國有施工企業(yè)管理過程中存在的問題及解決措施

1、國有施工企業(yè)管理過程中存在的問題及解決措施 重慶市萬州建筑工程總公司成立于1951年，是萬州目前僅存的唯一家國有施工企業(yè)。當今建筑施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，建筑市場競爭日趨激烈，傳統(tǒng)的項目管理模式已不適宜當前的現(xiàn)狀，一些影響建筑施工企業(yè)長遠發(fā)展的深層次問題不斷暴露出來。其機制不活，計劃經(jīng)濟殘留的經(jīng)營模式制約著企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，如何適應(yīng)市場變化提高競爭力是建筑業(yè)面臨的重大問題。如何創(chuàng)新管理，解決好當前的矛盾和問題，促進企業(yè)科學(xué)發(fā)展，正是我司的當務(wù)之急。 一、國有施工企業(yè)目前存在的問題 1.組織結(jié)構(gòu)過時 我司目前仍實行“一級法人，兩級管理，三級核算”，總公司分公司項目部的組織模式，其

2、弊端是管理鏈長，機構(gòu)臃腫，人員配置多；人浮于事辦事效率低，相互推諉扯皮；財力物力分散，資金聚合調(diào)配難；利益分散導(dǎo)致分公司對總公司指令選擇性服從，有令不行，有禁不止；分公司作為第二級管理層與三級核算的項目部是為一體，監(jiān)管機制缺失；管理成本高，非生產(chǎn)人員工資支出大，非經(jīng)營性招待費及辦公費開支多。 2.人力資源管理薄弱 人力資源的管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業(yè)的人力資源管理人才。企業(yè)的人才建設(shè)缺乏沒有人才梯度引進、培養(yǎng)儲備計劃，缺乏相應(yīng)的制度、措施及辦法，人力資源管理缺乏科學(xué)合理制度，缺乏合理的、有效的、適應(yīng)于建筑施工企業(yè)人力資源管理的方法體系。這種薄弱的人力資源管理狀況一定程度上導(dǎo)

3、致了國有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營企業(yè)流失。從而帶走了他們的經(jīng)驗，還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力以及員工素質(zhì)的提高，尤其是項目經(jīng)理的素質(zhì)有待提高。 3.資金、物資管理混亂 國有施工企業(yè)資金管理制度不健全，有章不循，且尚未建立健全預(yù)算管理制度。對于機械設(shè)備、材料等方面的管理也存在突出的問題。對建筑材料的保管、供應(yīng)和處置未能建立科學(xué)可行的制度。工程完工，剩余零星材料原價轉(zhuǎn)回公司入庫以提高施工利潤拿獎金，這些材料作不了正用，增加企業(yè)潛虧。 4.項目成本管理意識薄弱 成本控制觀念不強?？偣九c分公司權(quán)責(zé)劃分不明確，領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強；全員參

4、與，全面、全過程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強，員工由于責(zé)任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費較為普遍。 5.考核獎懲環(huán)節(jié)的問題 國有建筑施工企業(yè)缺乏對項目組成部門以及人員的績效考評體系，項目實施過程中未能采用科學(xué)的考評制度和方法及時的做好考評工作，嚴重影響?yīng)剳凸ぷ?，還容易造成許多“后遺癥”。即使項目竣工后，一些施工企業(yè)由于種種原因決算工作較為滯后，應(yīng)繳的各項費用無法清算，賬目不清，責(zé)任不明。 二、解決國有施工企業(yè)問題的方法探討 1.解決組織結(jié)構(gòu)的對策： （1）改進“一級法人，兩級管理，三級核算”的管理模式，實行一級法人，項目承包，單獨核算的經(jīng)營模式。 （2）取消中間環(huán)節(jié)縮

5、短管理鏈，有總公司直接管理項目部。 （3）分化分公司職能，讓有能力的分公司轉(zhuǎn)化為項目承包主體，無生產(chǎn)能力的分公司僅保留管理遺留問題的職責(zé)，從項目承包中脫離。 （4）成立直管項目部，加強人員配置，確定工作職責(zé)，全面負責(zé)項目的營運。 2.強化人力資源管理 針對企業(yè)人力資源管理問題，主要包括以下內(nèi)容和方法：人力資源管理規(guī)劃與設(shè)計方法、人力資源甄選與配置方法、人力資源招聘培訓(xùn)與開發(fā)方法、人力資源激勵方法、人力資源績效評估方法、薪酬管理方法等。施工企業(yè)的人力資源管理問題有其自身的特點。 3.成本管理出效益 現(xiàn)代管理的總目標改進成本信息質(zhì)量、內(nèi)容、相關(guān)性和及時性。工程項目成本管理是根據(jù)施工企業(yè)的總體目標和

6、工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理、完善成本管理制度，提高成本核算水平、降低工程成本、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的。 4.以項目化為主建立考評及獎懲機制 （1）新開工程必須實行項目承包辦法，以此為切入點，大力推動公司內(nèi)部改革，一切圍繞利潤源頭（項目部）工作，理順管理環(huán)節(jié)，制定完善務(wù)實的、可執(zhí)行的規(guī)章制度，培育項目部爭取利潤最大化。 （2）取消年初與分公司簽訂經(jīng)濟目標責(zé)任書的辦法，經(jīng)多年實踐證明，這種管理形式好看不好用。 （3）改革年終評比、考核辦法，以創(chuàng)效、賺錢才是硬道理的原則，給務(wù)實者以政

7、治、經(jīng)濟上的鼓勵。 （4）實行項目單列核算，由總公司制定人員做專賬。與分公司財務(wù)核算分離。 （5）項目部啟用技術(shù)人員，由總公司審批，其他人員由項目經(jīng)理聘用，原則上用正式職工。工資及社保費由項目部支付。 （6）現(xiàn)場人工單價、材料價格，由項目部根據(jù)行情，報總公司分管經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)審批，或由總公司經(jīng)營管理部門發(fā)布適時信息，不得私自定價或講客觀原因。 （7）總公司制定統(tǒng)一的項目工程承包合同，明確雙方權(quán)利義務(wù)，為規(guī)避風(fēng)險，要考慮讓承包人交保證金或者抵押物內(nèi)容。 5.做好內(nèi)控管理的對策： （1）調(diào)整經(jīng)營方針，為“面向國內(nèi)，向外開拓，以我為主，多種經(jīng)營”。要開闊視野，廣攬業(yè)務(wù)，精細管理，增強盈利能力。 （2）全面實行工程項目承包的管理模式，單獨核算，自負盈虧。嚴格執(zhí)行事前測評、事中監(jiān)控、事后核算的管理