第6章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理.ppt

1、第6章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理,主講教師：陽(yáng)明明,主要內(nèi)容,庫(kù)存管理基礎(chǔ) 庫(kù)存控制的常見方法與手段 供應(yīng)鏈環(huán)境下庫(kù)存管理的特點(diǎn) 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存控制新策略,9.1 庫(kù)存管理基礎(chǔ),庫(kù)存管理的術(shù)語(yǔ),庫(kù)存定義 庫(kù)存價(jià)值（平均） 庫(kù)存持有率 庫(kù)存水平 持有庫(kù)存 凈庫(kù)存 點(diǎn)凈庫(kù)存 缺貨因子 庫(kù)存類型 產(chǎn)成品，在制品，原材料 服務(wù)庫(kù)存，渠道庫(kù)存，偶發(fā)事件庫(kù)存，安全庫(kù)存 波動(dòng)庫(kù)存、預(yù)期庫(kù)存、批量、運(yùn)輸、安全庫(kù)存,原材料庫(kù)存,在制品庫(kù)存,產(chǎn)成品庫(kù)存,維護(hù)/維修/作業(yè)用品庫(kù)存,包裝物和低值易耗品庫(kù)存,周轉(zhuǎn)庫(kù)存,安全庫(kù)存,季節(jié)性儲(chǔ)備,庫(kù)存分類,思考： 為什么需要庫(kù)存？,庫(kù)存的功能,防止斷貨 保證平穩(wěn)生產(chǎn) 降低物

2、流成本 儲(chǔ)備或緩沖 作為戰(zhàn)略手段,庫(kù)存成本,機(jī)會(huì)成本 倉(cāng)儲(chǔ)管理成本 價(jià)格風(fēng)險(xiǎn) 過(guò)時(shí)風(fēng)險(xiǎn) “庫(kù)存是萬(wàn)惡之源”-豐田公司,與庫(kù)存相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo),存貨跌價(jià)準(zhǔn)備：根據(jù)財(cái)政部2006年企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第1號(hào)存貨規(guī)定，資產(chǎn)負(fù)債表日存貨應(yīng)當(dāng)按照成本與可變現(xiàn)凈值孰低計(jì)量。存貨成本高于其可變現(xiàn)凈值的，應(yīng)當(dāng)計(jì)提存貨跌價(jià)準(zhǔn)備，計(jì)入當(dāng)期損益。企業(yè)通常應(yīng)當(dāng)按照單個(gè)存貨項(xiàng)目計(jì)提存貨跌價(jià)準(zhǔn)備，企業(yè)根據(jù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度等規(guī)定提取的任何形式的準(zhǔn)備金（包括資產(chǎn)準(zhǔn)備、風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備或工資準(zhǔn)備等）不得在企業(yè)所得稅前扣除。 速動(dòng)比率：是公司償付短期負(fù)債能力的指標(biāo)，由公司不包括庫(kù)存在內(nèi)的流動(dòng)資產(chǎn)(現(xiàn)金、準(zhǔn)現(xiàn)金、應(yīng)收帳款及短期投資)除以流動(dòng)負(fù)債得出。該

3、比率越大，表示公司資金周轉(zhuǎn)越穩(wěn)健，速動(dòng)比率0.5-1較為合適。 流動(dòng)比率：與速動(dòng)比率相似，差別在于所用的流動(dòng)資產(chǎn)計(jì)入庫(kù)存，而庫(kù)存往往是流動(dòng)資產(chǎn)中最不容易變現(xiàn)的。按照西方企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)，一般流動(dòng)比率為2：1比較合適。,9.2 庫(kù)存管理與控制的常見方法與手段,1. 庫(kù)存ABC分類管理,關(guān)鍵因素分析法 Critical Value Analysis，CVA,2. 庫(kù)存CVA管理法,3. 庫(kù)存控制策略,最佳訂貨點(diǎn)法,庫(kù)存總成本如何計(jì)算？,適用范圍： 單價(jià)比較便宜，不便于少量訂貨的物品，如螺栓、螺母； 需求預(yù)測(cè)比較困難的物品； 品種數(shù)量多，庫(kù)存管理事務(wù)量大的物品； 消費(fèi)量計(jì)算復(fù)雜的物品； 通用性強(qiáng)，需求

4、總量比較穩(wěn)定的物品等。,4.固定訂貨周期法,適用范圍： 消費(fèi)金額高，需要實(shí)施嚴(yán)密管理的重要物品； 需要經(jīng)常調(diào)整生產(chǎn)或采購(gòu)數(shù)量的物品； 需求量變動(dòng)幅度大且變動(dòng)具有周期性，但可正確判斷的物品； 建筑工程、出口等可以確定的物品； 設(shè)計(jì)變更風(fēng)險(xiǎn)大的物品； 多種商品采購(gòu)可以節(jié)省費(fèi)用的情況； 同一品種物品分散保管、同一品種物品向多家供貨商訂貨、批量訂貨分期入庫(kù)等訂貨、保管、入庫(kù)不規(guī)則的物品； 需要定期制造的物品等。,5. 多貨品/客戶情況下的最佳訂貨量,優(yōu)化目標(biāo)： 對(duì)不同批次的訂單進(jìn)行規(guī)劃，使得總采購(gòu)/配送成本最低；,思考： 如何使得總采購(gòu)成本最低？,多貨品/客戶情況下的最佳訂貨量,三種方案可供選擇： 每

5、種產(chǎn)品單獨(dú)訂貨；（總成本最高） 所有產(chǎn)品集中訂貨；（訂貨頻次低的貨品會(huì)受頻繁訂貨的影響，從而加大成本） 有選擇性集中訂貨；（有待優(yōu)化）,例：,WAL-MART采購(gòu)ACER，TCL，SUMSUNG的電腦，三供應(yīng)商都在深圳設(shè)廠，各品牌的固定訂貨費(fèi)用相互獨(dú)立，其他數(shù)據(jù)如下： DA=12000臺(tái)/ 年，DT =1200, DS=120 單價(jià)都為$500，訂貨成本都為$4000 因集中訂貨而發(fā)生的每批額外訂單成本都為$1000 庫(kù)存持有成本率0.2 采用三種方案計(jì)算總購(gòu)得成本及訂貨批量并計(jì)較各方案的結(jié)果,6. 利用數(shù)量折扣/生產(chǎn)批量,折扣的類型： Lot sized-based quantity dis

6、count（基于采購(gòu)批量的） All units quantity discounts Marginal unit quantity discount or multiblock tariffs Volume-based discount （基于采購(gòu)總量的）,思考： 如何利用數(shù)量折扣,7.安全庫(kù)存控制,安全庫(kù)存（Safety Stock） 為滿足超出預(yù)測(cè)的需求而準(zhǔn)備的庫(kù)存量 安全庫(kù)存增加了庫(kù)存成本 安全庫(kù)存控制的前提條件 降低安全庫(kù)存水平 提高產(chǎn)品的現(xiàn)貨服務(wù)率,安全庫(kù)存的最佳水平是多少？如何確定？,確定最佳的安全庫(kù)存水平,安全庫(kù)存的決定因素 需求/供給的不確定性程度 企業(yè)希望達(dá)到的現(xiàn)貨服務(wù)率,

7、安全庫(kù)存SS=ROP-RL ROP：再訂貨點(diǎn) R：?jiǎn)挝粫r(shí)間內(nèi)的需求量 L：提前期,衡量需求不確定性,假設(shè)共有K期，需求量服從正態(tài)分布 平均需求量Ri, 標(biāo)準(zhǔn)差i, i=1,k, 第i期與j期的聯(lián)合方差COV(i, j) 所以K期內(nèi)總需求預(yù)測(cè),標(biāo)準(zhǔn)差及離散系數(shù)：,CV越大，需要的安全庫(kù)存 越大,衡量現(xiàn)貨服務(wù)率,1.產(chǎn)品滿足率（Product fill rate) 2.訂單滿足率（order fill rate） 3.周期服務(wù)水平（cycle service level）,例：,某車模企業(yè)的情況如下： 每周平均市場(chǎng)需求量R為2500臺(tái)且服從正態(tài)分布； 標(biāo)準(zhǔn)差為500； 補(bǔ)貨提前期為2周； 再訂貨點(diǎn)

8、為6000； 平均補(bǔ)貨量為10000： 計(jì)算安全庫(kù)存，周期服務(wù)水平，產(chǎn)品滿足率,計(jì)算結(jié)果,SS=ROP-RL=6000-2500*2=1000 Cycle Inventory=Q/2=5000 Average inventory=CI+SS=6000 Average flow time=6000/2500=2.4w CSLNORMDIST（ ROP, R, ,1)=0.92 (周期服務(wù)水平）,8. 企業(yè)降低庫(kù)存的策略,客戶滿意度，客戶忠誠(chéng)度、取消訂貨的頻率； 不能按時(shí)供貨的次數(shù) 延期交貨率 庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù),9. 庫(kù)存管理的評(píng)價(jià)指標(biāo),庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)=年銷售額/年平均庫(kù)存值,9.3 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存

9、管理,庫(kù)存在供應(yīng)鏈上的戰(zhàn)略地位,供應(yīng)鏈上的庫(kù)存成本,傳統(tǒng)庫(kù)存控制的特點(diǎn),單個(gè)企業(yè)的庫(kù)存管理 單級(jí)庫(kù)存管理 以單純降低庫(kù)存成本為主要目標(biāo) 由使用者管理庫(kù)存,供應(yīng)鏈上庫(kù)存管理問(wèn)題,沒有供應(yīng)鏈的整體觀念，庫(kù)存管理思想落后 對(duì)用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng) 不完整的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù) 低效率的信息傳遞系統(tǒng) 庫(kù)存控制策略簡(jiǎn)單化 缺乏合作與協(xié)調(diào)性 生產(chǎn)過(guò)程設(shè)計(jì)沒有考慮供應(yīng)鏈上庫(kù)存的影響,供應(yīng)鏈中的需求變異放大與庫(kù)存,需求變異加速放大現(xiàn)象 需求變異加速放大的原因 需求變異加速放大對(duì)庫(kù)存的影響,需求變異加速放大現(xiàn)象,當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來(lái)自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供

10、應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象，達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。,供應(yīng)鏈的需求放大原理,需求變異加速放大的原因,(1)需求預(yù)測(cè)修正 (2)訂貨批量決策 (3)價(jià)格波動(dòng) (4)短缺博弈,供應(yīng)鏈中的不確定性與庫(kù)存,(1)供應(yīng)鏈的不確定性的表現(xiàn)形式 (2)供應(yīng)鏈的不確定性的來(lái)源 (3)供應(yīng)鏈的不確定性的原因,(1)供應(yīng)鏈的不確定性的表現(xiàn)形式,銜接不確定性（Uncertainty of Interface） 企業(yè)之間 部門之間 運(yùn)作不確定性（Uncertainty of Operation） 供應(yīng)

11、鏈系統(tǒng)運(yùn)行不穩(wěn)定 組織內(nèi)部管理不穩(wěn)定,(2)不確定性的原因,供應(yīng)商的不確定性 表現(xiàn)在提前期的不確定性； 訂貨量的不確定性等 生產(chǎn)者不確定性 主要緣于制造商本身的生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性 機(jī)器的故障、計(jì)劃執(zhí)行的偏差等 顧客不確定性 需求預(yù)測(cè)的偏差； 購(gòu)買力的波動(dòng)； 從眾心理和個(gè)性特征 供應(yīng)鏈上決策信息的可獲得性、透明性、可靠性 決策過(guò)程的影響，特別是決策人心理的影響,銜接不確定性對(duì)庫(kù)存的影響,企業(yè)進(jìn)行資源的自我封閉（ 物質(zhì)和信息資源） 人為地增加了企業(yè)之間的信息壁壘和溝通障礙 企業(yè)為應(yīng)付不測(cè)而建立庫(kù)存導(dǎo)致供應(yīng)鏈上庫(kù)存逐級(jí)增加 庫(kù)存實(shí)際就是信息堵塞與封閉的結(jié)果,如何降低銜接不確定性引發(fā)的庫(kù)存？,運(yùn)作不確定

12、性對(duì)庫(kù)存的影響,傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)決策過(guò)程中庫(kù)存成為維系生產(chǎn)正常運(yùn)行的必要條件； 當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)形成網(wǎng)絡(luò)時(shí)，不確定性增加造成庫(kù)存進(jìn)一步增加；,如何降低銜接不確 定性引發(fā)的庫(kù)存？,建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,9.4 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存控制新策略,1.供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI） 2.集成化供應(yīng)（IS）模式 3.聯(lián)合庫(kù)存管理（JMI） 4.協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理（CPFR） 5.多級(jí)庫(kù)存控制（MIC）,基于供應(yīng)鏈的庫(kù)存管理目標(biāo),MIN（庫(kù)存持有成本+銷售損失成本） 提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確量 減少周轉(zhuǎn)時(shí)間 降低采購(gòu)訂單規(guī)模/準(zhǔn)備成本 增加庫(kù)存的透明度 降低庫(kù)存持有成本率,1.供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）,主要思想：供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)

13、立庫(kù) 存，確定庫(kù)存水平和補(bǔ)給策略，擁有庫(kù)存控制權(quán)。 實(shí)施關(guān)鍵：有效執(zhí)行連續(xù)補(bǔ)給程序，供應(yīng)商根據(jù)用戶庫(kù)存和銷售信息決定商品的補(bǔ)給數(shù)量。,VMI的特點(diǎn),VMI把庫(kù)存控制與管理的決策權(quán)交給了供應(yīng)商； VMI要求零售商向供應(yīng)商提供足夠透明的庫(kù)存變化信息，以便供應(yīng)商能及時(shí)、準(zhǔn)確作出補(bǔ)充庫(kù)存的決定； 實(shí)施VMI的基礎(chǔ)零售商和供應(yīng)商要建立起相互信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。,戴爾的供應(yīng)商物流庫(kù)存（VMI）模式,降低存貨； 通過(guò)集體采購(gòu)降低采購(gòu)單價(jià)； 通過(guò)需求合作減少總采購(gòu)量； 減少供應(yīng)商的數(shù)目； 節(jié)約采購(gòu)時(shí)間； 提高供應(yīng)鏈的持續(xù)改進(jìn)能力； 加強(qiáng)供應(yīng)商的伙伴關(guān)系； 降低存貨過(guò)期的風(fēng)險(xiǎn)； 與供應(yīng)商合作改進(jìn)產(chǎn)品性能提高產(chǎn)品

14、質(zhì)量； 促進(jìn)供應(yīng)商與用戶之間的交流； 降低采購(gòu)訂單/發(fā)票/付款/運(yùn)輸/收貨等交易成本。,VMI的優(yōu)點(diǎn),思考：企業(yè)實(shí)施VMI 有無(wú)風(fēng)險(xiǎn)？,VMI管理系統(tǒng)的原則,（1）合作精神（合作性原則） （2）使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t ） （3）框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則） （4）連續(xù)改進(jìn)原則,建立VMI執(zhí)行協(xié)議框架和運(yùn)作規(guī)程； 建立起先進(jìn)的VMI運(yùn)行平臺(tái)； 要求新的計(jì)算機(jī)軟件的支持。,實(shí)施VMI的基礎(chǔ),如何實(shí)施VMI？,1. 做好企業(yè)員工工作，保證有效地實(shí)施VMI； 2. 擬定存貨品種和補(bǔ)充庫(kù)存計(jì)劃； 3. 規(guī)劃并建立倉(cāng)庫(kù)； 4. 衡量供應(yīng)商管理存貨的能力及需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)； 5. 確保供應(yīng)商的送貨時(shí)間、送貨地

15、點(diǎn)、送貨方式及 保證存貨安全； 6. 選擇信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息集成與共享；,7. 建立評(píng)價(jià)VMI績(jī)效的評(píng)估體系； 8. 擬定潛在的符合條件的供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商培訓(xùn)和退出計(jì)劃； 9. 擬訂退貨條款； 10.擬訂例外條款的 ； 11.擬訂付款條款； 12.擬訂罰款條約。,2.集成化供應(yīng)（I/S:Integrated Supply）模式,集成供應(yīng)商承擔(dān)全部的物流計(jì)劃、采購(gòu)、儲(chǔ)存、運(yùn)送、管理等責(zé)任,強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與，共同制定庫(kù)存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈上的每個(gè)庫(kù)存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫(kù)存管理者對(duì)需求的預(yù)期一致，通過(guò)消除需求變異放大現(xiàn)象來(lái)減少并控制庫(kù)存。,3. 聯(lián)

16、合庫(kù)存管理,聯(lián)合庫(kù)存管理模式,威特布萊德啤酒公司的聯(lián)合庫(kù)存管理（JMI）,隨著市場(chǎng)需求的不斷變化，威特布萊德公司必須實(shí)行產(chǎn)品組合多樣化。為了緩解業(yè)務(wù)壓力和降低庫(kù)存持有量，該公司與其主要的飲料供應(yīng)商訂立了聯(lián)合庫(kù)存管理協(xié)議（JMI）,威特布萊 信息管理平臺(tái) RDI,銷售中心 商品持有量每日更新數(shù)據(jù),第三方物流快速配送,聯(lián)合庫(kù)存管理策略 建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制 建立快速響應(yīng)系統(tǒng) 充分利用成熟的管理技術(shù) 發(fā)揮第三方物流的作用,4. 協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理（CPFR） 產(chǎn)生于l995年，1998年美國(guó)供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)發(fā)布了CPFR指導(dǎo)準(zhǔn)則后，開始在大企業(yè)中推廣。2000年幾個(gè)美國(guó)的著名咨詢公司發(fā)起了一項(xiàng)CPFR實(shí)施效果的調(diào)查,CPFR的基本思想,其目的是使供應(yīng)鏈中的成員能夠?qū)崿F(xiàn)從零售商到制造企業(yè)之間的功能合作，顯著改善預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度，降低成本、庫(kù)存總量和現(xiàn)貨百分比，發(fā)揮出供應(yīng)鏈的全部效率。,實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的功能合作； 顯著改善預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度； 降低成本、庫(kù)存總量和現(xiàn)貨百分比； 改善客戶服務(wù)，發(fā)掘商業(yè)機(jī)會(huì)，發(fā)揮出供應(yīng)鏈的全部效率。,CPFR的主要優(yōu)點(diǎn),CPFR的主要缺點(diǎn) CPFR始于需求預(yù)測(cè)，終于訂單產(chǎn)生，因此合作過(guò)程不是十分完善； 適用范圍有限；,CPFR實(shí)施步驟 管理實(shí)體：協(xié)同計(jì)劃協(xié)調(diào)工作組 支持技術(shù)：企業(yè)間的交互系統(tǒng)如基于SCM/ERP