非人力資源經(jīng)理的人力資源管理培訓(xùn)ppt課件.ppt

1、非人力資源經(jīng)理的人力資源管理培訓(xùn),人力資源部,案例：到底是哪里出了問題,上任不久的銷售部經(jīng)理跟總經(jīng)理請示說想要開除一名員工。原因是這個(gè)人跟其他同事關(guān)系太差，導(dǎo)致部門氛圍不和諧?？墒?，這位員工的銷售業(yè)績一直是最好的，該怎么辦呢？ 銷售部的其他員工認(rèn)為，他總是搶別人的訂單，才導(dǎo)致他業(yè)績一枝獨(dú)秀。這個(gè)人認(rèn)為，是自己足夠努力才有今天的成績，別的同事是出于忌妒才中傷自己。于是，這位員工和整個(gè)部門的同事僵持起來，關(guān)系越來越緊張。 據(jù)各方面了解，這位員工除了人際關(guān)系處理得不好，在人品上沒有問題，性格也確實(shí)有點(diǎn)問題，張揚(yáng)，帶刺兒。 銷售部經(jīng)理建議，把這位員工趕走，這樣就可以讓銷售部恢復(fù)先前友好團(tuán)結(jié)的工作氛圍。

2、畢竟一個(gè)人的業(yè)績與十幾個(gè)人的工作積極性相比，還是后者更重要。只是這位員工業(yè)績太好，就這樣把他趕走，又有點(diǎn)可惜，所以來請示總經(jīng)理的意見。,您的回答是什么？,銷售部經(jīng)理上任以來，兢兢業(yè)業(yè)，認(rèn)真負(fù)責(zé)，事情做得滴水不漏。當(dāng)初也是公司的業(yè)務(wù)骨干，才提拔的他。,但，他是真正成熟的管理者嗎？,2,前言：管理就是管人理事,管人，核心是管理人心。它意味著管理者要以身作則，達(dá)到“其身正，不令而行”的效果；它意味著管理者要和下屬融洽相處，包括那些不太喜歡的人也要管好；它意味著管理者要知人善任，讓合適的人處在合適的位置；它意味著要學(xué)會授權(quán)，讓下屬可以放開手腳做事；它意味著要懂得激勵，熟練掌握批評與表揚(yáng)的藝術(shù)；它意味著

3、要承擔(dān)責(zé)任，幫下屬解決問題,理事，核心是梳理流程，讓雜亂無序的事務(wù)變得有條不紊。首先要清楚管轄的事（工作職責(zé)）范圍有多大，分別是哪些，想要達(dá)成什么目標(biāo)；然后要考慮確定部門架構(gòu)和具體崗位，業(yè)務(wù)的流程應(yīng)該怎么設(shè)置，關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程有哪些；如何科學(xué)的設(shè)置控制點(diǎn)才能很好地監(jiān)督整個(gè)部門工作流程的進(jìn)程，確保工作質(zhì)量，降低工作成本,在人力資源圈子里流傳著三年的專員，五年的主管，八年十年的經(jīng)理、可遇不可求的副總，望眼欲穿的首席。為什么？,管理這個(gè)工作，越往上走，就越不是技能的問題，而是如何掌握分寸、火候、尺度、力道的問題。尤其是人的管理，難上加難！,3,亮劍臺詞：你們是已經(jīng)在軍事戰(zhàn)場確立了自己地位的人但是這并不

4、妨礙我談?wù)剬娛聭?zhàn)役學(xué)的理解。,前言：互相交流、取長補(bǔ)短,談?wù)剬θ肆Y源管理的一點(diǎn)理解和認(rèn)識！,4,事在人為。管理核心還是人， 對人的管理貫穿于管理的全過程。人用對了，事半功倍；人用錯了，禍起蕭墻；人管好了，各司其職；人管不好，人多手亂。 各級管理者的人力資源管理水平的高低，決定了他們經(jīng)營管理能力的發(fā)揮程度。 希望通過與大家交流非人力資源經(jīng)理的人力資源管理的理解和認(rèn)識，與各位領(lǐng)導(dǎo)、同事互相交流、取長補(bǔ)短，共同提升本部門的人力資源管理水平。,前言：共同提高人力資源管理水平,5,目 錄,一、用心理解“人力資源”管理 二、選才：慧眼識人、精英選拔 三、育才：培養(yǎng)下屬、成就自己 四、用才：知人善用、人

5、盡其才 五、留才：用心留才、共同發(fā)展,6,一、用心理解“人力資源”管理,1、什么是人力資源管理 2、人力資源管理都包括哪些內(nèi)容 3、一張管理清單的啟示,7,什么是人力資源管理,人力資源管理是指企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的選、育、用、留和裁等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列活動，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列管理行為。,8,各級管理者為什么要學(xué)習(xí)人力資源管理,管理的目的是使平凡的人做出不平凡的事，不管何種專業(yè)的管理者，都不可能避免跟人打交道，如何去進(jìn)行人的管理是管理者永恒的工作內(nèi)容 業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，不代表管理能力強(qiáng) ，管理者最重要的作用是激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的合力（銷售部經(jīng)理的案例）

6、過去的經(jīng)驗(yàn)，未必適應(yīng)現(xiàn)在，根據(jù)下屬的具體情況來管理才能發(fā)揮更好的作用（當(dāng)年我的領(lǐng)導(dǎo)就是這么管理我的） 學(xué)習(xí)人力資源管理知識，可以更準(zhǔn)確地向人力資源部提出要求，相互配合好,9,互動：人力資源管理體系都包括哪些內(nèi)容？,10,人力資源管理的具體工作內(nèi)容,11,一張管理清單的啟示,結(jié)論：用人部門 & 人力資源部,人力資源管理控制程序： 人力資源部負(fù)責(zé)公司的人力資源管理工作，包括 各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)本部門內(nèi)部的人力資源管理。,12,一張管理清單的啟示：用人部門與HR的分工合作,13,一張管理清單的啟示：用人部門與HR的分工合作,14,小結(jié)：,1、進(jìn)行人力資源管理的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，具體的方法有選、育、

7、用、留和裁 2、人力資源管理體系包括：招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、勞動關(guān)系和人力資源規(guī)劃 3、人力資源的每一項(xiàng)工作都需要用人部門和人力資源部分工協(xié)作才能干好，少了誰都不行,15,二、選才：慧眼識人、精英選拔,1、招聘前需要考慮的事 2、招聘的一般流程及注意事項(xiàng) 3、行為面試法的基本流程和技巧 4、新員工融入與試用期考察 5、思考：應(yīng)對招聘面試中的實(shí)戰(zhàn)問題,16,招聘前需要考慮的事,是否需要招聘，招聘崗位的工作內(nèi)容，招聘所增加的用人成本，內(nèi)部or外部招聘，招聘對現(xiàn)有人員的沖擊，招聘可接受的用人標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)考察應(yīng)聘人的哪些方面,17,漫畫：我的項(xiàng)目極度缺人,問題：可接受的用人標(biāo)準(zhǔn),18,學(xué)歷知識,工作技能

8、,職業(yè)價(jià)值觀,自我定位,發(fā)展需求,人格特質(zhì),互動：我們應(yīng)更關(guān)注什么,請各位按照可能改變的順序，將左邊的要素進(jìn)行排序,1,2,3,4,5,6,19,技能,知識,價(jià)值觀,自我定位,需求,人格特質(zhì),會做，能做,知道為什么要這樣做,很重要，所以做,是我該做的,我要做,生來就是做這事的料,行為,請不要選擇了一只雞去爬樹。選錯了人，后面的育人，用人，留人都是白費(fèi)功夫！,冰山模型,20,招聘的一般工作流程,21,面試過程中的注意事項(xiàng),每個(gè)應(yīng)聘者都是潛在的客戶，每個(gè)應(yīng)聘者都是自媒體 不是辯論會，微笑不代表同意，卻展現(xiàn)了風(fēng)度 禮儀、舉止、職業(yè)素養(yǎng)，您代表的是企業(yè)形象 一定要提前閱讀簡歷 盡量不要承諾，不要現(xiàn)場做

9、決定 薪酬福利方面的問題，統(tǒng)一由HR作答 不方便回答的問題，“踢”給HR作答 做些記錄，明確自己的提問要點(diǎn)，要有自己的判斷 “看人”是大本事，面試是練習(xí)“眼力”的好機(jī)會，與君共勉！,22,案例：小米就校招風(fēng)波道歉 對涉事員工通報(bào)批評,新浪科技訊 2017年9月24日下午消息，針對近日的小米校招風(fēng)波，小米人力資源部今日發(fā)布內(nèi)部通報(bào)稱，因員工發(fā)表不當(dāng)言論所造成的社會不良影響正式向公眾道歉。同時(shí)已對涉事員工秦濤在全公司進(jìn)行通報(bào)批評。 9月22日晚間，有網(wǎng)友在微博發(fā)布聲明稱，小米當(dāng)日在鄭大舉辦招聘宣講會，該招聘聲稱不限專業(yè)，但負(fù)責(zé)宣講會的一名小米員工在發(fā)言時(shí)表示：“如果你是英語或者阿拉伯語專業(yè)都可以來

10、，因?yàn)槲覀冇泻Ｍ馐袌?。如果你是日語專業(yè)的學(xué)生，那你可以走了，或者我建議你們?nèi)氖码娪笆聵I(yè)。”該網(wǎng)友認(rèn)為，此番言論已經(jīng)涉嫌對日語專業(yè)的歧視，并雷軍 和小米公司 要求確認(rèn)事實(shí)并公開道歉。 事件引發(fā)關(guān)注后，涉事員工23日下午在個(gè)人微博發(fā)布聲明，承認(rèn)自己當(dāng)時(shí)言辭不當(dāng)，并稱已在當(dāng)日上午向?qū)W生當(dāng)面道歉。 小米人力資源部今日也發(fā)布內(nèi)部通報(bào)稱，秦濤已當(dāng)面向當(dāng)事人進(jìn)行了道歉，取得了對方諒解， 并且也已經(jīng)向公司做出了深刻檢討。同時(shí)小米方面就此事正式向公眾道歉，對涉事員工秦濤在全公司進(jìn)行通報(bào)批評。 小米方面稱，此問題反映出在HR工作上存在員工培訓(xùn)嚴(yán)重不足的情況，公司將盡快完善相關(guān)制度，杜絕此類事情再次發(fā)生。,23,

11、互動：以下哪條能告訴你，未來他會是一個(gè)好丈夫,1、英雄救美，打走流氓一次 2、一次送給心愛的女人999朵玫瑰 3、抵抗美女誘惑3次 4、女友生病6個(gè)月，他還在照顧 5、輔修法律專業(yè)，能幫助將來的事業(yè)發(fā)展 6、經(jīng)常參加集體活動，唱歌聲音動人 7、經(jīng)常給女同胞解壓 8、連續(xù)兩年接送女友上下班，往返坐公交車要三個(gè)小時(shí),過去的行為是未來行為的最好預(yù)言！,24,行為面試方法概述,行為面試方法：是根據(jù)已有的職位要求和素質(zhì)模型，通過一系列的提問，收集被訪者在代表性事件中的具體行為和心理活動的詳細(xì)信息，從而來分析和判斷應(yīng)聘人員未來的表現(xiàn)。,行為面試方法最早是心理學(xué)家用以進(jìn)行心理測評的一種方法 主要依據(jù)是“根據(jù)

12、過去的行為預(yù)測其未來的表現(xiàn)” 在操作層面上，行為面試目標(biāo)明確，追求細(xì)節(jié),25,行為面試流程,全部的面試時(shí)間大概控制在40-60分鐘，其流程和每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間分配大致如下：,請記?。褐攸c(diǎn)是行為事件的回顧上,26,開場白,與應(yīng)聘人員建立信任關(guān)系，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己的事情。在這一階段要做到： 使應(yīng)聘者感到輕松 激勵應(yīng)聘者參與 強(qiáng)調(diào)資料的保密性 注：不要花太長的時(shí)間，通常3分鐘以內(nèi),27,行為事跡回顧,讓應(yīng)聘者描述自己的基本情況，包括： 離職原因 求職動機(jī) 教育背景 職業(yè)發(fā)展歷程（晉升、獲獎） 職位、匯報(bào)關(guān)系及組織架構(gòu) 不同時(shí)期主要工作職責(zé)及比重，取得的主要業(yè)績,28,行為事跡描述,讓應(yīng)聘

13、者講述關(guān)鍵行為事件，事件應(yīng)包括以下幾個(gè)方面： 這件事情發(fā)生在什么情況下，與你一起工作的是什么人 你當(dāng)時(shí)承擔(dān)了什么職責(zé) 你們采取了什么方式工作 在這個(gè)過程中你們對問題的看法有沒有不同，任務(wù)的完成情況如何 任務(wù)完成后，你的合作者如何評價(jià)你 現(xiàn)在回顧這個(gè)事件，你的想法和心得是什么,深層次的了解，冰山模型,29,對行為的理解,行為是一個(gè)人的所說或所為 行為性的語言是： 可見的：收集應(yīng)聘人員在過去工作中做過或者取得成果的實(shí)例 具體的：撇開泛泛而談和議論，收集包括情景（Situation）、任務(wù)（Task）、行動（Action）和結(jié)果（Result）的完整描述，以供衡量和評估 實(shí)在的：收集事實(shí)，不要空談

14、過去的：不是假設(shè)的,30,附加信息詢問,請應(yīng)聘人員歸納勝任該職位所需的知識、技能、個(gè)性等特征，必要時(shí)要求進(jìn)一步描述并舉例說明。 對前一步驟的事件描述進(jìn)行某種檢驗(yàn)和確認(rèn) 使被訪談?wù)吒械剿膶I(yè)意見受到尊重 訪談結(jié)束前的回顧和拾遺補(bǔ)漏,31,評估,能不能知識、技術(shù)/技能、潛能、體力 愿不愿動機(jī)、興趣 合不合適個(gè)性、人格、工作壓力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)文化 情景因素居住地點(diǎn)、家庭,問題：最終由誰來確定是否錄用？,32,選才過程中的幾個(gè)誤區(qū),1、把企業(yè)描繪的越好招聘越有效 2、像我 3、從眾心理 4、首因/近因效應(yīng) 5、暈輪效應(yīng),6、刻板印象 7、尋找超人 8、盲點(diǎn) 9、相信介紹信或者相信介紹人 10、對比

15、錯誤,33,新員工融入與試用期考察,34,思考：應(yīng)對招聘面試中的實(shí)戰(zhàn)問題,1、HR提供的簡歷不給力，怎么辦？ 2、遇到“面霸”，無法判定他說的真假，怎么才能不走眼？,35,如何判斷候選人回答的真實(shí)性,美國傳播學(xué)家艾伯特梅拉比： 信息的全部表達(dá)=7%用詞+38%語調(diào)+55%肢體語言,用詞（即內(nèi)容）只有7%,語調(diào)38%,可視的，外表的：55% （非語言的）,看人不走眼的關(guān)鍵！,36,看人不走眼的關(guān)鍵,語調(diào)： 音頻/音調(diào)/音量/音質(zhì) 語速、頓挫 聲音的吸引力 聲音的可信度,肢體語言： 眼神 身體語言 手勢 面部表情,如何判斷候選人回答的真實(shí)性,37,測試：請敘述下面三張照片中人的差別,能敏銳的分辨以

16、上照片的細(xì)微差別，說明您的識人能力很OK，后續(xù)要做的只是不斷的刻意練習(xí)和復(fù)盤總結(jié)！,38,刻意練習(xí)是學(xué)習(xí)領(lǐng)域的一本經(jīng)典著作，它顛覆了一些關(guān)于學(xué)習(xí)的傳統(tǒng)認(rèn)知，對于在任何行業(yè)或領(lǐng)域中希望提升自己的每個(gè)人，“刻意練習(xí)”是迄今為止發(fā)現(xiàn)的最強(qiáng)大的學(xué)習(xí)方法。 作者艾利克森，是佛羅里達(dá)州立大學(xué)心理學(xué)教授，他專注于研究體育、音樂、國際象棋、醫(yī)學(xué)、軍事等不同領(lǐng)域中的杰出人物是如何獲得杰出表現(xiàn)的，并依據(jù)研究結(jié)果寫了此書。 本文金句 1、為什么訓(xùn)練可以鑄就天才？天才不是天生的嗎？ 2、訓(xùn)練分為有效訓(xùn)練和無效訓(xùn)練，那應(yīng)該如何區(qū)分呢？ 3、迄今為止最強(qiáng)大最有效的學(xué)習(xí)方法是刻意練習(xí)。刻意練習(xí)究竟是什么？,跑個(gè)題：精品書籍

17、推薦,39,天才不是天生的，是訓(xùn)練鑄就了天才,莫扎特是公認(rèn)的天才，4歲譜曲，6歲演奏，7歲舉辦大型音樂會，他還擁有絕對音感，這是每1萬個(gè)人中才有1人擁有這種能力。莫扎特的絕對音感歷來是被證明天賦是與生俱來的絕好例子。天才之所以是天才，就是因?yàn)樗熨x秉異。有天賦，你通過訓(xùn)練把潛能挖掘出來就行了；沒天賦，你練死也沒用。所以，有沒有能力，是天生的！ 2014年一個(gè)日本心理學(xué)家將24個(gè)2-6歲的小孩集中在一起訓(xùn)練了一年，這24個(gè)孩子全部具備了莫扎特絕對音感的天賦，也就是說經(jīng)過訓(xùn)練，他們也可以擁有天才一樣的表現(xiàn)。 當(dāng)年莫扎特所謂的天賦，很可能也是訓(xùn)練的結(jié)果。莫扎特4歲的時(shí)候，他的父親就全職教他音樂。他父

18、親是一個(gè)作曲家，在他之前也培養(yǎng)了他的姐姐和哥哥們，但沒有取得完全的成功。莫扎特小時(shí)候的訓(xùn)練強(qiáng)度肯定要比24個(gè)小孩還要強(qiáng)，所以說是訓(xùn)練鑄就了天才，而不是所謂的天賦秉異，只要進(jìn)行有效的訓(xùn)練，普通人也可以擁有天才一樣的表現(xiàn)，天賦是訓(xùn)練出來的。,40,小結(jié)：,1、招聘前要考慮的事：成本、錄用標(biāo)準(zhǔn)、冰山水面以下的部分 2、招聘的一般流程和注意事項(xiàng) 3、介紹了一種面試方法：行為面試法 4、多關(guān)注新員工試用期的考察 5、看了一個(gè)美?。╨ie to me），不能只聽他說什么，還要關(guān)注怎么說和肢體語言（微表情） 6、推薦了一本關(guān)于學(xué)習(xí)的書，刻意練習(xí),41,三、育才：培養(yǎng)下屬，成就自己,1、培訓(xùn)到底是對誰好 2、

19、培養(yǎng)下屬的三種途徑（重點(diǎn)介紹OJT） 3、思考：如何解決人才培養(yǎng)時(shí)遇到的實(shí)戰(zhàn)問題,42,培訓(xùn)到底是對誰好？,培訓(xùn)可以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，支撐公司事業(yè)的是人才，如果不能培養(yǎng)人才就等于放棄了公司的成長 培訓(xùn)有利于激勵下屬和留住人才（企業(yè)和部門） 培訓(xùn)有利于提升本部門的整體能力 培訓(xùn)有利于自己能力的提升,培訓(xùn)究竟對誰的好處最大呢？,員工,43,培養(yǎng)下屬的三種途徑,OJT(On the Job Training) 工作中教導(dǎo) OFF JT(off the Job Training) 工作外訓(xùn)練 SD (Self Development) 自我啟發(fā),44,崗位培訓(xùn)（OJT）的實(shí)施辦法,45,崗位培訓(xùn)（O

20、JT）的注意事項(xiàng),46,思考：人才培養(yǎng)時(shí)遇到的實(shí)戰(zhàn)問題,1、培養(yǎng)下屬，到底是成就自己還是培養(yǎng)了一個(gè)對手來替代自己？ 2、用心培養(yǎng)的優(yōu)秀下屬，成手后離開了（內(nèi)部、外部），怎么辦？,教學(xué)相長，傳授者往往比受訓(xùn)人要成長的多。 這樣的公司或者上級，是否值得你花時(shí)間去追隨？ 對于一名中高級管理者來說，對公司最大的忠誠就是培養(yǎng)自己的接班人和強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)。,47,一名員工在麥肯錫的同一個(gè)職位的平均工作年限是2-3年，在這個(gè)年限內(nèi)，如果不能升職就要離開，這就是麥肯錫用人之道的核心機(jī)制“UP OR OUT”（不晉則退）。每6-7個(gè)加入公司的咨詢顧問中會有1-2人最終成為董事，80%左右的人會在這一過程中離開。需

21、要說明的是，即使成為麥肯錫的董事合伙人，甚至資深董事，也要接受專門委員會的測評，不存在“鎖在保險(xiǎn)箱里”不會被OUT的特權(quán)。 作為一個(gè)精英匯集的公司，離開公司的80%員工中大部分是主動離開的。原因主要有兩種，一是有更多的發(fā)展機(jī)會，因?yàn)閼{借公司在商界獨(dú)特的地位和影響力，麥肯錫的員工一直是獵頭公司追逐的目標(biāo)。二是對于咨詢顧問這個(gè)特殊的行業(yè)來說，工作壓力大、時(shí)間長，且經(jīng)常出差，與家人離多聚少等情況，使一些非常優(yōu)秀但比較注重家庭觀念或者年齡偏大的員工“忍痛割愛”，選擇了另外的行業(yè)。 很少有人會永遠(yuǎn)呆在麥肯錫，但是沒有人會真正地離開麥肯錫。在麥肯錫的眼中，離職的員工不但不是“潑出去的水”，而且是一筆彌足珍

22、貴的資源。幾十年來，麥肯錫一直通過組織“校友會”搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺，通過校友通訊錄，舉辦校友聯(lián)誼會等方式，搭建其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”（麥肯錫將員工離職視為“畢業(yè)離?！保?。,案例：麥肯錫的用人之道,48,小結(jié)：,1、培訓(xùn)說到底是對員工的好處最大 2、培訓(xùn)的三種方式，重點(diǎn)介紹由管理者負(fù)責(zé)的OJT方法的要點(diǎn) 3、用放松、開放的心態(tài)來培養(yǎng)下屬，就一定能成就自己,49,四、用才：知人善用、人盡其才,1、人崗匹配是核心，知人是基礎(chǔ) 2、用人三大基礎(chǔ)工作：目標(biāo)、授權(quán)、激勵 3、猴子管理法 4、如何用好各類型的員工 5、討論：用人心得分享,50,人崗匹配是用對人的前提：知崗、知人、匹配,崗位要求 崗位名稱

23、 工作流程和成果 工作責(zé)任和權(quán)力 工作強(qiáng)度 知識、技能、素質(zhì)要求,51,人崗匹配是動態(tài)過程，需要不斷評估，不斷調(diào)整,52,人崗匹配是動態(tài)過程，需要不斷評估，不斷調(diào)整,對崗位進(jìn)行調(diào)整 工作豐富化（輪崗/頂班） 繼任者計(jì)劃 崗位合并 崗位拆分,對人進(jìn)行調(diào)整 通過培訓(xùn)提升技能 通過激勵提升士氣 通過指導(dǎo)糾正不足 調(diào)整崗位（轉(zhuǎn)崗或勸退）,53,用人三大基礎(chǔ)工作,明確目標(biāo),授權(quán),激勵,54,明確目標(biāo),有了目標(biāo)，員工就有了方向，有了方向就會有動力 對于新員工，一開始就要與員工明確崗位的工作職責(zé)和目標(biāo) 根據(jù)員工的能力，設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 目標(biāo)要與員工一起討論設(shè)立 定期跟蹤目標(biāo)完成情況，以便及時(shí)改進(jìn)與調(diào)整,5

24、5,授權(quán),必須授權(quán)的工作 風(fēng)險(xiǎn)低的工作 重復(fù)性按照標(biāo)準(zhǔn)流程操作的工作 下屬做得比你好的工作,應(yīng)該授權(quán)的工作 該工作下屬已經(jīng)具備能力去勝任 有挑戰(zhàn)性，風(fēng)險(xiǎn)不大，不需要你去決策和把關(guān)的工作 有風(fēng)險(xiǎn)，可以控制的工作,酌情授權(quán)的工作 突發(fā)事件非常緊急 企業(yè)負(fù)責(zé)人來不及解決或同時(shí)有更重要的事要解決,不能授權(quán)的工作 選人，資金支配，要顯示身份，重大決策，檢查評估，審批簽字權(quán),不同的職能、不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會有比較大的差異，不能一概而論！ 授權(quán)的同時(shí)，要授予責(zé)任！,56,激勵,激勵解決的3個(gè)問題 解決士氣 解決能力 解決績效,員工激勵公式 =正激勵+負(fù)激勵,57,員工的激勵模型,58,59,故事：俄羅斯的礦山

25、,企業(yè)季度績效考核會議上，總經(jīng)理說：“公司的銷售業(yè)績沒有完成”。銷售部經(jīng)理說：“最近的銷售做得不太好，我們有一定的責(zé)任，但是主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部要認(rèn)真總結(jié)”。 研發(fā)部經(jīng)理說：“我們最近推出的新產(chǎn)品時(shí)少，但是我們也有困難呀。我們的預(yù)算太少了，就是少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)部門削減了。沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢”？ 財(cái)務(wù)部經(jīng)理說：“我是削減了你們的預(yù)算，但是你要知道，公司的采購成本一直在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢投在研發(fā)部了”。 采購部經(jīng)理說：“我們的采購成本是上升了10%，為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼的價(jià)格上

26、升”。 這時(shí)，其他三位經(jīng)理一起說：“哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈”。 總經(jīng)理說：“這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了”。,發(fā)現(xiàn)什么？,責(zé)任就像是一只調(diào)皮的猴子，在所有人身上跳來跳去。,60,現(xiàn)象分析：背上的猴子,你（經(jīng)理）正走在大廳時(shí)，這時(shí)一個(gè)下屬A迎面而來。 兩人碰面時(shí)，A打招呼道，“領(lǐng)導(dǎo)，早上好。順便問一下,我們出了個(gè)問題，您看 ” 你（經(jīng)理）說，“很高興你能提出這個(gè)問題，讓我考慮一下，再通知你?！比缓竽憔秃拖聦俑髯宰唛_了。 分析：你們兩個(gè)人碰面之前“猴子”在誰的背上？碰面后呢？,為了確保經(jīng)理不會忘記這件事，以后下屬會將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快的詢問你，“領(lǐng)導(dǎo)

27、，事情進(jìn)展的怎么樣了？” （這個(gè)行為叫做監(jiān)督，反授權(quán)）,究竟誰是上級？,61,猴子管理法,猴子管理法則的目的在于幫助管理者確定由適當(dāng)人選在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，用正確的方法做正確的事。身為管理者要能夠讓員工去撫養(yǎng)自己的“猴子”，自己才能有足夠的時(shí)間去做規(guī)劃、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新等重要工作。 猴子跳動的根源： 每個(gè)人的本性中始終在重復(fù)著一個(gè)主題（回避風(fēng)險(xiǎn)） 所有的管理行為最終都可以總結(jié)為一點(diǎn)（責(zé)權(quán)利的對等）,62,猴子管理法的七大法則,第一法則：鎖定責(zé)任，始終讓猴子在下屬的身上 第二法則：讓下屬懂得如何照顧好自己的猴子 第三法則：千萬不要忘記猴子從哪里來 第四法則：合理授權(quán)，讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng) 第五法則：做重要

28、而不緊急的事猴子才不會累死 第六法則：勤激勵，讓養(yǎng)猴人快樂 第七法則：檢查和指導(dǎo)能讓養(yǎng)猴人進(jìn)化,63,如何用好各類型的員工,給新員工全面培訓(xùn)，應(yīng)知應(yīng)會，人員熟悉，崗位職責(zé)，業(yè)務(wù)流程 老帶新或?qū)熤?頻繁監(jiān)督、逐步授權(quán)、定期溝通,64,如何用好各類型的員工,與他們做朋友，頒布制度，委婉告之 非正式溝通 工作中輔導(dǎo)多于領(lǐng)導(dǎo)，多樣化培訓(xùn)學(xué)習(xí) 權(quán)威大于權(quán)力 多夸獎，多贊揚(yáng) 啟發(fā)多于命令 柔性化管理,65,如何用好各類型的員工,給與挑戰(zhàn)性工作安排 在團(tuán)隊(duì)視他們?yōu)闃?biāo)兵 試著讓他帶團(tuán)隊(duì) 給與超過期望的獎勵 不開空頭支票 多給培訓(xùn)發(fā)展的機(jī)會,66,如何用好各類型的員工,計(jì)較正確的事情 偶爾讓他嘗試因小失大的后果 自己做到不跟下屬斤斤計(jì)較 私下一對一的溝通,67,請各位海飛分享一下自己的 用人心得,68,小結(jié)：,1、圍繞崗位，用好人才，實(shí)現(xiàn)人崗匹配和相互促進(jìn) 2、用人的三個(gè)基礎(chǔ)工作：目標(biāo)+授