績效評估他做主

1、業(yè)績評價他擔(dān)任主角不要強(qiáng)迫別人，要邀請員工全面參與。得到大家的同意，樂意推進(jìn)變化。Kenneth Cloke，Joan Goldsmith以“工作動機(jī)理論”著稱的社會心理學(xué)家道格拉斯麥格理格這樣寫道。“傳統(tǒng)的績效評價方式被認(rèn)為是簡單的人事方法，多次受到指責(zé)，這對經(jīng)營者判斷下屬的個人價值并采取相應(yīng)的行動毫無幫助。任何管理員都不能擁有或掌握有效執(zhí)行績效評估責(zé)任所需的技能。如果充分理解業(yè)績評價的結(jié)果，很少人愿意接受這種評價方法?！痹?0世紀(jì)50年代，麥格理寫的對業(yè)績評價的批評在今天仍然適用。此后，很多企業(yè)大幅改善了績效評價體系，但大部分企業(yè)在麥格理的批評背后沒有掌握更深的意義。問題不僅僅是自上而下的

2、評估方法，也不包括讓被評估人參與評估標(biāo)準(zhǔn)定義和評估流程設(shè)計，不包括讓員工參與評估標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)方法的審查過程，也不保證評估是以人人平等、合作、相互支持的方式進(jìn)行的。麥格雷格認(rèn)為沒有人有權(quán)或能力評價別人。此外，當(dāng)試圖強(qiáng)迫人們被動地改變時，績效評價必然會產(chǎn)生反效果。要做的遠(yuǎn)不如邀請人們作為評價自己行為的積極參與者，了解自己如何提高，激發(fā)自我發(fā)展的欲望。評價的唯一目的是提高員工的績效。也就是說，公司的所有員工都要選擇評估標(biāo)準(zhǔn)、定義評估流程、維護(hù)評估記錄、跟蹤績效進(jìn)度、實現(xiàn)績效目標(biāo)等。這意味著邀請員工明確宣布評估過程的目標(biāo)和價值取向，以便每個人都清楚地了解他們提供的信息的潛在用途。如果評估用于支持有關(guān)人員配

3、置或報酬的決定，或用于支持實施或廢除支持制度，則必須獨(dú)立于側(cè)重于提高員工績效的績效評估進(jìn)行。如果不能充分理解評估過程的目標(biāo)和價值取向，評估效果可能會下降。因為員工可以在不承認(rèn)錯誤的情況下隱藏或掩蓋錯誤。所有績效評估都基于一定的價值。價值觀反映了你心中的優(yōu)先選擇，強(qiáng)調(diào)了你關(guān)心的事情，確定了人們應(yīng)該做什么的限度。是關(guān)于協(xié)調(diào)行動和理想，整合理論和實踐的方式。制定評價標(biāo)準(zhǔn)缺乏員工的參與，未經(jīng)討論被迫，被官僚解釋，被上級強(qiáng)制，下屬盲目服從，對員工的評價不是基于他們承認(rèn)的價值觀，而是基于自卑，失去了變化的動力。相反，通過員工參與的方式，這些價值會變得明確，評價標(biāo)準(zhǔn)討論，標(biāo)準(zhǔn)的說明也很靈活，如果公司鼓勵員工

4、相互評價，所有參與者都會對自己有更好的感覺，支持這些評價過程，積極尋求變化，因為評價結(jié)果反映了員工的共同價值、理想和標(biāo)準(zhǔn)。價值取向：評價什么能得到參與性評價將員工績效分析與員工認(rèn)可的明確價值相關(guān)聯(lián)。這些價值包括傾聽客戶的聲音，追求優(yōu)質(zhì)服務(wù)，追求團(tuán)隊合作，或采取全面的后續(xù)行動。通過此分析，人們可以分辨出理論價值和實踐價值之間的差異，并就此達(dá)成共識。在此基礎(chǔ)上，回答幾個初步問題，提高員工的績效。這些問題包括：你的價值是什么？他們?nèi)绾芜m用于你的工作？如何知道是否成功地應(yīng)用了它們？你相信的價值和你的實際行動之間有區(qū)別嗎？你得到的效果符合你的意圖嗎？這樣的問題可以通過提高員工對自己的認(rèn)識和信任來填補(bǔ)價值

5、的宣傳和實施之間的差距。評估的內(nèi)容和方法決定了獲得的結(jié)果。例如，在最近的一項研究中，一些志愿者被要求執(zhí)行簡單的任務(wù)，他們被告知質(zhì)量和數(shù)量是他們最終評價中的重要因素。但是，參與者在執(zhí)行任務(wù)的過程中，可以觀察評價者是否在測量任務(wù)的質(zhì)量，或者是否在測量任務(wù)的數(shù)量。研究人員發(fā)現(xiàn)，當(dāng)參與者認(rèn)為評價者只是測量質(zhì)量時，他們工作的次數(shù)減少了，當(dāng)他們認(rèn)為評價數(shù)字時，質(zhì)量下降了。因此，在企業(yè)中，采取實際措施，不僅是規(guī)定評估，還評估實際需要的內(nèi)容，這一點(diǎn)很重要。這意味著將焦點(diǎn)從滿足最低標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)移到實現(xiàn)最大、最獨(dú)特的個人、團(tuán)隊和公司的目標(biāo)。在參與性業(yè)績評價中，評價者必須尊重每個被評價者的尊嚴(yán)，滿足自己的智力、社會和生理

6、需要，全力支持他們的學(xué)習(xí)，在組織中超越自己。評價者應(yīng)將績效評價視為鼓勵終身學(xué)習(xí)的過程和變化的戰(zhàn)略，而不是毫無意義的官僚通道。例如，一家小公司的CEO對自己的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊擴(kuò)大業(yè)務(wù)和無法創(chuàng)造收入感到厭煩。在他看來，這個團(tuán)隊沒有培養(yǎng)顧客，也沒有銷售業(yè)務(wù)。他評價這個領(lǐng)導(dǎo)小組成員的成果，說他們做得不好，要求帶來更多的事業(yè)。否則會被解雇。他沒有邀請他們參與解決問題的行動，而是想讓他們以可恥的方式服從他。(。因此，團(tuán)隊成員會降低士氣，萎縮，拒絕在自己的工作中做出任何變化。一家公司外部顧問建議此CEO由該領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊自己執(zhí)行參與式評估，并回答以下問題：我們?nèi)〉昧耸裁闯晒?？為什么我們不能做生意？我們?nèi)绾螞Q定努力的方向？

7、為了提高收益，我們應(yīng)該怎么辦？該小組積極參與評估過程，拒絕了變化，轉(zhuǎn)換為一貫支持新計劃。他們都在成果中分享缺點(diǎn)和貢獻(xiàn)潛力，制定互相支持的戰(zhàn)略，瞄準(zhǔn)新客戶，做好工作計劃，共同完成工作成果。評估流程：員工和助理一起工作在大多數(shù)企業(yè)中，對現(xiàn)有評估過程的審查和重組是開始設(shè)計參與性績效評估系統(tǒng)的最佳方法。這可能意味著，通過與員工的訪談、聘用顧問或小組會議，現(xiàn)有評估系統(tǒng)失敗的原因，使用現(xiàn)有評估流程時忽略的信息，以及如何重新設(shè)計整個評估流程以確保成功所需的信息和戰(zhàn)略使用。員工設(shè)計和評估自己績效的評估系統(tǒng)被認(rèn)為比經(jīng)理評估下屬的系統(tǒng)公平準(zhǔn)確。因此，所有員工，尤其是對績效有問題的人，都應(yīng)該積極參與評估流程的重新設(shè)

8、計。必須同意一套適用于所有人的價值、原則和評估指標(biāo)。下一步是參與型績效評價的階段，這將使員工從制定原始目標(biāo)開始明確自己的能力，最終集中精力實現(xiàn)目標(biāo)。第一步是讓評估對象員工根據(jù)現(xiàn)有的成功實踐確定個人發(fā)展、績效提高、同事和客戶關(guān)系改善的可行標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。這種成功實踐明確定義了每個績效維度所需的技能。然后，我們建議評估助手或協(xié)調(diào)員委托對這些標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)的反饋，并修改、改進(jìn)或添加內(nèi)容。這些建議可由工作人員接受、修改或拒絕。如果職員拒絕，就要重新考慮積極傾聽或解決矛盾等其他方法。第二步是在解決和評估的問題上，員工和助手達(dá)成一致，同時征求同事的反饋。第三階段，助手和員工一起分析反饋結(jié)果，并就主要結(jié)論達(dá)成共識。

9、如果出現(xiàn)差異、矛盾和未解決的問題，他們必須密切合作，探索、掌握和解決這些問題。第四階段，讓員工根據(jù)評價結(jié)果掌握自己的優(yōu)缺點(diǎn)。然后提供這些優(yōu)缺點(diǎn)的反饋，并就員工培訓(xùn)計劃、教練、咨詢等提出建議，以幫助員工提高績效。第五步是配合員工如何提高每個評估領(lǐng)域所需的能力。支持代表如何繼續(xù)為員工提供具體有效的支持？最后一步，讓幫手和員工審閱雙方達(dá)成的協(xié)議，然后傾注全部精力達(dá)成協(xié)議。設(shè)定日程和基準(zhǔn)，同意定期見面檢查進(jìn)度。必須一起確定與團(tuán)隊成員和內(nèi)部客戶交流工作成果的內(nèi)容和方法，并對各自在評估過程中的作用提出意見，以便改進(jìn)。評價方法：360度評價優(yōu)先所有績效評價都受評價者的經(jīng)驗和背景的影響，并具有誤導(dǎo)性。因此，最

10、有效、最公平、最公正的職員業(yè)績評價方法是綜合的360度評價。360度評估法包括：自我評價。所有員工都誠實地評價自己的表現(xiàn)。團(tuán)隊或同事評估。所有團(tuán)隊成員或同事都感興趣，為了改善績效，需要做什么工作。垂直評價。如果經(jīng)理對他的下屬進(jìn)行評價，同樣，經(jīng)理也應(yīng)該相應(yīng)地接受下屬的評價?？蛻粼u價。各部門必須請內(nèi)部客戶(有時是外部客戶)評估該部門的工作、不活動、改進(jìn)方法等。360度評估過程有很多目標(biāo)，包括了解一名員工的整體績效情況并交換它。鼓勵員工、團(tuán)隊和部門學(xué)習(xí)、嘗試和提高績效。提高公司的學(xué)習(xí)熱情和適應(yīng)能力。鼓勵所有公司對話，提倡改善績效的責(zé)任感，鼓勵積極的預(yù)防措施，以合作的方式解決問題。將成果重點(diǎn)放在客戶的

11、需要和期望上。指導(dǎo)公司內(nèi)的員工將參與評價視為公司價值和文化的核心組成部分，而不僅僅是重點(diǎn)。360度評估過程的真正目的不是簡單地收集信息，而是比較和合并來自不同視角的各種數(shù)據(jù)，以便在此過程中獲取更豐富、更深入的信息。這種認(rèn)識可以在更深的層次上導(dǎo)致面對面的對話，開始誘導(dǎo)團(tuán)隊合作或解決問題的教練指導(dǎo)措施。該評估過程的核心結(jié)果是，對評估的主要方面和各方面的業(yè)績改善階段形成了共識。要獲得這些結(jié)果，評估工具必須簡化，評估過程必須簡化。例如，某公司通過以下共同努力建立了一般績效標(biāo)準(zhǔn)：工作或技能能力：完成指定任務(wù)的技能級別。適應(yīng)性、隨機(jī)響應(yīng)和倡議：適應(yīng)新的挑戰(zhàn)，主動使用自己的判斷力，而無需發(fā)現(xiàn)資源或等待具體指

12、示。責(zé)任感和可靠性：承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)確保事情正確執(zhí)行的義務(wù)。構(gòu)建關(guān)系和流程技術(shù)：通過團(tuán)隊協(xié)作方式與他人合作，幫助您更有效地一起工作。尊重別人：尊重別人，與別人和平共處。交換、協(xié)商和沖突解決技術(shù)：明確有效的交換、集體協(xié)商和解決同事之間的沖突。領(lǐng)導(dǎo)和咨詢技能：成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，幫助他人成為合格的領(lǐng)導(dǎo)者。這些標(biāo)準(zhǔn)的價值是可以理解的，因為參與評估過程中的關(guān)鍵因素沒有很多定義的技術(shù)。當(dāng)然，根據(jù)“可把握”的原則，此技術(shù)列表可能會很長?？冃гu估過程將密切鎖定特定技術(shù)，不僅不需要太多時間，而且注重實效。退學(xué)處罰：推心置腹后慎重的選擇如果參與式績效評估無法改善，員工績效無法提高，則下一步可能會啟動另一個評估流程，

13、該流程可能會受到處罰或解雇員工。這次失敗可能是由于參與不當(dāng)造成的。原因可能是績效目標(biāo)設(shè)定得太高，教育不足，績效期望不夠明確，或者溝通不當(dāng)。這可能意味著該員工不適合當(dāng)前工作，沒有適合工作需要的技能，或者已經(jīng)放棄了，選擇不進(jìn)取。這可能意味著管理者沒有消除員工的防御心理，或者員工因與同事的沖突無法解決而受挫。失敗的原因甚至有數(shù)百種，其中的任何原因都直接關(guān)系到員工圓滿完成工作的能力。要應(yīng)付這些弱點(diǎn)，你可能需要求助于懲罰或解雇。第一步是由負(fù)責(zé)處罰的人進(jìn)行自我批評，反思他們是否真的做了所有該做的事。要考慮是否與員工進(jìn)行了有效的溝通，是給了員工深刻而真實的反饋，還是勇敢地傾聽了員工的問題。他們以一種支持的態(tài)

14、度對待員工是什么行為？正確地找出哪些是無效的工作嗎？徹底解決了根本問題嗎？不幸的是，那些課程受到處罰的管理者很少與業(yè)績不好的職員密切交流。因此，投入更多的時間、努力、資源或干脆解雇員工，而找出問題的原因，更正問題，投資于未來學(xué)習(xí)和發(fā)展的時間、努力、資源反而減少了。結(jié)果，員工們對多年來業(yè)績剛剛通過或不及格被公司警告感到驚訝，即使受到處罰或被解雇。實際上，他們多年來表現(xiàn)不好，制造了幻想，認(rèn)為可以持續(xù)習(xí)慣上的不良成果，管理層也默許了現(xiàn)狀。很多經(jīng)理擔(dān)心受到員工的抵制，對懲罰問題猶豫不決或含糊其辭。結(jié)果，他們蒙蔽了員工，最終沒有意識到他們的成果是不可接受的，不能做出改善成果或辭職的選擇。為了鼓勵組織學(xué)習(xí)，有權(quán)決定處罰或解雇員工的人應(yīng)該對員工進(jìn)行廣泛的采訪，認(rèn)真調(diào)查該員工所有主張和辯護(hù)的真相。他們要調(diào)查該職員承擔(dān)第一份工作的原因，并嚴(yán)格檢查業(yè)績反饋難以挽回不好成果的具體原因。由于業(yè)績不好，很多被解雇的職員可能不能被雇用，另外，一些被解雇的職員因為經(jīng)營者的原因不能成功，或者因為公司政策的限制，傷害了戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的精神。卸任面談可以掩蓋核心事項，改善內(nèi)部流程。基于開放的溝通、團(tuán)隊合作關(guān)系和參與整個績效