零成本采購與談判技巧講義.ppt

1、1,零成本采購與談判技巧,2,第一部分 采購成本控制與跨部門協(xié)作,3,一、制造企業(yè)采購管理面臨的挑戰(zhàn),1、高科技的發(fā)展和新產(chǎn)品開發(fā)，供應(yīng)商開發(fā)難度越來越高。 2、原料價格和能源上漲與產(chǎn)品市場價格競爭矛盾突出。 3、關(guān)鍵設(shè)備和零部件供應(yīng)商價格壟斷，開發(fā)新供應(yīng)商難度大。 4、買賣各方不原犧牲自身利益，缺乏透明度，建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系障礙多。 5、ERP系統(tǒng)在實施過程中，缺乏合適的外部環(huán)境，有效性受到限制。 6、高層領(lǐng)導(dǎo)的決策與采購業(yè)務(wù)部門的操作存在差距。 7、客戶需求多變，給采購、計劃、生產(chǎn)與銷售的協(xié)調(diào)和快速反應(yīng)提出了更高的要求。,4,我國汽車行業(yè)物流現(xiàn)狀及發(fā)展,我國汽車制造業(yè)采購供應(yīng)物流的體系

2、結(jié)構(gòu),汽車供應(yīng)鏈?zhǔn)亲顬閺?fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，在制造銷售服務(wù)組成的汽車供應(yīng)鏈體系中，整車生產(chǎn)廠為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，因整車的分銷物流是以市場需求為導(dǎo)向的，所以是不容易控制的；而采購供應(yīng)物流中，整車生產(chǎn)廠可根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)計劃進(jìn)行采購和供應(yīng)，因而具有較好的可控制性。采購供應(yīng)物流組織的好，可以大幅度縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、降低物流成本、提高供應(yīng)鏈的敏捷度和柔性，所以它是汽車工業(yè)增強供應(yīng)鏈競爭能力的重要環(huán)節(jié)。,5,汽車產(chǎn)業(yè)狀態(tài),市場不斷擴(kuò)大、汽車飽有量良性增長 車型更新快 多品種、少批量成為趨勢，新車型層出不窮 整車持續(xù)降價、重演家電業(yè)的故事 產(chǎn)業(yè)鏈的盈利持續(xù)下降 主機廠轉(zhuǎn)嫁成本壓力 低成本車型受到政府鼓勵,6

3、,目前原料產(chǎn)業(yè)狀態(tài),全球性能源趨緊 政治因素影響力和不確定性增強 化工類： 原油價格持續(xù)走高 國際原油市場不確定型增強 上游和中間環(huán)節(jié)被少數(shù)公司控制 金屬類： 鐵礦石、有色金屬等上漲 電子類 產(chǎn)品更新?lián)Q代快 關(guān)鍵技術(shù)壟斷,7,價格,成本,利潤,利潤,價格,成本,降低原材料成本,第一 利潤,降低勞動力成本,第二 利潤,降低供應(yīng)物流成本,第三 利潤,為什么說供應(yīng)物流是企業(yè)第三利潤源泉？,8,假設(shè)某公司每銷售$100元，材料成本占$50元，而利潤是$10元。采購 成本節(jié)省2%，可以增加銷售額10%一樣，能達(dá)到增加利潤10%目的。,直接材料 $55 其他費用$44 利潤 $11 銷售額 $110,$,

4、降低采購成本對利潤之貢獻(xiàn),直接材料 $49 其他費用$40 利潤 $11 銷售額 $100,直接材料 $50 其他費用$40 利潤 $10 銷售額 $100,降低成本2%,成本,9,二、戰(zhàn)略采購與成本降低,整合集團(tuán)公司需求資源,建立統(tǒng)一采購平臺和信息共享機制.（又稱為采購活動中心化） 發(fā)揮各地資源優(yōu)勢，推行統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽和自行采購的采購體制 戰(zhàn)略外包，包括物流、生產(chǎn)加工、后勤服務(wù) 采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)，與使用部門的密切聯(lián)系 不斷優(yōu)化采購渠道，同供應(yīng)商建立雙贏的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系。 與供應(yīng)商共同解決成本、質(zhì)量、服務(wù)、交貨期等問題，促使供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)。 整合外部資源，減低供應(yīng)鏈中的成本,10,

5、采購部門工作重心定位不當(dāng) 采購工作很忙，采購部的人手總是不夠 采購人員對于采購需求習(xí)慣于被動接受，缺少主動參與 “采購人員千辛萬苦的努力，不如技術(shù)人員動一動筆，降低成本談何容易?！?又要管下訂單，又要管物料與生產(chǎn)協(xié)調(diào)，就是無力管供應(yīng)商。 采購人員充當(dāng)滅火隊員，無力強化供應(yīng)商管理和提升談判能力 采購工作缺乏科學(xué)的績效考核,采購部門定位不當(dāng)供應(yīng)商問題不斷,11,采購人員的為何成為滅火隊員,資料來源：美國采購管理協(xié)會,大部分時間花在了對企業(yè)并沒有多少貢獻(xiàn)的繁瑣的行政性工作上，如 處理采購需求，發(fā)訂單，跟蹤訂貨情況，收貨，啟動付款，解決糾紛等,少部分時間花在戰(zhàn)略采購與降低成本工作上。,12,三、采購功

6、能在現(xiàn)代企業(yè)中的再定位,1、采購功能與職責(zé)演進(jìn)過程,供應(yīng)管理,采購管理,資源管理,戰(zhàn)略意義,商務(wù)與物流功能分離,80年代,90年代,21世紀(jì)年代,供應(yīng)開發(fā) 采購與訂單業(yè)務(wù) 物料計劃 倉儲管理,供應(yīng)開發(fā) 資源組織 采購與訂單業(yè)務(wù),供應(yīng)商開發(fā)與供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)商過程控制 資源組織,13,A：低價格 B、批量折扣 C、采購是花錢的部門，供應(yīng)商有求與我們 B：誰采購誰負(fù)責(zé),1、傳統(tǒng)采購管理的四大誤區(qū)：,2、跨部門協(xié)作不良的原因,部門之間考慮自身利益 缺少溝通信息主動性 業(yè)務(wù)程序不完善 人際關(guān)系影響業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性 部門之間未建立為內(nèi)部客戶服務(wù)與過程評審監(jiān)督體制 管理機構(gòu)設(shè)置不夠完善，信息溝通不暢、反應(yīng)

7、慢。,14,需求申請、計劃審批與庫存控制協(xié)調(diào)不夠。緊急要料多、需求申請人對需求變化規(guī)律把握不準(zhǔn)，計劃控制人對庫存控制力度不夠。 請購部門產(chǎn)品技術(shù)描述不全面，不規(guī)范，給采購、檢驗與對外索賠帶來困難。 采購市場信息掌握不夠，對技術(shù)不精通，缺乏與技術(shù)、使用部門溝通的主動性，在及時滿足需求與降低采購成本方面，采購處于被動地位。 采購職責(zé)定位不合理，忙于充當(dāng)滅火對。,3、跨部門協(xié)作不良帶來的問題,供應(yīng)商管理和開發(fā)力度不夠。供應(yīng)商供貨不夠及時、質(zhì)量有時不穩(wěn)定、有完整的供應(yīng)商考核制度，但執(zhí)行力度不夠，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累和收據(jù)不完整，執(zhí)行力不夠，一定程度上受到人為因素的影響。,15,供貨周期長。 交貨不準(zhǔn)時。 質(zhì)量

8、不穩(wěn)定，影響生產(chǎn)計劃執(zhí)行。 包裝不規(guī)范。 送貨時間規(guī)定不嚴(yán)，造成倉庫被動接收或加班加點。 供應(yīng)商分散，控制力度不夠。,供應(yīng)商存在的問題,16,四、如何提升采購商務(wù)談判能力,1、采購部的核心功能集中在： 對內(nèi)：需求協(xié)調(diào)功能，前期參與技術(shù)改造項目，推進(jìn)設(shè)備、備件標(biāo)準(zhǔn)化、參與價值工程分析，不斷降低采購成本；搞好供貨的技術(shù)要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)銜接。 ，規(guī)范請購、采購、供應(yīng)、驗收業(yè)務(wù)運作。 對外：商務(wù)功能，包括資源市場動態(tài)、預(yù)測與采購決策；全球聯(lián)合采購、委托代理采購、招標(biāo)采購運作；提升采購談判能力；強化供應(yīng)商開發(fā)、評估與過程管理及供應(yīng)鏈建設(shè)和優(yōu)化。,17,2、采購與物流分離的構(gòu)架下的物流運作： 采購部應(yīng)將主要

9、精力放在同供應(yīng)商談判,簽訂框架協(xié)議上，對供應(yīng)商供貨質(zhì)量和服務(wù)水平的監(jiān)控通過實施詳細(xì)的采購框架協(xié)議來保障（包括供貨問題具體處理辦法、責(zé)任追究與處罰等），具體講，就是將采購框架協(xié)議（同供應(yīng)商簽定的游戲規(guī)則）移交給物流中心執(zhí)行。 計劃部門的訂單員根據(jù)物料計劃下訂單 ，并催貨（原材料除外）。 計劃、質(zhì)量、技術(shù)等部門依據(jù)框架協(xié)議同供應(yīng)商橫向聯(lián)系，提高處理問題的效率。 整合供應(yīng)商供應(yīng)物流資源，推行VMI，降低供應(yīng)鏈中的成本 將質(zhì)量檢驗前推,18,第二部分 供應(yīng)商成本構(gòu)成分析與比價談判中的有力工具,19,一.供應(yīng)商價格成本分析與對策,價格變化影響因素,市場競爭情況 供貨商生產(chǎn)技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)量 供貨商的產(chǎn)量與成

10、本 采購企業(yè)在市場上的勢力 供貨商地位 供貨商的產(chǎn)品策略 供貨地點 供貨時間 付款期限 產(chǎn)品生命周期,對策與方法,成本構(gòu)成分析 量、本、利分析 批量折扣分析 定量比價分析,20,銷售量,時間,A.產(chǎn)品市場壽命周期與對供應(yīng)商政策,銷售曲線,利潤曲線,成本曲線,投入期,成長期,成熟期,衰退期,前期投入大技術(shù)不成熟 合格率低 成本高、無利可圖,對 供 應(yīng) 商 政 策,特 點,銷售增長率10% 銷售量、利潤迅速增加 技術(shù)趨于成熟 競爭者紛紛介入,市場飽和 制造成本最低 銷售增長幅度明顯減弱 服務(wù)、價格競爭激烈,銷售量萎縮 經(jīng)營成本增加 利潤迅速下降,提供技術(shù)支持和指導(dǎo) 給予一定價格保護(hù) 要求承諾價格成

11、本下降計劃,供應(yīng)商降價 供應(yīng)商參與技術(shù)創(chuàng)新和更改,繼續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和更改 強化售后服務(wù) 降低成本 業(yè)務(wù)外包,降價 轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移 淘汰產(chǎn)品 開發(fā)新產(chǎn)品,21,間接成本Indirect,直接人工成本Direct labor,直接材料成本Direct Material,銷售成本 Cost of Goods Sold,二、供應(yīng)商成本構(gòu)成,銷售成本 Cost of Goods Sold,行政管理費用 G&A,總成本 Total Cost,利潤 Profit,價格 PRICE,22,設(shè)：P單價、Q產(chǎn)量、F固定成本、V可變成本、 M利潤、 PQ銷售收入,F+V+M P Q,銷售 收入,固定成本,變動成本,利潤,PQ

12、=F+V+M,=,+,+,三、供應(yīng)商供貨成本構(gòu)成推算的方法,1、應(yīng)商供貨盈虧平衡點推算的方法,23,Q,P,F,Q0,P0,總成本=總收入,0,F,虧損區(qū),營利區(qū),銷售量、成本與利潤的關(guān)系,24,案例：,某汽車零件生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)汽車零件30萬只，固定成本20萬元，單位變動成本為0.5元，利潤率為10%。 討論： 1、該企業(yè)銷售30萬只，保本價格為多少？ 2、該企業(yè)銷售30萬只，利潤率為10%，價格為多少？ 3、如果銷售量下降為20萬只，利潤率為10%，價格為多少？,25,2.不同供應(yīng)商成本與競爭能力分析,不同供應(yīng)商成本價格構(gòu)成可以反映不同的競爭潛力。,案例：,某公司計劃在未來5年內(nèi)產(chǎn)品銷售量增

13、加10倍，市場占有率達(dá)到40%?，F(xiàn)有A和B兩家原料供應(yīng)商，企業(yè)規(guī)模、質(zhì)量水平等基本相似。A 供應(yīng)商報價為1000元/只， B 供應(yīng)商報價為1050元/只。 A和B供應(yīng)商的零部件成本構(gòu)成入下：,討論： 1. 假如你采購員，愿意選擇哪家供應(yīng)商？ 2.選擇供應(yīng)商除質(zhì)量外，還要考慮哪些因素。,26,3.同一供應(yīng)商成本構(gòu)成指數(shù)的變動與價格調(diào)整,供應(yīng)商A向用戶B訂購密封件，該件的價格構(gòu)成如下： 去年成本構(gòu)成： 今年物料及人工成本指數(shù)變化如下： 人工 30% 人工 +4% 鋼材 15% 鋼材 + 2% 不銹鋼 10% 不銹鋼 + 20% 油脂 5% 油脂 -5% 橡膠 25% 橡膠 -5% 固定消耗 10%

14、 固定消耗 0 利潤 5% 利潤 0,在成本價格指數(shù)F0發(fā)生了F0時，現(xiàn)成本價格指數(shù)為 F= F0（1+F0）,案例：,27,4.多家供應(yīng)商成本、質(zhì)量與交貨定量評審與價格修正,某采購員負(fù)責(zé)購買50臺發(fā)動機減速器，他咨詢了五家可能的供應(yīng)商，下面是咨詢的情況。,28,咨詢反饋（評分）,29,咨詢反饋（修正報價）,30,報價條件,通過過濾可以看到報價的背后是什么,可以量化的報價條件,對非量化的因素調(diào)查,對非量化因素程度評價,設(shè)置非量化因素權(quán)重,達(dá)到質(zhì)量、服務(wù)和交貨期要求需付出的總成本費用,報價匯信息總表,咨詢反饋（評分）,咨詢反饋（修正報價）,31,第三部分 什么是成功的采購談判,32,您在日常工作

15、和生活中的經(jīng)常會遇到哪些事情是需要談判解決的?,33,妥協(xié)藝術(shù),一什么是談判,談判的三個層面,競爭層面雙方各自尋求己方利益 合作層面各方都嘗試尋找一些共同點去建立關(guān)系及發(fā)展相互可以接受的方案 創(chuàng)意層面各方尋求排除障礙去挖掘潛在的共同利益，打破僵局，達(dá)成圓滿協(xié)議。,34,創(chuàng)意層面,競爭層面,合作層面,不同類型談判或談判不同階段，定位應(yīng)有所不同。,談判的性質(zhì)與談判三個層面的關(guān)系,35,我們希望對方接受我們的提議,各方總是希望以最小的代價換取最大的價值,36,1.采購員往往居于被動地位,2.不如對手了解談判的標(biāo)的,3.防守多進(jìn)攻少,4.原則性強，自主性弱,5.較注重價格因素,二采購談判的特點,37,

16、三、談判的最終目的,甲方的價值,已方的價值,合約,雙方合約的利益,38,我贏你輸 我輸你贏 只要我贏 雙輸 雙贏 雙贏或者下次合作,四、雙贏的態(tài)度,人們交往的6種觀念,39,心理學(xué)和行為學(xué)知識智商與情商 談判專家首先是業(yè)務(wù)專家 實踐中不斷提升,2、成功談判者的特征,可達(dá)成協(xié)議 要富於效率 與談判對手之關(guān)系要維持良好,1、成功的談判,40,第四部分談判雙方關(guān)系分析,41,供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N企業(yè)聯(lián)盟，其成員企業(yè)具有獨立法人地位，不依靠行政手段干預(yù)，而是按照市場規(guī)律，通過維系共同利益來產(chǎn)生凝聚力。這就需要有一個核心企業(yè)來吸引眾多企業(yè)加盟。 較大的生產(chǎn)規(guī)模和行業(yè)影響力 較強的產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品導(dǎo)向能力 較高的信

17、息處理水平 較強的協(xié)調(diào)能力 快速的響應(yīng)能力,一、什么叫供應(yīng)鏈一種企業(yè)聯(lián)盟,42,2004年P(guān)RTM咨詢公司進(jìn)行的一項關(guān)于集成化供應(yīng)鏈管理的調(diào)查，涉及6個行業(yè)的165個企業(yè)，其中化工25%，計算機及電子設(shè)備25%，通信16%，服務(wù)15%，工業(yè)13%，半導(dǎo)體16%，表明通過實施供應(yīng)鏈管理，企業(yè)可以達(dá)到以下多方面的效益： 總供應(yīng)鏈管理成本(占收入的百分比)降低10%以上 中型企業(yè)的準(zhǔn)時交貨率提高15% 定單滿足提前期縮短25-35% 中型企業(yè)的生產(chǎn)率提高10%以上 中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15% 現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期比一般企業(yè)少40-65天,SCM的效益,43,企業(yè)核心競爭力,PLM,C

18、RM,SCM,顧客,供應(yīng)商,公眾,政府,OEM,渠道,二、企業(yè)在供應(yīng)鏈中的地位對采購談判的影響,環(huán)境,法律,44,SCM 系統(tǒng),Benchmarking：自身在行業(yè)中處于什么位置？ 控制能力分析：對供應(yīng)鏈的控制能力如何？ 影響能力分析：對供應(yīng)鏈甚至行業(yè)的影響力如何？,“供應(yīng)鏈五角分析模型”,1、供應(yīng)鏈地位分析,45,1、對地位強勢供應(yīng)商談判的原則,2、對地位平等供應(yīng)商談判的原則,3、對地位弱勢供應(yīng)商談判的原則,分組討論：,46,SCM 系統(tǒng),2、 供應(yīng)鏈價值分析,1、供應(yīng)鏈地位分析,供應(yīng)鏈路徑選擇：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的那種路徑更加增值？,“供應(yīng)鏈五角分析模型”,47,1、把低價格作為談判目標(biāo)還是把低

19、成本作為談判目標(biāo)？,2、為降低采購成本，在談判中應(yīng)關(guān)注哪些因素？,分組討論：,48,SCM 系統(tǒng),3、供應(yīng)鏈伙伴分析,2、供應(yīng)鏈價值分析,1、供應(yīng)鏈地位分析,供應(yīng)商伙伴評審：交易歷史？行業(yè)排名？互惠協(xié)議？潛在培養(yǎng)？ 供應(yīng)商分類與合作機制,“供應(yīng)鏈五角分析模型”,49,共同管理庫存(Jointly Managed Inventory，簡稱JMI) 供應(yīng)商管理庫存(Vendor-Managed Inventory，簡稱VMI) 合作計劃、預(yù)測與補給(Collaborative Planning ,Forecasting and Replenishment， 簡稱CPFR),4、供應(yīng)鏈合作方式分析,

20、“供應(yīng)鏈五角分析模型”,SCM 系統(tǒng),3、供應(yīng)鏈伙伴分析,2、供應(yīng)鏈價值分析,1、供應(yīng)鏈地位分析,50,供應(yīng)鏈管理計劃：需求計劃，庫存計劃，補貨計劃 供應(yīng)鏈管理運作：運輸管理，倉庫管理 供應(yīng)鏈管理協(xié)作：履行協(xié)作，計劃協(xié)作，銷售與生產(chǎn)協(xié)作,5、供應(yīng)鏈運作分析,“供應(yīng)鏈五角分析模型”,4、供應(yīng)鏈合作方式分析,SCM 系統(tǒng),3、供應(yīng)鏈伙伴分析,2、供應(yīng)鏈價值分析,1、供應(yīng)鏈地位分析,51,三、你的公司在采購談判上的籌碼有多少?,需求整合,供應(yīng)商整合,流程整合,客戶關(guān)系管理(CRM),供應(yīng)商管理與過程控制,風(fēng)險控制,核心競爭力,IT工具應(yīng)用,HP、IBM,ABB、NOKIA,EPSON,Panason

21、ic,SNMSUNG,HP、IBM,SGM、BM,GE、LG,平均水平,你公司水平,最佳水平,基礎(chǔ)水平,最佳水平,52,如何評價采購對降低成本的貢獻(xiàn) 要建立全面采購成本的觀念,+,全面 采購成本,采購 價格,非價格 因素成本,=,剛性因素,柔性因素,四、如何通過供應(yīng)商整合,降低采購成本,53,以前,以后,供應(yīng)商管理只是一個口號 沒有清晰的戰(zhàn)略 供應(yīng)商數(shù)量多，關(guān)系松散 不相關(guān)的活動 不滿意的結(jié)果,供應(yīng)商關(guān)系管理是： 系統(tǒng)的、全面的、目標(biāo)導(dǎo)向的,理解,執(zhí)行,結(jié)果,供應(yīng)商相對集中 緊密合作、共同責(zé)任 有效管理各項相關(guān)活動,滿意而可衡量的結(jié)果,一般的行業(yè)水平,競爭優(yōu)勢的來源,1、供應(yīng)商數(shù)量整合,54,

22、1、需求整合 2、系統(tǒng)供貨 3、代理采購 4、長期框架協(xié)議,供應(yīng)商數(shù)量整合,55,2、供應(yīng)商資源整合,供應(yīng)商早期介入 共同解決質(zhì)量、成本、服務(wù)問題 從單純供貨向提供全方位的物流服務(wù)轉(zhuǎn)化 從單純確保交貨質(zhì)量向產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)保障轉(zhuǎn)化 排除協(xié)作接口障礙,56,在供應(yīng)鏈中用信息代替庫存,1）共同的合作包括信息共享和庫存的共同管理,原材料供應(yīng)商,制造中心,倉儲/商店,提供支持& 能力，能力信息流,ORDER & MARKET INFORMATION FLOW,需求可見性 & 庫存信息流,生產(chǎn)能力,交貨周期,制造瓶頸,包裝&物流,產(chǎn)品，訂單，服務(wù),需求季節(jié)性 /需求推廣,真實需求 的影響,3、供應(yīng)商物流整

23、合,57,供應(yīng)商,生產(chǎn)線,8+ wks lead time,庫存生產(chǎn),物流運輸 = 4 wks,貨物倉庫,公司,生產(chǎn)線,成品倉庫,來料,原材料,沒有雙方的共同合作，公司及供應(yīng)商必須為 緩沖需求的變化+較長的生產(chǎn)周期而背負(fù)庫存,客戶的需要,減少供應(yīng)鏈中不增殖的活動 JIT與VMI的實施,58,一種方式不會適宜于所有客戶需求,2）與供應(yīng)商共同合作，決定減少庫存成本的最佳方法.,1. 供應(yīng)商,庫存生產(chǎn)MAKE TO STOCK 公司為平衡供應(yīng)鏈中不穩(wěn)定因素而 承擔(dān)所有責(zé)任及成本,庫存生產(chǎn)，供應(yīng)商承擔(dān)部分庫存 MAKE TO STOCK,供應(yīng)商庫存CALL-OFF 供應(yīng)商在自己的倉庫或租賃的倉庫維護(hù)庫

24、存,JUST-IN-TIME 供應(yīng)商靠近公司，供應(yīng)商與公司同步生產(chǎn),4. 供應(yīng)商,寄售CONSIGNMENT 供應(yīng)商在本地第三方物流公司維護(hù)庫存,5. 供應(yīng)商,3. 供應(yīng)商,2. 供應(yīng)商,59,3）新時期采購/配送 供應(yīng)商管理庫存（VMI）,供應(yīng)商管理庫存（VMI）的雙贏的表現(xiàn),60,不同供貨方式對買賣雙方利益的影響,61,第五部分 采購談判的八大要素,62,63,進(jìn) 入 障 礙,關(guān) 鍵 技 術(shù) 產(chǎn)品開發(fā) 成 本 產(chǎn)品（非標(biāo)）開發(fā)周期 合 作 關(guān) 系 客 戶 要 求,64,哈 佛 談 判 方 法,第一：主張對事強硬，對人溫和，把事和人區(qū)分； 第二：主張開誠布公，在談判中不采用詭計，也不故作姿態(tài)

25、； 第三：主張在談判中既要達(dá)到目的，又要不失風(fēng)度； 第四：主張盡量保持公平、正直、同時又要讓別人無法占你的便宜；,65,“紅與藍(lán)”的博弈,游戲：,得分表,66,游戲原則,最佳,滿意,不滿意,67,要素一:目標(biāo),目標(biāo)決定了方向 目標(biāo)應(yīng)該長短結(jié)合長期目 標(biāo)是再次合作的基礎(chǔ),要素二:風(fēng)險,采購談判的機會與風(fēng)險并存,避免風(fēng)險是每個談判者在計算獲利前首要考慮的問題,68,要素三:信任,信任是談判進(jìn)入實質(zhì)階段的前提 信任一旦打破很難再建立 建立信任需要冒一定的風(fēng)險越早建立信任對談判的成功越有幫助,要素四:關(guān)系,人際關(guān)系影響信任度,最終影響談判結(jié)果 人際關(guān)系同時影響雙方的報價 良好人際關(guān)系的建立需要雙方的努

26、力,69,要素五:雙贏,談判只喲于建立在雙贏基礎(chǔ)上才會成功 雙贏-共同獲利 雙贏-各取所需,要素六:實力,用正常的心態(tài)來看待雙方的實力 雙方的實力相差懸殊不利于談判 絕對實力與決定實力,70,要素七:準(zhǔn)備,談判前應(yīng)有全盤的計劃和策略 80%的準(zhǔn)備、20%的談判智商和情商,71,要素七:準(zhǔn)備,談判前應(yīng)有全盤的計劃和策略 80%的準(zhǔn)備、20%的談判智商和情商,要素八:授權(quán),談判前是否有獲得授權(quán) 授權(quán)的范圍和階段 對方是否有足夠的權(quán)利 談判的結(jié)果是否超越授權(quán),72,第六部分 采購談判的準(zhǔn)備,73,談判程序,74,談判過程圖示,談判過程,計劃,保持氣氛 獲得有效談判信息 達(dá)成協(xié)議,協(xié)議,內(nèi)部談判,準(zhǔn)備

27、,計劃,取得授權(quán),需求,談判總結(jié),談判結(jié)果的內(nèi)部匯報,執(zhí)行協(xié)議,外部談判,75,一、了解你的對手,1.把信息來源 2.非正式溝通渠道的運用 3.了解你的對手,1）了解供應(yīng)商組織情況 2）了解對方需要 3）了解談判者情況 4）了解對方談判期限 5）考查對手的權(quán)跟,76,永遠(yuǎn)不要同沒有權(quán)利的人談判,導(dǎo)致談判期限無法掌控 處于談判被動 被迫讓步,77,就像足球隊需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型”角色來使談判順利結(jié) 束。這些角色包括談判首席代表、白臉、紅臉、強硬派、清道夫。配合每一個談判特定的場合還需要配備其他角色。 理想的談判小組應(yīng)該有35人，而且所有關(guān)鍵角色都要有。一般來說，一個人擔(dān)當(dāng)一個角

28、色，但常常是一個談判者身兼幾個相互補充的角色，這些角色能夠反映 談判者自身的性格特點,二、角色準(zhǔn)備,78,79,三、地點策略,1、主場客場,2、談判環(huán)境,3、談判桌與位置設(shè)置,80,四、時間策劃,80%的妥協(xié)與讓步是在最后20%時間作出,保密你作出決定的最后期限,嘗試了解對手的期限,等待與忍耐有時是必需的-無論對手的表現(xiàn)如何,盡量把最后期限彈性化,81,五、議題策劃,價格,數(shù)量,交貨期,價格,數(shù)量,回款,賣方,買方,82,知已,83,對方報價,對方競爭對手報價,競爭對手的評價,期 限,授 權(quán),失敗的影響,供應(yīng)商評估結(jié)果,客戶評價,知彼,84,第七部分 采購談判技巧,85,技巧一：會說不如會聽、

29、會看,傾聽是能夠維持雙方談判最有效的手段了。它也是你在談判中不向?qū)Ψ阶龀鲎尣椒炊塬@得大量信息的過程。因為只有你細(xì)心去聽對方說，你才能了解那些你無法在準(zhǔn)備階段得到的信息，對方的意圖、需求，然后決定你該向?qū)Ψ秸f什么。 閱讀技術(shù)資料和審核合同條款是談判結(jié)果兌現(xiàn)的關(guān)鍵。,86,觀測與領(lǐng)會對方的身體語言,87,蘇聯(lián)式談判法,個別接觸,挑起爭斗,發(fā)掘極限,適時成交,技巧二：蘇聯(lián)式談判,88,1談判者要善于把握談判過程。,必須把握談判全部時間和最后時間的關(guān)系； 合理估算每個枝節(jié)所用的時間； 把大部分時間花在外圍的細(xì)枝末節(jié)問題上，拖住對方； 將最后10的時間用來洽談實質(zhì)性問題； 在以前了解對方的基礎(chǔ)上逼迫對

30、方； 給對方最后通牒； 準(zhǔn)備全身而退。,2小塊兒時間談判，大塊兒時間休會。,3善用僵局牽制對方。,技巧三：以退為進(jìn),89,技巧四：“托兒”,案例： 一位機器買賣商承包了家大型機器生產(chǎn)廠家的所有機器設(shè)備，他想以較高的價格把這批設(shè)備分包給其他商人。 每一個來投標(biāo)承包他的機器的商人都意外地在他的辦公室發(fā)現(xiàn)一張手寫的競價單，而那上面正是他們各自的競爭對手所出的價格。投標(biāo)者為了得到這批機器，都想出個高過那張競價單上的價格。 一個又一個的投標(biāo)者來到他的辦公室，這位機器買賣商偶爾托辭離開幾分鐘，也就在這段時間里投標(biāo)者們都無意地看到了那張其實是那位商人自己填寫的競價單。就這樣，那位商人幾乎不費什么力便輕松地獲得了談判的勝利。,所謂的“托兒”，他們的任務(wù)就是刺激真正的顧客爭先購買或刺激合作達(dá)成。 “托兒”可以是人、信息，也可以實物。,90,