決策與組織目標(biāo)一致3、保證高級(jí)管理人員進(jìn)行必要的重大組織變革4、避免研發(fā)活動(dòng)等重復(fù)活動(dòng)。國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、分權(quán)的理由： 1、使高級(jí)管理者能夠把時(shí)間集中在重要問(wèn)題上2、分權(quán)能夠激發(fā)人的工作積極性3、靈活、能夠?qū)Νh(huán)境變化作出更快的反應(yīng)4、分權(quán)能夠讓決策者做出更好的決策。 基層管理者比上層更了解情況，因此國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、五、分權(quán)可以加強(qiáng)控制。 分權(quán)可以在一個(gè)組織內(nèi)建立相對(duì)自主自給的亞單位。 管理者必須對(duì)所屬單位的績(jī)效負(fù)責(zé)。 集權(quán)和分權(quán)取決于決策的類型是哪個(gè)公司的戰(zhàn)略。 公司整體戰(zhàn)略、主要財(cái)政支出、財(cái)政目標(biāo)等重要決策權(quán)通常集中在公司總部。 另一方面，經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，如生產(chǎn)、營(yíng)

4、銷、研究和國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、開(kāi)發(fā)、人才資源可能集中或下放，取決于公司的國(guó)際戰(zhàn)略。 像全球戰(zhàn)略公司一樣，總部必須決定在哪里設(shè)置研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷等部門(mén)。 跨國(guó)公司強(qiáng)調(diào)地方感受性，把經(jīng)營(yíng)決策權(quán)放在海外子公司是極為重要的。 有些經(jīng)營(yíng)決策權(quán)集中，其他經(jīng)營(yíng)決策權(quán)分散。 例如，營(yíng)銷決策權(quán)委托給子公司。國(guó)際企業(yè)組織架構(gòu)、水平?jīng)Q策權(quán)分配：如何在同一管理層次進(jìn)行決策權(quán)分配和劃分？ 基于能力、業(yè)務(wù)類型或地區(qū)。 a、國(guó)內(nèi)的公司結(jié)構(gòu)很多公司沒(méi)有正規(guī)的結(jié)構(gòu)，隨著他們的成長(zhǎng)，管理上的要求越來(lái)越多，一個(gè)人無(wú)法應(yīng)對(duì)。 設(shè)立職能管理組織。 決策權(quán)集中，單一產(chǎn)品。高級(jí)管理人員、采購(gòu)部、制造部、市場(chǎng)營(yíng)銷部、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)單位

5、工廠銷售支社訂部、典型職能機(jī)構(gòu)、國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、b、事業(yè)部結(jié)構(gòu)是由各支部分別負(fù)責(zé)的菲利普有照明家電工業(yè)電子醫(yī)療系統(tǒng)支部。各分部建立了獨(dú)立、高度自治的實(shí)體。 在經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下設(shè)在各產(chǎn)品支部。 支部對(duì)自己的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。 總部負(fù)責(zé)企業(yè)總體戰(zhàn)略和各分部的財(cái)務(wù)管理。 總部、a產(chǎn)品系列支部、b產(chǎn)品系列支部、c產(chǎn)品系列支部、采購(gòu)部、制造部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、事業(yè)部組織構(gòu)造、國(guó)際企業(yè)組織構(gòu)造、c、國(guó)際事業(yè)部本公司向海外擴(kuò)張后，這些國(guó)際分公司在地理上組織起來(lái)。 國(guó)內(nèi)和國(guó)外經(jīng)營(yíng)之間的潛在沖突和協(xié)調(diào)問(wèn)題。 海外子公司責(zé)任人在組織中的發(fā)言權(quán)，國(guó)內(nèi)職能部門(mén)責(zé)任人和產(chǎn)品部門(mén)責(zé)任人不多。 國(guó)內(nèi)的海外經(jīng)營(yíng)不協(xié)調(diào)?？偛俊?guó)內(nèi)支部總

6、經(jīng)理產(chǎn)品系列b、國(guó)內(nèi)支部總經(jīng)理產(chǎn)品系列c、國(guó)際支部總經(jīng)理區(qū)域(或地區(qū))、國(guó)內(nèi)支部總經(jīng)理產(chǎn)品系列a、甲國(guó)總經(jīng)理(產(chǎn)品a、b或c )、乙國(guó)總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)權(quán)下設(shè)在各地區(qū)。 總部掌握著整個(gè)公司的戰(zhàn)略決策權(quán)和財(cái)權(quán)。 缺點(diǎn)是子公司高度自治，核心競(jìng)爭(zhēng)力難以轉(zhuǎn)移?？偛俊⒈泵赖貐^(qū)、歐洲地區(qū)、拉美地區(qū)、中東、非洲、遠(yuǎn)東地區(qū)、全球區(qū)域結(jié)構(gòu)、國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、e、全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化的企業(yè)傾向于采用全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)。 有助于協(xié)調(diào)，但限制了地區(qū)或國(guó)家經(jīng)理的發(fā)言權(quán)。 這是因?yàn)槲覀儽灰暈楫a(chǎn)品部門(mén)經(jīng)理的部下。 其結(jié)果可能是地域敏感性不足?？偛俊⑷虍a(chǎn)品集團(tuán)或分部a、全球產(chǎn)品集團(tuán)或分部b、全球產(chǎn)品集團(tuán)或分部c、地區(qū)甲(國(guó)內(nèi))

7、、地區(qū)乙(國(guó)際)、功能單位功能單位矩陣結(jié)構(gòu)有助于解決兩者的矛盾。 適合跨國(guó)戰(zhàn)略。 總部、產(chǎn)品分部a、產(chǎn)品分部b、產(chǎn)品分部c、區(qū)域1、區(qū)域2、區(qū)域3、全球矩陣構(gòu)造、國(guó)際企業(yè)組織構(gòu)造、整合機(jī)構(gòu)。 調(diào)整各個(gè)子公司的方法。 1、集權(quán)2 .正式和非正式的綜合機(jī)制。 國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略和協(xié)調(diào)跨國(guó)企業(yè)協(xié)調(diào)需求最低的其次是國(guó)際公司、國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和跨國(guó)企業(yè)協(xié)調(diào)需求再次最高的是跨國(guó)企業(yè)。 阻礙調(diào)整中的生產(chǎn)經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理關(guān)心不同的問(wèn)題。 正式的整合機(jī)制1，亞單位經(jīng)理之間的直接聯(lián)系。國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、2、聯(lián)系各子單元設(shè)置專業(yè)聯(lián)系人。 3、團(tuán)隊(duì)公司組成臨時(shí)或永久班子。 比如新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和發(fā)售。 4 .矩陣結(jié)構(gòu)、直接聯(lián)系、

8、聯(lián)系人、團(tuán)隊(duì)、矩陣結(jié)構(gòu)、正式集成機(jī)制、國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、非正式集成機(jī)制1、管理網(wǎng)絡(luò)2、組織文化控制國(guó)際企業(yè)使用四種主要控制系統(tǒng)1、個(gè)人控制、國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，許多中小企業(yè)都是這樣跨國(guó)公司CEO的個(gè)人影響力。 通用電氣公司定期召開(kāi)主要國(guó)際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人一對(duì)一的會(huì)議。 2、行政組織控制3、成果控制、國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)4、文化控制國(guó)際企業(yè)中的控制系統(tǒng)和戰(zhàn)略模糊業(yè)績(jī)問(wèn)題支撐部業(yè)績(jī)部分依賴于其他子單元的成果，即組織支撐部相互依賴度高時(shí)，這種現(xiàn)象很普遍。 模糊的業(yè)績(jī)?cè)黾恿私M織的管理成本。戰(zhàn)略、相互依賴性和模糊性、戰(zhàn)略相互依賴性績(jī)效模糊性控制成本控制多國(guó)低國(guó)際高、中世界高、多國(guó)高、多國(guó)高、多國(guó)高、多國(guó)高、多國(guó)高、四種國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的依賴性、績(jī)效模糊性和控制成本、組織結(jié)構(gòu)和多國(guó)