第四章 項目范圍管理.ppt

1、1/73,丁 勇,合肥工業(yè)大學管理學院,信息工程項目管理Information Engineering Project Management( IEPM ),第四章 項目范圍管理,2/73,第一章 IT 項目管理概述第二章 項目的組織和過程管理第三章 項目整合管理第四章 項目范圍管理第五章 項目時間管理第六章 項目成本管理第七章 項目質量管理第八章 項目人力資源管理第九章 項目溝通管理第十章 項目風險管理第十一章 項目采購管理第十二章 IT項目管理的流程,本課程主要內(nèi)容,3/73,4.1 項目范圍管理概述 4.2 項目范圍規(guī)劃4.3 項目范圍定義4.4 創(chuàng)建工作分解結構(WBS)4.5 項目范

2、圍核實與控制 4.6 軟件項目范圍控制的常見問題及對策,本章內(nèi)容,4/73,缺少正確的項目需求、定義和范圍核實是導致項目失敗的主要原因。 目前IT項目最大的問題是項目需求與范圍的不確定性和易動性。 做對的事情比把事情做好更重要！ IT人員缺乏對企業(yè)信息化的深刻理解，他們更多地把視角放在技術上面，而忽視了對企業(yè)需求獲得能力和信息化的感悟能力的造就。 IT項目的成功從需求開始，優(yōu)秀的需求分析與設計人員是IT成功之本。,4.1 項目范圍管理概述,5/73,4.1.1 項目范圍與項目范圍管理,項目范圍是指產(chǎn)生項目產(chǎn)品階段包括的所有工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品經(jīng)過的所有過程。,1）項目范圍的定義,4.1 項目范圍

3、管理概述,忘了一些工作有什么后果？,多加了一些工作有什么后果？,缺少項目范圍定義與范圍管理是項目失敗的主要原因，特別是IT項目,6/73,4.1.1 項目范圍與項目范圍管理1）項目范圍的定義,項目范圍的定義包括兩個方面的含義: 項目產(chǎn)品范圍某項產(chǎn)品、服務或成果所具有的特性和功能。對項目產(chǎn)品范圍完成的衡量標準根據(jù)客戶需求來進行。 項目工作范圍為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務或成果而必須完成的工作。對項目工作范圍完成的衡量標準根據(jù)項目范圍管理計劃來檢驗。,7/73,2）項目范圍管理的定義,4.1.1 項目范圍與項目范圍管理,項目范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程。項

4、目范圍管理主要在于定義和控制哪些工作應包括在項目內(nèi)，哪些不應包括在項目內(nèi)。 PMBOK 2008,8/73,項目范圍管理的主要任務保證項目利益相關者在項目要產(chǎn)生什么樣的可交付成果方面達成共識，也要在如何生產(chǎn)這些可交付成果方面達成共識。 應該將項目產(chǎn)品范圍與項目工作范圍的管理很好地結合，以確保項目工作可以得到項目的最終可交付成果。,4.1.1 項目范圍與項目范圍管理2）項目范圍管理的定義,9/73,3）項目范圍管理的作用,4.1.1 項目范圍與項目范圍管理,為項目實施提供任務范圍的框架。 項目范圍及其構成（WBS及其詞典） 排除對于與完成項目目標無關的工作。 對項目的實施提供有效的控制。 實時跟

5、蹤項目范圍績效水平，計算偏差； 根據(jù)偏差產(chǎn)生的損益，決定是放棄項目以免造成更大的損失，還是對范圍進行調整，確定新的范圍目標。 為項目最終交付提供依據(jù)。,原則：清楚理解項目的范圍，是項目取得成功的基石！,10/73,4）項目范圍原理,4.1.1 項目范圍與項目范圍管理,11/73,把客戶的需求轉變?yōu)閷椖慨a(chǎn)品的定義。 根據(jù)項目目標與產(chǎn)品分解結構，把項目產(chǎn)品的 定義轉化為對項目工作范圍的說明。 通過工作分解結構，定義項目工作范圍。 項目干系人認可并接受項目范圍。 授權與執(zhí)行項目工作，并對項目進展進行控制。,5）項目范圍管理的步驟,4.1.1 項目范圍與項目范圍管理,12/73,4.1.2 項目范圍

6、管理的重要性,范圍不明確的后果是項目的范圍蔓延，項目永遠也做不到頭； 對范圍的理解不一致的結果是項目組的工作無法得到其他干系人的認可。 對于軟件項目來說，這兩種現(xiàn)象非常突出，它嚴重阻礙了項目的成功。,4.1 項目范圍管理概述,13/73,確定項目的范圍對項目管理來說非常重要，它至少能起到如下作用： 1) 提高費用、時間和資源估算的準確性。 2) 確定進度測量和控制的基準。 3) 有助于項目分工。,4.1 項目范圍管理概述4.1.2 項目范圍管理的重要性,14/73,4.1.3 項目范圍管理過程,圖4-1 IT項目范圍管理過程,4.1 項目范圍管理概述,15/73,P.99,范圍規(guī)劃：制定項目范

7、圍管理計劃，如何確定、核實與控制項目范圍，如何制作和定義WBS； 范圍定義：制定詳細的項目范圍說明書，作為將來項目決策的根據(jù)； 制作WBS：將項目大的可交付成果與項目工作劃分為較小和更易管理的組成部分； 范圍核實：正式驗收已經(jīng)完成的項目可交付成果； 范圍控制：通過對造成項目范圍變更的因素施加影響，控制項目范圍的變更。,4.1 項目范圍管理概述4.1.3 項目范圍管理過程,16/73,4.1 項目范圍管理概述 4.2 項目范圍規(guī)劃4.3 項目范圍定義4.4 創(chuàng)建工作分解結構(WBS)4.5 項目范圍核實與控制 4.6 軟件項目范圍控制的常見問題及對策,本章內(nèi)容,17/73,4.2 項目范圍規(guī)劃,

8、項目范圍規(guī)劃,工具與技術,產(chǎn)品分析 項目方案識別技術 模板、表格、標準 專家評定,制定項目初步范圍說明書,制定項目章程,制定項目管理計劃,范圍管理計劃 詳細依據(jù),成果,項目章程,項目初步范圍說明書,項目管理計劃,18/73,4.2 項目范圍規(guī)劃,范圍規(guī)劃：確定如何定義、驗證并控制項目范圍以及如何構建WBS，給出項目范圍管理的主要方法和程序；其成果是項目范圍管理計劃。 項目范圍管理計劃主要包括： 如何確定項目范圍 如何編制詳細的項目范圍說明書 如何分解WBS 如何確認項目產(chǎn)出物和可交付成果 如何對項目范圍進行控制和變更管理,19/73,4.2 項目范圍規(guī)劃,項目范圍管理計劃是項目范圍管理的基礎，

9、需要從分析產(chǎn)品、項目章程、項目初步范圍說明書以及其他項目管理計劃入手。 編寫范圍管理計劃應遵守“SMART”原則： Specific Measurable Achievable Result driven Timing,項目范圍管理計劃包含在 項目管理計劃之內(nèi)！,20/73,4.1 項目范圍管理概述 4.2 項目范圍規(guī)劃4.3 項目范圍定義4.4 創(chuàng)建工作分解結構(WBS)4.5 項目范圍核實與控制 4.6 軟件項目范圍控制的常見問題及對策,本章內(nèi)容,21/73,4.3 項目范圍定義,項目范圍定義,工具與技術,產(chǎn)品分析 其他方案的識別 專家判斷 利害關系者分析,制定項目初 步范圍說明書,制定項

10、目章程,整體變更 控制,項目范圍說明書 更新后的項目范圍管理計劃,成果,范圍規(guī)劃,項目章程,項目初步范圍說明書,項目范圍 管理計劃,批準的變更請求,22/73,4.3 項目范圍定義,范圍定義就是制定詳細的項目范圍說明書，供將來的項目決策作為依據(jù)的過程。 PMBOK 范圍定義的目的 提高對時間及資源估算的準確性 為績效測量與控制定義一個基準 便于進行明確的職責分配,23/73,項目范圍定義的主要依據(jù)： 項目文件：項目章程、項目初步范圍說明書、項目范圍管理計劃、批準的變更請求。 項目范圍定義中搜集的信息：環(huán)境因素和組織過程資產(chǎn)信息 、IT項目專業(yè)領域對項目交付成果和項目工作的客觀要求方面的信息 、

11、項目范圍變更請求方面的信息、項目限制條件與假設條件信息 。,4.3 項目范圍定義,24/73,IT項目范圍說明書,詳細地說明了項目產(chǎn)品或可交付成果及生成這些項目交付成果所要求的工作。 是項目相關利益主體對有關項目目標和要求的共同意愿表述。 由此制定后續(xù)的詳細計劃和業(yè)績評估基線，并開展各項項目工作。,4.3 項目范圍定義,25/73,詳細的項目范圍說明書包括如下內(nèi)容： 項目目標和項目范圍指標 項目產(chǎn)品范圍說明書 項目可交付成果的規(guī)定 項目約束條件和假定條件 項目配置關系及其管理要求 項目批準的規(guī)定,4.3 項目范圍定義IT項目范圍說明書,26/73,軟件項目范圍說明書,在軟件項目中，軟件系統(tǒng)范圍

12、經(jīng)常表現(xiàn)為軟件需求規(guī)格說明書（Software Requirements Specifications，SRS）。 SRS 也稱為功能規(guī)格說明、產(chǎn)品規(guī)格說明、需求文檔或系統(tǒng)規(guī)格說明； SRS 精確地闡述一個軟件系統(tǒng)必須提供的功能和性能以及它所要考慮的限制條件； SRS 不僅是系統(tǒng)測試和用戶文檔的基礎，也是所有子系列項目規(guī)劃、設計和編碼的基礎。,4.3 項目范圍定義,27/73,SRS作為產(chǎn)品需求的最終成果必須包括所有的需求。 任何未寫入SRS中的需求，將不能作為協(xié)議的一部分，并且不能在產(chǎn)品中出現(xiàn)。 所有的參與者必須根據(jù)已通過評審的需求來安排工作，以避免不必要的返工和誤解。 高質量需求文檔必須具

13、有完整性、一致性、可修改性、可跟蹤性和可讀性的特征。,4.3 項目范圍定義軟件項目范圍說明書,28/73,29/73,30/73,31/73,4.1 項目范圍管理概述 4.2 項目范圍規(guī)劃4.3 項目范圍定義4.4 創(chuàng)建工作分解結構(WBS)4.5 項目范圍核實與控制 4.6 軟件項目范圍控制的常見問題及對策,本章內(nèi)容,32/73,4.4 創(chuàng)建工作分解結構(WBS),工作分解結構（ Work Breakdown Structure，WBS）是一種為了便于管理和控制而將項目工作任務分解的技術。 WBS是一種以可交付成果為分解對象、以結果為導向的分析方法。 通過WBS對項目所涉及的工作進行分解，而

14、所有這些工作構成了項目的整體范圍。,33/73,4.4 創(chuàng)建工作分解結構(WBS),創(chuàng)建WBS,工具與技術,WBS模板 分解,范圍定義,范圍規(guī)劃,整體變更控制,批準的變更請求,WBS WBS詞典 范圍基準 項目范圍管理計劃（更新） 請求的變更 項目范圍說明書（更新）,成果,項目范圍 說明書,項目范圍管理計劃,4.4.1 創(chuàng)建WBS的流程,34/73,4.4 創(chuàng)建工作分解結構(WBS),4.4.2 WBS的定義,WBS是項目團隊實現(xiàn)項目目標和創(chuàng)建必須的可交付成果，面向可交付成果的層次分解，定義出項目的整體范圍。 PMBOK,沒有在WBS中的工作不屬于項目的范圍。 WBS是有層次的，沒有層次的活動

15、列表不是WBS！,35/73,4.4.3 WBS的用途,工作分解結構確定了項目整個范圍，并將其有條理地、分層次地組織在一起。 屬于工作分解結構底層組成部分的計劃工作叫做 “工作細目”，可以安排在進度表中，用來估算費用，進行監(jiān)視和控制。 工作分解結構是當前批準的項目范圍說明書規(guī)定的工作。 沒有包含在WBS里的工作是不應該做的。,4.4 創(chuàng)建工作分解結構(WBS),36/73,4.4 創(chuàng)建工作分解結構(WBS) 4.4.3 WBS的用途,范圍核實,成本估算,網(wǎng)絡計劃,風險識別,人員獲得,采購內(nèi)容,幫助新成員找到自己的角色,有助于防止范圍遺漏,幫助成員了解自己的工作對項目的影響,幫助防止項目變更,幫

16、助成員集中注意力于重點區(qū)域,有利于形成全局觀,促進團隊和項目干系人的溝通與合作,WBS,37/73,4.4 創(chuàng)建工作分解結構(WBS),WBS示例一樹型,工作包,38/73,WBS示例二列表型,1.需求 1.1需求調研 1.2需求規(guī)格 1.3需求評審 2.設計 2.1概要設計 2.2詳細設計 2.3設計評審,3.編碼 3.1編碼 3.2代碼審查 3.3單元測試 4.集成 4.1產(chǎn)品集成 4.2系統(tǒng)測試 4.3產(chǎn)品發(fā)布,5.維護 5.1缺陷報告 5.2缺陷修復 5.3產(chǎn)品升級,4.4 創(chuàng)建工作分解結構(WBS),39/73,4.4.4 建立WBS的指導原則,4.4 創(chuàng)建工作分解結構(WBS),第

17、一級通常與項目生命周期相同（如需求分析，設計，采購，施工） 一個工作包任務只能在WBS中出現(xiàn)一次 一個WBS項的工作內(nèi)容是其下級各項工作之和 WBS中的每一項工作都明確由一個人負責 WBS必須與工作任務的實際執(zhí)行過程相一致 項目組成員參與WBS的制定過程 每一個WBS項必須有準確描述 工作包的80小時描述 WBS具有一定的靈活性，以適應變更的需要,40/73,4.4.5 創(chuàng)建WBS的方法,模板法: PMI標準、業(yè)標準咨詢公司的商業(yè)性模板庫、企業(yè)標準與慣例（知識經(jīng)驗庫） 分解法 : 識別主要的項目要素或項目提交成果 項目要素的構成分解，以便項目績效度量和責任分配 確定工作任務（工作包） 檢查分解

18、結果的正確性。必要和充分性檢查、完整和模糊性檢查、可計劃和控制性檢查（分配工期、預算、資源和責任人）,4.4 創(chuàng)建工作分解結構(WBS),41/73,4.4.5 創(chuàng)建WBS的方法,由上而下法: 從項目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項。 由下而上法 讓項目組人員一開始就盡可能地確定項目有關的各項具體任務，然后再將各項具體任務進行整合，并歸總到WBS的上一級內(nèi)容當中。,42/73,4.4 創(chuàng)建工作分解結構(WBS),4.4.6 WBS的編碼,WBS的編碼的規(guī)則 由高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的編碼。,1000 1100 1110 1111 1112 1113 1120

19、 1121 1122 1123 1200,43/73,項目管理軟件開發(fā)WBS圖,110 需求調研,120 系統(tǒng)設計,130 編碼,140 測試,150 試運行,100 項目管理軟件開發(fā),121 系統(tǒng)概要設計,122 系統(tǒng)詳細設計,123 設計評審確認,111 用戶需求調研,112 用戶需求確認,131 工作信息錄入,132 項目網(wǎng)絡計劃圖繪制,133 項目時間計劃安排,141 功能模塊測試,142 總體測試,160 項目管理,134 甘特圖計劃確定,135 項目執(zhí)行信息分析,136 各種計劃報表輸出,44/73,企業(yè)經(jīng)營評價系統(tǒng)項目WBS圖,網(wǎng)絡 1430,軟件 1410,硬件 1420,系統(tǒng)

20、 開發(fā) 1400,測試 1500,實施 1600,系統(tǒng) 設計 1300,問題 界定 1100,企業(yè)經(jīng)營評價系統(tǒng)項目 1000,系統(tǒng) 分析 1200,文檔 1440,包裝 軟件 1411,培訓 1610,驗收 1630,系統(tǒng) 轉換 1620,定制 軟件 1412,0級,1級,2級,3級,45/73,4.4 創(chuàng)建工作分解結構(WBS),4.4.7 WBS詞典,項目WBS字典是對WBS中各個部分的詳細文字說明。 WBS中的各要素與各工作包都需要在WBS字典作為詞條進行描述和說明。（包括：預期、工期、人員安排.） WBS字典對每一活動包括的詳細內(nèi)容進行表述，包括：任務編號、名稱、如何做、投入資源、結果

21、、完成的標準/質量、由誰做。,46/73,4.4.7 WBS詞典,47/73,4.4 創(chuàng)建工作分解結構(WBS),4.4.8 WBS的創(chuàng)建步驟,步驟一：識別項目的主要組成部分。 問題：要實現(xiàn)項目目標需要完成那些主要工作？ 可以按照項目生命周期階段、項目的主要提交成果、產(chǎn)品、系統(tǒng)或者專業(yè)進行有效識別。,48/73,4.4.8 WBS的創(chuàng)建步驟,步驟二：判斷。 在已經(jīng)分解的基礎上，判斷能否快速方便地估算各個組成部分各自所需的費用和時間、以及責任分配的可能性與合理性。 如果不可以，則進入步驟三； 如果可以，則進入步驟四。,49/73,4.4.8 WBS的創(chuàng)建步驟,步驟三：識別更小的組成部分 要完成當

22、前層次上各個部分的工作，需要做哪些更細的工作？ 這些工作是否可行？可核查？ 這些工作之間的先后順序怎樣？ 在WBS上標示出來，第三、四層； 判斷：能否快速方便地估算該層的各個組成部分各自所需的費用和時間、以及責任分配的可能性與合理性。 如果還是不可以，返回1； 如果可以，則進入步驟四。,50/73,4.4.8 WBS的創(chuàng)建步驟,步驟四：檢查工作 如果不進行這一層次的工作，上一層的各項工作能否完成？ 完成了該層的所有工作，上一層次的工作就一定能完成嗎？ 根據(jù)檢查，對當前層的工作進行增加、刪除或者修改，或者對上層工作進行適當?shù)恼恚?本層各項工作的內(nèi)容、范圍和性質是否都已經(jīng)明確？如果回答肯定，則需

23、要寫出相應的范圍說明書，該說明書就是工作包的范圍說明書； 對“4”的否定，進行必要的修改和補充。,51/73,幾種不同的分解結構（基于WBS的其他項目分解結構）,合同工作分解結構（CWBS）:用于界定銷售者提給購買者的產(chǎn)品報告級別。內(nèi)容比WBS的少，用于賣方管理買方的工作 組織分解結構（OBS）:用以展示工作要素已經(jīng)分配給了具體的組織單位 資源分解結構（RBS）:是OBS的一個變種，常在將工作元素分配給個人使用 工料清單（BOM）:制造業(yè)中對生產(chǎn)某種產(chǎn)品的原材料的結構化表述 項目分解結構（PBS）:與WBS是基本相同的,52/73,4.1 項目范圍管理概述 4.2 項目范圍規(guī)劃4.3 項目范圍

24、定義4.4 創(chuàng)建工作分解結構(WBS)4.5 項目范圍核實與控制 4.6 軟件項目范圍控制的常見問題及對策,本章內(nèi)容,53/73,4.5 項目范圍核實與控制,要形成一份滿足干系人需求的范圍說明書和WBS是一件非常不容易的事情，而項目范圍核實和范圍變更控制則更具難度。 由于IT項目的特點，范圍蔓延的現(xiàn)象屢見不鮮，正是諸如范圍蔓延等類似的問題，導致了許多項目的失敗。 因此，對項目范圍進行核實，并制定專門的范圍變更控制程序尤為重要。,54/73,范圍核實,工具與技術,范圍定義,范圍規(guī)劃,指導與管理項目執(zhí)行,驗收的可交付成果 請求的變更 推薦的糾正措施,成果,創(chuàng)建WBS,WBS字典,檢查,可交付成果,

25、項目范圍說明書,項目范圍管理計劃,4.5.1 項目范圍核實,4.5 項目范圍核實與控制,55/73,4.5.1 項目范圍核實,范圍核實是指利益相關者對范圍的正式接受。 為了能使項目范圍得以正式認可，項目團隊必須形成明確的正式文件，說明項目產(chǎn)品及其評估程序，以評估是否正確和滿意地完成了項目產(chǎn)品。 IT項目范圍核實的步驟： 1）確定需要進行范圍核實的時間 2）識別范圍核實需要哪些投入 3）確定范圍正式被接受的標準和要素 4）確定范圍核實會議的組織步驟 5）組織范圍核實會議。,項目范圍核實就是獲取干系人對項目范圍以及 相應的可交付成果的正式承諾。,56/73,4.5.1 項目范圍核實,范圍核實不同于

26、質量控制： 范圍核實主要關注對可交付成果的驗收，而質量控制則主要關注可交付成果是否正確以及是否滿足質量要求。質量控制通常先于范圍核實進行，但二者也可同時進行。 質量控制是對工作結果正確性的核實，依據(jù)的是項目的質量標準（如：GB1998127） 范圍核實是對工作結果的驗收，主要是指邊界責任，依據(jù)主要是項目執(zhí)行結果和項目范圍計劃的輸出結果。,57/73,4.5.2 項目范圍控制,范圍變更的表現(xiàn)形式多種多樣，如客戶改變對功能需求的想法，項目預算發(fā)生改變甚至項目環(huán)境發(fā)生變化等。 在IT項目中，范圍變更可能來自服務商、供應商或者客戶，也可能來自項目組織內(nèi)部。產(chǎn)生變更可能有如下一些原因： 1）需求不明確

27、2）系統(tǒng)實施時間過長 3）用戶業(yè)務需求改變 4）系統(tǒng)正常升級。,4.5 項目范圍核實與控制,IT項目特點決定了其范圍控制的重要性和難度。,58/73,范圍控制,工具與技術,變更控制系統(tǒng) 偏差分析 補充規(guī)劃 配置管理系統(tǒng),范圍定義,范圍規(guī)劃,指導與管理項目執(zhí)行,項目范圍說明書（更新） WBS（更新） WBS字典（更新） 范圍基準（更新） 請求的變更 推薦糾正措施 組織過程資產(chǎn)（更新） 范圍管理計劃（更新）,成果,創(chuàng)建WBS,績效報告,項目范圍管理計劃,項目范圍說明書,WBS WBS字典,績效報告,工作績效信息 批準的變更請求,4.5.2 項目范圍控制,59/73,4.5.2 項目范圍控制,項目范

28、圍控制是指控制項目范圍變更。其目的是對引起范圍變更的因素施加影響，確保變更能依據(jù)集成變更控制建立的程序有序進行。 項目范圍控制是指當項目范圍變化時對其采取糾正措施的過程，以及為使項目朝著目標方向發(fā)展而對項目范圍進行調整的過程。,60/73,4.5.2 項目范圍控制,項目范圍控制的主要工作 分析和確認影響變更的主要因素和環(huán)境，并管理和控制它們； 分析和確認項目干系人提出變更的合理性、可行性 分析和確認范圍變動是否已經(jīng)發(fā)生；當范圍變更發(fā)生時，對實際變更情況進行管理。 應當全過程地與其他控制過程集成起來，如進度控制、成本控制、質量控制等。,61/73,外部事件 - 政府的法規(guī)發(fā)生了變化，市場變化，技

29、術變革 糾正錯誤或疏忽 - 當初設計存在錯誤或者遺漏 - 誤用工料清單代替工作分解結構 增加價值的變更 - 采用新技術可以幫助節(jié)約成本 為應對一個風險而實施的一個應急計劃,范圍控制-變更的來源,4.5.2 項目范圍控制,62/73,范圍變更控制系統(tǒng)：定義范圍變更控制的程序、方法和管理規(guī)范，包括：,4.5.2 項目范圍控制,變更管理流程 責任劃分、授權及授權變更所需要的批準層次 變更的文檔管理 變更的跟蹤監(jiān)督,變更控制系統(tǒng)已在項目管理計劃中明確給出 與整體變更控制結合起來，保持配置關系的一致性 當項目在合同形式下進行時，范圍變更控制系統(tǒng)必須符合有關的合同條款。,注意事項：,63/73,范圍變更控制過程,項目范圍基準,變更請求,分析與評價,批準/拒絕,處理,執(zhí)行,變更,填寫變更表單/登記,工期、成本、風險、合同,變更控制委員會,更新登記、計劃、進度安排、 預算修改、范圍與合同,向項目干系人通報,4.5.2 項目范圍控制,64/73,范圍變更示例,4.5.2 項目范圍控制,65/73,項目范圍控制需要重點考