管理中的行為心理學(xué).ppt

1、管理中的行為心理學(xué),石田淳,前言,人人都希望通過自己的行為獲得理想的結(jié)果，避免消極的結(jié)果。雖然在行為的表現(xiàn)形式上存在差別，但是，其本質(zhì)目的都是一樣的。（趨利避害） 行為分析理論將關(guān)注的焦點對準人們的行為，通過行為分析法，可以充分調(diào)動人們的積極性，促使人們自發(fā)地從事某種行為。 行為分析是一種以人類行為學(xué)原理為基礎(chǔ)的科學(xué)方法。它具有普遍適用性，可以打破公司規(guī)模的限制，適用于所有的職業(yè)和行業(yè)。,序章：改變?nèi)毡镜慕?jīng)營體系,日式管理特點：緊密的合作團隊機制 構(gòu)成日本社團合作制基礎(chǔ)的就是人際關(guān)系。當然，管理機制也應(yīng)該以這種人際關(guān)系為基礎(chǔ)； 日式管理模式中有許多優(yōu)點，其中最具代表性的就是人際關(guān)系的構(gòu)建。如上

2、所述，在日式管理模式中，上下級關(guān)系、同事關(guān)系都很融洽。在確定目標后，這種人際關(guān)系就會發(fā)揮作用，充分利用團隊合作機制的優(yōu)勢，促使團隊成員全力以赴朝著既定目標前進； 企業(yè)必須無一例外地都很重視人際關(guān)系的作用。它們就象以前的日本企業(yè)一樣，構(gòu)建了理想的團隊合作機制；,序章：改變?nèi)毡镜慕?jīng)營體系,管理者的困惑：也是我們的困惑 1、發(fā)展迅速，但招聘大批新員工后，無法發(fā)揮新進員工的能力。新員工們紛紛辭職而去。 2、培養(yǎng)不出可以負責機構(gòu)管理的人才 3、應(yīng)該持續(xù)下來的行為得不到強化,序章：改變?nèi)毡镜慕?jīng)營體系,行為分析的一個特征是：將關(guān)注的焦點聚焦在人們的行為上。 結(jié)果是由連續(xù)的行為促成的。如果想要改變結(jié)果，就必須

3、改變促成結(jié)果的行為。行為分析關(guān)注的重點恰恰是行為本身，即行為產(chǎn)生的過程。 在行為分析過程中，先是對行為主體的行為進行分解，發(fā)現(xiàn)與結(jié)果直接相關(guān)的關(guān)鍵行為，然后，反復(fù)重復(fù)這些行為，并對行為的效果進行測評。接下來，自覺重復(fù)效果顯著的行為，達到強化的目的。最后，將測評得到的行為數(shù)值反饋給行為主體，以便調(diào)動行為主體的積極性。,序章：改變?nèi)毡镜慕?jīng)營體系,行為分析： 特征一：將關(guān)注的焦點聚焦在人們的行為上； 行為的效果進行測評；將測評得到的行為數(shù)值反饋給行為主體； 適合不同規(guī)模行業(yè)企業(yè) 適合不同類型員工，優(yōu)秀的和普通的； 適用于人才管理，也適用于自我管理；自我管理難以持續(xù)下去的原因非常明顯。那就是，應(yīng)該持續(xù)

4、下去的行為沒有得到強化。在強化的方法中，最簡單的就是通過語言或態(tài)度等給予表揚，除此之外，還應(yīng)該準備多種方法。 做什么事情都三分鐘熱度，并不是因為意志薄弱的原因，其關(guān)鍵在于是否給予適當?shù)膹娀?序章：改變?nèi)毡镜慕?jīng)營體系,日本企業(yè)應(yīng)該回歸到重視人際關(guān)系的傳統(tǒng)模式中。單靠喝喝酒是無法與員工處好關(guān)系的。在這種時代背景下，處理工作環(huán)境中的人際關(guān)系時，需要引進符合人類行為基本原理的科學(xué)管理方法。,行為分析究竟何指？,將管理的焦點聚焦在“結(jié)果”上，對行為的重視程度還遠遠不夠；即使在完成銷售目標的情況下，進行自我評價時，也往往缺乏必要的總結(jié)分析，忽略了實現(xiàn)目標過程中采用的具體方式。同時，對于那些業(yè)績不甚理想的

5、員工，往往采用全盤否定的態(tài)度，直接解聘。 在這樣的環(huán)境下，所謂的“二八法則”就會發(fā)生作用。也就是說，只有20%的員工能夠提高業(yè)績，而另外80%的員工的表現(xiàn)會越來越差，這無疑是日本社會片面強調(diào)成果至上主義所造成的惡果； 當然，并不是說成果主義真的就一無是處。只是如果忽視了工作環(huán)境中的人際關(guān)系，片面強調(diào)成果至上，就會帶來嚴重的危害；成果至上的模式，直接造成80%的員工缺乏行為自主性，喪失進取精神。（2008年前，因為過去太不注重績效，也形成了過分家庭化的人際關(guān)系，虛假和諧的人際關(guān)系，矯枉過正，就顯得過于功利；忽視了建立健康的人際關(guān)系，正確的人際關(guān)系是追求共同目標下的行為；） 行為科學(xué)管理的最大優(yōu)勢

6、就在于：構(gòu)建相互信任的關(guān)系，提升公司全體員工的業(yè)績水平,行為分析究竟何指？,完全依靠結(jié)果來進行評價，只能調(diào)動少部分人的行為自覺性。只有關(guān)注的焦點對準行為，才能充分發(fā)揮所有員工的主觀能動性，提高公司的整體效益。,績效評價無法真正地取得成果,績效評價適用于勞動集約型企業(yè)。 其一，績效評價體系中，評價的公正性和客觀性全憑上司的判斷。 此外，在工作一線，上司根本無法對員工進行全面觀察。結(jié)果，上司往往就以個人的好惡為標準，對自己喜歡的員工大加表揚，對自己厭惡的員工橫加指責。,行為分析適用于任何規(guī)模和行業(yè)的企業(yè),如果僅僅為了提高員工的行為自覺性，即主觀能動性，就盲目地對其進行表揚，非但不會取得積極效果，反

7、而還會帶來嚴重的消極影響。受表揚的員工可能會覺得自己輕而易舉就可以得到表揚，于是喪失進步的動力。事實證明，泛濫的表揚是一把雙刃劍，很可能會擾亂評價體系的運轉(zhuǎn)機制；（要引起警惕。是否總經(jīng)理基金有這個弊端？）,強化,我們姑且將“強化”定義為“促使人們反復(fù)重復(fù)進行某種行動的行為”。 “表揚”和“認同”等行為都是建立在相互信任的基礎(chǔ)上的，假如彼此之間缺乏信任，就難以奏效； 上下級的信賴關(guān)系非常重要，行為分析就是構(gòu)建在相互信賴關(guān)系的紐帶。,行為分析的七大取勝法寶,1、簡單實用 2、見效迅速 3、免于內(nèi)省和訓(xùn)練；行為分析的研究對象是當前的行為，并不關(guān)心既往發(fā)生的問題。因此，不必追究員工的私生活和過去。不必

8、勉強去學(xué)那些“品人”或“讀心”之類的左道之術(shù)。 4、有利于實現(xiàn)績效最大化； 5、活躍工作環(huán)境氛圍 6、促進工作環(huán)境、家庭和社會交往和諧發(fā)展 7、開放式系統(tǒng),商業(yè)就是行為的集合,設(shè)定目標后就徹底撒手不管，根本沒有教員工怎么去實現(xiàn)目標。 經(jīng)理的職責在于監(jiān)督指導(dǎo)，檢查員工是否按照教授的技巧開展工作；經(jīng)理還需要統(tǒng)籌兼顧，確保一系列工作順利展開； 想要改變結(jié)果，必須先改變行為；,滿目裁員和雇傭新員工會影響公司的穩(wěn)定局面,微觀管理不行 企業(yè)開始意識到取得成功的先決條件并非是改變?nèi)吮旧?，而是改變?nèi)说男袨椤?他人的行為是可預(yù)測的,在聽到自己的行為可能被別人預(yù)知時，大家往往會產(chǎn)生一種抵觸心理。但是，換個角度看，

9、你的行為之所以能被別人預(yù)測到，恰恰是因為你給人一種可靠的感覺，值得別人信任。這么一看，情況就大不相同了。事實上，可預(yù)測就意味著行為主體值得信任，能夠認真完成自己的責任和義務(wù)。也只有當周圍的人能夠在某種程度上預(yù)測到你的行為時，才能說你這個人是踏實可靠的。 總之，他人的行為是可以預(yù)測的； 如果你具備了預(yù)測他人行為的能力，就不會對別人的行為感到焦躁，可以免于勞心費神，能夠有效地避免無謂沖突。行為分析學(xué)是人際交往的潤滑劑，可以有效地調(diào)節(jié)人際關(guān)系。,員工為什么無法按要求漂亮地完成工作,第一，員工不了解工作的具體方法（培訓(xùn)和教導(dǎo)） 第二，了解具體的方法，但是無法堅持下去（在行為管理的基礎(chǔ)上持續(xù)強化直到養(yǎng)成

10、習(xí)慣）（卓有成效的管理者都是能知道哪些行為會帶來貢獻，并發(fā)揮所長將精力集中在少數(shù)地方上的人，并善用時間管理的人，但卓有成效的管理者，沒有論述到人如何去做到堅持不懈，就是通過外部觀察和一定的約束逐步將一個不成熟的人變成成熟的人） 員工之所以存在效率方面的問題，并不是因為能力的原因，也不是因為缺乏進取心，更不是因為人品有問題，而是因為他們不了解具體的方法，或者缺乏恒心，難以長期堅持下去。,對行為進行細致分析，并列出核對清單,對優(yōu)秀員工的行為進行細致分析，總結(jié)出關(guān)鍵行為，列出核對清單，并交給員工； 所謂“組織”，是由所屬成員的行為，而不是由思考或心理等精神層面的因素構(gòu)成的。換句話說，組織就是行為的集

11、合； 在制作核對清單時，需要一定程度上進行細化分類。按照一般慣例，最多只能列5種行為。,核對清單制作方法,整個制作過程包括3個階段： 1、大體列出對象業(yè)務(wù)的基本流程； 2、制作出“行為分解圖”；然后對重要項目要細致分解；比如呼出電話，就應(yīng)該有詳細的電話營銷培訓(xùn)教材； 3、主題表和深度分析表；,核對清單中的用語非常重要,由于核對清單中是用來指導(dǎo)別人怎樣去做某項工作的，它就必須具體地闡述完成工作的具體方法； 引入激勵員工們自覺行動“積分制度”。在這種制度下，管理者通過各種措施調(diào)動員工的積極性；,發(fā)現(xiàn)催生結(jié)果的行為是管理者的工作,所謂“工作”，就是連續(xù)的行為。員工們的行為不斷積累，最終就會形成工作的

12、結(jié)果。組織也是由所有人的行為構(gòu)成的。因此，只要改變行為，就會改變工作的結(jié)果和組織的結(jié)構(gòu)。 在將焦點對準行為的管理方法中，最重要的就是“如何發(fā)現(xiàn)與結(jié)果直接相關(guān)的行為?！?，換句話說，就是“如何對所屬員工的行為進行分析，從中找到與結(jié)果直接相關(guān)的行為?！敝灰芾碚吣軌蛴嗅槍π缘貙T工進行指導(dǎo)，幫助他們增加有效行為，減少無用行為，就必然可以實現(xiàn)理想的結(jié)果；,行為是指什么MORS法則,MORS法則，又被稱為“具體性原則”，有下述四個條件構(gòu)成。 Measured （可測評） Observable（可觀察） Reliable（可信任） Specific（明確化） 任何銷售關(guān)鍵動作列入核對清單時，都要考慮他的M

13、ORS法則,決定行為的“強化”,知道自己該怎么做，但是無法堅持下去的情況：大部分員工都缺乏工作自主性，他們很難自覺地將全身心投入到工作上去。就算經(jīng)常督促，也堅持不了多久。上司在的時候，就集中精力地努力工作。上司不在的時候，就什么也干不下去了。 “知道該怎么做，但是無法堅持下去”而行為分析中最關(guān)鍵的問題就在于此； TO 被動型員工都非常討厭工作，只是為了賺取生活費，才不得不去公司上班。而他們之所以裝作認真工作的樣子，也是不想惹上司發(fā)怒的緣故；,我們將增加行為的過程成為強化,R+和R_ P+和P_ ,計算績效改進潛力的方法,分析法；,強化因素,（）飲料、食品： （2）生活娛樂用品 （3）視聽放松

14、（4）情感交流 （5）標記獎勵 （6）其他,洞悉強化因素的特征,（1）“強化因素”只能在行為發(fā)生后施加，決不能先與行為施加； （2）強化因素必然會增加行為的頻率。 （3）強化因素是在不斷變化的 （4）在過度使用的情況下，“強化因素”的作用效果會越變越弱。,積極強化因素與消極強化因素,積極強化主要包括升職、加薪、送禮物以及表揚等。與之相對，消極強化是指規(guī)避風(fēng)險過程中伴隨的經(jīng)驗和教訓(xùn)，例如，惹上司生氣很麻煩，因此，盡量不惹上司發(fā)怒。 有些管理者喜歡使用懲罰手段來督促員工積極工作，但是這種管理方法會增加員工的精神負擔，令他們對上班產(chǎn)生抵觸情緒，一旦接近領(lǐng)導(dǎo)，就會感到恐怖和不安，如果問題長期得不到解決

15、，甚至?xí)a(chǎn)生辭職的想法； 行為的“減弱效應(yīng)”：一心踏實干工作的員工總是得不到肯定，這直接導(dǎo)致他們的行為得不到“強化”。長此以往，這些員工必將失去工作的動力，開始消極怠工，嚴重影響工作效率；大多數(shù)情況下，出現(xiàn)績效問題的原因并不在于“上司究竟做了些什么”，而是“上司沒有做什么”。由此可見，“行為減弱效應(yīng)”是導(dǎo)致“Have to do “型員工的根本原因，需要給予特別關(guān)注。,應(yīng)用“罰”和“懲”時的注意事項,不管“罰”和“懲”，都不會增加行為的頻率，最好不要單獨使用。如果長期使用懲罰措施，不僅會降低作業(yè)效率，還會影響員工的事業(yè)心和積極性；,人們從事某種行為的理由ABC模型,先決條件（Anteceden

16、t）是指開始某種行為的目的和開始某種行為前的環(huán)境；行為（Behavior）是指行動、發(fā)言和舉止；結(jié)果（Consequence）是指行為發(fā)展的最終狀態(tài)以及行為導(dǎo)致的環(huán)境變化； 換言之，ABC模型其實就是一種因果關(guān)系。先決條件催生行為，行為導(dǎo)致結(jié)果。可以說，人類的所有行為都是建立在因果關(guān)系基礎(chǔ)上的； 先決條件包括:目的、目標、規(guī)則、工作說明、政策、截止日期等。 只有判斷某種行為確實會帶來積極效果時，才會采取行動。 但是，大多數(shù)企業(yè)卻沒有意識到這一點，在以往的管理行為中，只能看見“先決條件”，甚至頑固地認為只要制定了正確的目標和參數(shù)，員工們就會自覺地完成任務(wù)。如果員工沒有完成既定的目標，就會給予批評

17、和懲罰。這就陷入了一個很大誤區(qū)。如果從行為分析的觀點來看，最為重要的反而是ABC模型中所謂的“結(jié)果”。員工們的工作反應(yīng)率大幅提高，也就是說，員工是否自覺地將身心投入到工作中是由行為最終的結(jié)果決定的。領(lǐng)導(dǎo)基本上要根據(jù)最終的結(jié)果進行評判。 大家務(wù)必要明白，引導(dǎo)人們行為方向的是結(jié)果。 如果人們意識到通過某種行為得到了良好的效果，那么，他就會反復(fù)重復(fù)同一行為。 行為的結(jié)果80%是受到“結(jié)果”驅(qū)使的。而“先決條件”所能支配的比例只不過占20%而已。,延續(xù)自我管理的技巧,時間差是決定成敗的關(guān)鍵；,4:1原則,為了避免發(fā)生這種惡性循環(huán)，在組織中盡量不要使用懲罰性手段； 行為分析中有一條“4:1”原則，即每表

18、揚一次，批評或懲罰1次；如果按照這一比例適當?shù)亟o予批評或處罰，基本上就可以避免出現(xiàn)副作用。但是，我還是認為能不使用懲罰措施最好不要使用了。 某些管理者認為新進員工理應(yīng)先吃點苦頭，這樣對他們的成長大有裨益。他們堅信那些跌落谷底后，依靠自身力量爬上來的員工今后的發(fā)展前途往往一片光明。但是，實際情況恰恰相反，這種做法非但不會幫助員工成長，反而會打擊員工的自信心。新進員工一旦跌落谷底，就很難再爬起來，往往會陷入惡性循環(huán)中無法自拔； 由于新進員工的社會經(jīng)驗普遍較少，對他們而言，輸癖是致命的。如果一開始就讓他們經(jīng)歷失敗，以后就很難再把他們從失敗的陰影中解放出來了。,在最高目標前，預(yù)設(shè)幾個階段性目標,我們到

19、底怎樣做才能避免員工產(chǎn)生習(xí)得性無助心理，達到幫助他們成長的目的呢？其實方法很簡單，只要預(yù)設(shè)幾個階段性目標即可。 我想無論哪家公司都會設(shè)定一些需要實現(xiàn)的目標。這些目標中包括最高目標和階段性目標。在實現(xiàn)最高目標前，往往會預(yù)設(shè)一些階段性目標。這些階段性目標一定要切合實際，否則沒有任何意義。在設(shè)定階段性目標時，可以將門檻放低些，最好選擇那些員工努力后可以實現(xiàn)的目標； 上司所要達到的目的無非就是讓員工保持這種成就感。因此，最重要的就是將階段性目標的門檻設(shè)低，以便培養(yǎng)員工們的自信心，讓他們意識到“只要再努力一下，就可以達到目標：，從而激發(fā)其積極進取的動力； 在實現(xiàn)最高目標的過程中，如果預(yù)設(shè)幾個階段性的目標

20、，就可以讓員工體會到成就感，促使他們重復(fù)類似的行為，以期實現(xiàn)下一個目標； 如果你認為單靠這些難以讓員工感受到成就感，那么，你可以在員工實現(xiàn)階段性目標時給予他們一定的激勵和物質(zhì)獎勵，如給員工評分，獎勵員工一些他們喜歡的小禮物等。,關(guān)于抱怨,每位員工都希望通過抱怨引起經(jīng)理的注意。如果經(jīng)理把時間都花在解決他們提出的問題上，那么，公司就會變得一團糟。 對于那些經(jīng)常發(fā)牢騷的人，不能每次都熱情接待。,PST分析,作為上司，可以選擇的無非只有兩種結(jié)果，要么增加某種行為的頻率，要么減少某種行為的頻率。 POSITIVE：積極的（肯定的） SOKUJI ：及時、實時 TASHIKA ：確定 Negative：

21、消極的（否定） Ato ： 延遲、隨后 Fukakujitsu: 不確定,我們銷售所做的事情,我們現(xiàn)在銷售所做的任何事情基本上都是“PAF”； 積極地、延遲、不確定的； 而從事壞事的時候都是PST,為什么獎勵會不見成效？,獎金 療養(yǎng)設(shè)施 辦公室裝修 慰勞旅游 PAF組合,變化的抵觸情緒,人們對變化大都存在有抵觸情緒。當員工們嘗試做出改變時，往往會經(jīng)歷很多NST的經(jīng)驗； 每天紅花、每周獎金、每月排名；,PST分析的6個關(guān)鍵問題,1、牢記PST分析的目的，即：PST分析是為了理解人們?yōu)槭裁磸氖履撤N行為而創(chuàng)造的方法。 2、不必將先決條件和結(jié)果一一對應(yīng)起來。如果想從中發(fā)現(xiàn)因果關(guān)系。如果想從中發(fā)現(xiàn)因果關(guān)

22、系的話，就會陷入失敗的深淵。只要開始考慮因果關(guān)系，就會迷失正確的方向。在PST分析中，最重要的是發(fā)現(xiàn)行為和結(jié)果之間的聯(lián)系； 3、所謂“立刻”，是指“實時”的。如果過幾分鐘的話，就太遲了。嚴格地說，發(fā)生行為的瞬間叫做“立刻”，而未發(fā)生行為的瞬間叫做“未來” 4、不必要求反應(yīng)率達到100%。我們無法預(yù)測所有條件的模式和反應(yīng)。因此，不必要求反應(yīng)率達到100%，只要考慮反應(yīng)率的高低即可； 5、將焦點對準一種行為。例如，在分析“守時”行為時，就只分析“守時”這一行為。如果還想分析“工作效率”這一行為，則需要另行分析； 6、切勿忘記自己究竟要對誰的行為進行分析，對誰的結(jié)果進行評價。,實現(xiàn)理想行為的人終歸會

23、得到肯定的,給予員工獎勵的時間期限最晚不能超過2周。如果時間差超過了這一限度，獎勵的效果就弱化了，這一點已經(jīng)為實驗所證實；,在正確的時機給予切實的肯定,積分卡制度同樣適用于員工管理。在我們公司中，還制作了一種員工積分卡，平時要求員工們把積分卡帶在身上。 用來兌換積分的獎品并不一定要很貴重。如果獎勵孩子們，那么光是文具和零食就夠了；如果獎勵大人們，那么也只需要電影票或咖啡連鎖店的會員卡等就可以了；問題的關(guān)鍵在于調(diào)動員工們的行為自覺性，而不在于價格的高低。無論是大人還是孩子，只要知道按照某種行為行事就會得到獎勵，自然都會主動地行動起來。,丹頓紙幣,這種紙幣獎勵也是一種“強化因素”。針對按照理想方式

24、行動的員工，立即采用強化因素給予鼓勵，可以有效地活躍公司內(nèi)的氛圍，提高員工的工作積極性。例如，在員工做出成績后，馬上發(fā)給丹頓紙幣，讓受獎員工明白自己是因為什么獲獎的。 在行為科學(xué)分析中，最重要的就是“時機”的作用，其次是“切實性”。我們必須注意這亮點。,速成績效改良法的5個步驟,創(chuàng)造出成果的5個步驟： 片面強調(diào)成果至上的管理理念是非常危險的。在這種理念的支配下，員工們?yōu)榱颂岣邩I(yè)績，往往會鋌而走險，要么采取不正當?shù)牟僮鞣椒?，要么玩?shù)字游戲蒙騙上級，很容易走上歧途。,速成績效改良法的5個步驟,速成績效改良法的5個步驟： 1、準確定位關(guān)鍵行為 2、測評 3、強化 4、反饋 5、評價定性,準確定位關(guān)鍵

25、行為,準確定位關(guān)鍵行為 關(guān)鍵行為具體是指與理想結(jié)果直接聯(lián)系在一起的行為。 所有的結(jié)果就都位于行為連續(xù)的延長線上。如果沒有連續(xù)的行為，就無法得到結(jié)果。 只要先找到“關(guān)鍵行為”，剩下的事情就會變得非常順利。如果想增加結(jié)果出現(xiàn)的頻率，就增加“關(guān)鍵行為”出現(xiàn)的頻率； 在驗證時，需要同時做兩個表：一個表示時間過程和行為增加的關(guān)系，另一個表示時間過程和結(jié)果增加的關(guān)系； 時間和電話量、拜訪量的關(guān)系 時間和線索、商機和合同的關(guān)系。,積分倍增法,為了向員工灌輸理念，我們公司采用了“積分倍增法”的管理模式。在公司內(nèi)進行試驗后，取得了極佳的效果。在這種管理模式下，公司需要按月進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，并對結(jié)果緊密相關(guān)的行為進行

26、記錄。如果員工們實現(xiàn)了目標，就獎勵一定的分數(shù)。這種模式最獨到的地方在于：管理者只需要提高重點目標的積分倍增數(shù)，就可以達到員工精力轉(zhuǎn)移到重點項目上的目的；,靈感,商機直接獎勵基金：每個迅速獎勵，并設(shè)置商機介紹排名榜； 簽合同（更準確的應(yīng)該是收款行為）也是關(guān)鍵行為，可以設(shè)立積分 其他部門協(xié)助收款是一種團隊互助行為，可以設(shè)立團隊激勵積分；,測評,如果不對行為進行測評，就無法準確把握整個流程，容易造成片面關(guān)注結(jié)果的局面，陷入結(jié)果至上主義的誤區(qū)； 因此，在速成績效改良法的5個步驟中，最重要的就是“測評” 測評的目的是為了明確行為數(shù)量。其計算方法主要包括兩種：其一，在通過目視可以確認行為是否發(fā)生的情況下，

27、應(yīng)采用計測的方法進行測評；其二，在無法用數(shù)字進行計測的情況下，如“對客戶滿意度等進行調(diào)查時”，應(yīng)進行分析判斷； 換句話說，在“測評”中包括“計測”和“判斷”兩種方法?！坝嫓y”對應(yīng)的對象是可計數(shù)的行為，“判斷”對應(yīng)的對象則是不可計數(shù)的行為。 對無法計測的行為可以使用“質(zhì)量評價法”進行測評。首先，將判斷標準劃分為5個層次，即“優(yōu)異”、“優(yōu)良”、“一般”、“差”和“極差”；,排名的弊端,在這里有一點需要提醒大家注意。不要一提到測評，就想到要排名。這是一種錯誤的認識，但是再實際生活中，我們恰恰難以避免這一點。一旦排名，就一定要分出勝負，必將刺激員工的好勝心。但是，最終能夠獲勝的人畢竟只有一個。 在測評

28、時，用來做比較的并不是成績排名，而是設(shè)定的目標。員工能夠得到怎樣的評價，與他的排名無關(guān)，完全取決于他能在多大程度上實現(xiàn)目標。在這種測評體系下，能夠完成既定目標的員工都是勝利者，他們的工作成績都會得到認可。有勝利者組成的團隊自然能夠在激烈的商戰(zhàn)中無往而不勝。在注重排名的測評體系下，注重精英效應(yīng)，絕大部分員工都是失敗者，根本無法在激烈的競爭中占據(jù)一席之地。,測評是解決問題的通用語言,績效評價也離不開測評。只有測評，才能不斷帶來進步。如果缺少了正確的測評方法，就難以發(fā)現(xiàn)行為的細微變化，造成隱患； 為了有效地管理員工，需要收集績效數(shù)據(jù)。如果缺少用于評價的數(shù)據(jù)，就無法對引進行為分析法前后的效果進行比較。

29、只有正確地把握現(xiàn)狀，才能對管理方法進行驗證，增強對員工們的說服力。光憑主觀臆測是難以取得成效的。,阻礙測評的因素,1、認為自己的工作是無法測評的 2、認為測評本身是一項復(fù)雜的工作，耗時耗力； 3、認為測評的結(jié)果意味著懲罰的開始 4、工作繁忙，無暇進行測評；,反饋,反饋是指向行為主體回饋工作中最實用的信息。即：用于績效調(diào)整的信息，它與一般意義上的信息和數(shù)據(jù)回饋之間存在著明顯的區(qū)別。用一句話來概括，就是讓行為主體切實感受到行為帶來的效果，并自覺保持工作積極性；,反饋的方法,反饋的方法主要有3種，分別為： 語言反饋 標明態(tài)度 利用圖標的形式實時提示 在反饋過程中，最重要的是確保員工可以隨時了解自己的績效表現(xiàn)。 日報、周報、月報、季報、年報；,第4步：“強化”,為了重復(fù)理想行為，需要進行“反饋”。但是，光靠“反饋”是難以長期維持主觀能動性的。因此，就需要進行“強化”。當員工的行為符合要求時，必須立即給予強化，以便將這種行為保持下去； 在調(diào)動員工主觀能動性，促使其重復(fù)某種行為時，最重要是滿足員工希望的結(jié)果； 實際上，管理的真諦就在于