《全面預(yù)算管理》試卷三 A卷及答案

PAGEPAGE1學(xué)年第一學(xué)期《全面預(yù)算管理》考試試卷A（閉卷）院系_______年級_______姓名_______學(xué)號_______得分_______任課教師：一、單項選擇題（每題1分，共10分）1.預(yù)算的執(zhí)行強調(diào)剛性和柔性相結(jié)合，關(guān)于預(yù)算執(zhí)行的剛性和柔性，下列說法錯誤的是()。A預(yù)算方案一經(jīng)確定不允許調(diào)整B預(yù)算可以根據(jù)環(huán)境變化適度調(diào)整C預(yù)算的剛性是相對的D預(yù)算的柔性是絕對的2.用于反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金收支的一系列計劃，如預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表和現(xiàn)金收支預(yù)算等等，是指(D)。A.全面預(yù)算B.經(jīng)營預(yù)算C.資本預(yù)算D.財務(wù)預(yù)算3.企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算、計劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍內(nèi)對正常的經(jīng)濟行為進行授權(quán)，指的是（A）。A預(yù)算內(nèi)授權(quán)B預(yù)算目標(biāo)分解C預(yù)算計劃D預(yù)算調(diào)整4.企業(yè)處于初創(chuàng)期，全面預(yù)算的編制起點一般是（B）。A銷售預(yù)算B資本預(yù)算C成本控制D現(xiàn)金流量5.全面預(yù)算管理需要從整體上概括企業(yè)的特征，并明確中長期的未來發(fā)展方向，這項工作屬于（A）。A公司戰(zhàn)略B戰(zhàn)略目標(biāo)C戰(zhàn)略計劃D全面預(yù)算6.全面預(yù)算管理中的預(yù)算管理委員會不是預(yù)算的最高決策部門，實踐中預(yù)算決策機構(gòu)是（B）。A經(jīng)理B董事會C股東大會D財務(wù)部門7.全面預(yù)算管理需要結(jié)合企業(yè)（集團公司）總部的戰(zhàn)略管理需要，結(jié)合企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件提出，并向所屬各分部或子公司下達執(zhí)行，并且該預(yù)算編制程序是一種最傳統(tǒng)的預(yù)算管理程序，它應(yīng)該是指（A）。A自上而下式B自下而上式C上下結(jié)合式D綜合分析式8.某企業(yè)編制“直接材料預(yù)算”，預(yù)計第四季度期初存量456千克，季度生產(chǎn)需用量2120千克，預(yù)計期末存量為350千克，材料單價為10元，若材料采購貨款有50%在本季度內(nèi)付清，另外50%在下季度付清，則該企業(yè)預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表中的“年末應(yīng)付賬款”項目為（C）元。A11130B14630C10070D135609.根據(jù)全面預(yù)算編制所依據(jù)的業(yè)務(wù)量的數(shù)量特征，預(yù)算編制方法可分為（A）。A固定預(yù)算和彈性預(yù)算B增量預(yù)算和零基預(yù)算C資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算D定期預(yù)算和滾動預(yù)算10.從內(nèi)容上看，下列不屬于財務(wù)預(yù)算的是（D）。A預(yù)計利潤表B現(xiàn)金收支預(yù)算C預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表D投資預(yù)算二、多項選題（每題1分，共10分）1.一個公司的全面預(yù)算管理組織體系通常包括(A,B,C.D.E)A.預(yù)算審批機構(gòu)B預(yù)算決策機構(gòu)C.預(yù)算組織機構(gòu)D.預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)E.預(yù)算控制機構(gòu)2.過程中的預(yù)算考評主要有哪些特征(A,B,C)A.預(yù)警性B.定期性C.關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)D.持續(xù)性E.綜合性3.財務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱，具體包括(A,B,C)A.預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表B.預(yù)計利潤表C.現(xiàn)金收支預(yù)算D.資本支出預(yù)算E.銷售收入預(yù)算4.預(yù)算控制指標(biāo)分為財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩大類。下列關(guān)于財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的說法正確的是(A,B,C,D)。A.財務(wù)數(shù)據(jù)的生成要經(jīng)過規(guī)范的程序和遵守統(tǒng)一的制度，具有較高的可靠性和可比性B.財務(wù)指標(biāo)往往屬于"短視指標(biāo)C.財務(wù)指標(biāo)具有一定的滯后性，只能提供已完成行為的歷史信息D.非財務(wù)指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，反映的是關(guān)系企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵因素E.財務(wù)指標(biāo)很難量化,使得財務(wù)指標(biāo)上的改進與經(jīng)營業(yè)績之間的相關(guān)性不易把握5.COSO報告提出內(nèi)部控制整體框架，屬于內(nèi)部控制整體框架的有(A,C,E)。A.控制環(huán)境B.資產(chǎn)預(yù)算C.控制活動D.現(xiàn)金控制E.監(jiān)督6.全面預(yù)算分析的方法主要包括(A,B,C,D,E)。A.水平分析法B.垂直分析法C.比率分析法D.因素分析法E.趨勢分析法7.下列屬于預(yù)算審批機構(gòu)的職能的是(C,D,E)。A.決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案B.制訂公司年度全面預(yù)算目標(biāo)方案C.審議批準(zhǔn)公司年度全面預(yù)算決算方案D.審議批準(zhǔn)公司全面預(yù)算獎懲方案E.審議批準(zhǔn)公司年度全面預(yù)算重大調(diào)整方案8.組織再造和流程再造的原則是(B,C,E)。A.以市場為導(dǎo)向B.以顧客為中心C.以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向D.以財務(wù)管理為核心E.以流程的系統(tǒng)優(yōu)化為依據(jù)9.一個企業(yè)的財務(wù)維度關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)主要集中在(A,B,C,D,E)。A.價值創(chuàng)造B.盈利能力C.成長能力D.營運能力E.償債能力10.預(yù)算編制的方法包括(A,B,E)。A.固定預(yù)算與彈性預(yù)算B.零基預(yù)算與增量預(yù)算C.財務(wù)預(yù)算與資本預(yù)算D.經(jīng)營預(yù)算與全面預(yù)算E.滾動預(yù)算與定期預(yù)算三、名詞解釋（每題5分，共15分）1.改進預(yù)算與超越預(yù)算答案參見教材第一章2．公司治理與預(yù)算管理答案參見教材第二章3.產(chǎn)品成本與責(zé)任成本答案參見教材第六章四、問答題（每題10分，共30分）1.如何理解全面預(yù)算管理中的“全面”二字?！緟⒖即鸢浮咳骖A(yù)算管理是單位協(xié)調(diào)的工具、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù),是推行單位內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ),也是促進單位各級經(jīng)營管理人員自我約束、自我發(fā)展的有效途徑。全面預(yù)算管理中的“全面”，可從以下三個方面入手加以理解：一是全面覆蓋。全面預(yù)算管理應(yīng)該覆蓋整個公司。全面預(yù)算管理涉及生產(chǎn)經(jīng)營的所有活動,這就意味著一個公司要控制其生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，不僅需要編制經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算，而且需要編制財務(wù)預(yù)算。二是全程控制。全面預(yù)算管理以預(yù)算為主線對公司各種經(jīng)營活動以及經(jīng)營活動過程的各個環(huán)節(jié)進行控制，包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制通過預(yù)算目標(biāo)確定和預(yù)算編制環(huán)節(jié)完成，事中控制通過預(yù)算控制環(huán)節(jié)完成，而事后控制則依賴于預(yù)算分析與預(yù)算考評。以上環(huán)節(jié)構(gòu)成了完善的預(yù)算管理循環(huán)。要發(fā)揮全面預(yù)算管理的控制作用，這幾個環(huán)節(jié)缺一不可。三是全員參與。全面預(yù)算管理實施的過程就是將預(yù)算的總體目標(biāo)分解、落實到各個部門的過程，從而使各部門都明確了自己的工作目標(biāo)和任務(wù)。一個公司的整體目標(biāo)只有在各個部門和各個崗位的共同努力下才能得以實現(xiàn)。2．為什么企業(yè)采用上下結(jié)合式的預(yù)算編制流程?！緟⒖即鸢浮科髽I(yè)在確定生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)后,預(yù)算管理部門確定企業(yè)總預(yù)算目標(biāo)并將預(yù)算目標(biāo)層層分解到各預(yù)算責(zé)任單位。然后,各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)分解目標(biāo)并結(jié)合實際情況,編制出本單位預(yù)算,逐級往上匯總,協(xié)調(diào)平衡,最后得出企業(yè)的總預(yù)算。在采用這種編制程序的企業(yè),預(yù)算的執(zhí)行者(分部門主管及其下屬的分廠等)在企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)的框架指導(dǎo)下進行預(yù)算的編制,體現(xiàn)了以集權(quán)管理為主的民主管理思想。適合采用這種編制程序的是企業(yè)集團或大型企業(yè),它們大多采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。這種編制流程的優(yōu)點是企業(yè)決策的集中度高,編制過程耗用時間較少,但預(yù)算執(zhí)行單位的決策參與性較弱,各職能部門之間的信息交流和溝通也不夠,影響了預(yù)算管理功能的發(fā)揮。企業(yè)上下層級之間在自我利益的驅(qū)使下,會存在各自效益目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)之間的博弈,導(dǎo)致精力的不必要耗費。為保證各責(zé)任單位預(yù)算編制與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同一致,企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該做到“上下一心”,在預(yù)算編制上加強溝通,建立相互溝通的平臺。所以,企業(yè)一般應(yīng)按照“上下結(jié)合,分級編制,逐級匯總”的程序編制預(yù)算,3、簡述預(yù)算松弛及其危害性?！緟⒖即鸢浮款A(yù)算松弛是預(yù)算水平與最優(yōu)水平的差距,具體表現(xiàn)為蓄意夸大業(yè)務(wù)活動預(yù)計耗用的資源量及作業(yè)難度,或蓄意降低業(yè)務(wù)活動預(yù)計產(chǎn)出水平。產(chǎn)生預(yù)算松弛的原因主要有:經(jīng)理人員為了提升業(yè)績刻意壓低收入或利潤指標(biāo),使得實際業(yè)績更容易達到預(yù)算目標(biāo),為自己贏取更多的績效獎勵或升遷的機會;部門之間為了爭奪資源,使得本部門業(yè)績更容易達成,在內(nèi)部資源分配中獲得更多主動權(quán)和機會。預(yù)算松弛給企業(yè)帶來很大的危害。一是會造成企業(yè)內(nèi)部資源不合理分配,使資源更多地流向預(yù)算松弛的部門;二是會使企業(yè)業(yè)績看起來比實際出色,使得對企業(yè)業(yè)績的評價缺乏公正性、客觀性;三是使刻意造成預(yù)算松弛的經(jīng)理人員虛增自己的業(yè)績,對他們的績效無法正確評判,加劇信息不對稱;四是會對企業(yè)長期發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。全面預(yù)算管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段,如果產(chǎn)生松弛,就無法達到預(yù)期的效果,會掩蓋企業(yè)中的很多問題。四、計算題（共35分）（一）預(yù)算編制題某公司在預(yù)算年度的銷售收入為642萬元，預(yù)算年度管理費用占銷售收入的比例為9%該公司上年度銷售收入為600萬元，管理費用占銷售收入的比例為10%。其中：管理人員經(jīng)費為：管理人員工資及福利費為15萬元；社會保險費用為工資總額的30%，即4.5萬元;教育經(jīng)費為工資總額的2%，計0.3萬元；工會經(jīng)費為工資總額的2.5%，計0.375萬元。日常費用為：基本辦公費為6萬元；房屋租金為7.5萬元；資產(chǎn)折舊為3萬元；通訊費1.5萬元；交通費2.25萬元；差旅費3萬元。業(yè)務(wù)費用為：招待費3.6萬元；研發(fā)費用為銷售收入的6%，實際費用11.475萬元；稅費1.5萬元。共計60萬元。該企業(yè)預(yù)算年度銷售收入為428萬，非銷售人員銷售金額為100萬元，銷售費用占銷售收入的比例為9%。要求：編制該公司預(yù)算年度管理費用預(yù)算。（共15分）解析:預(yù)算年度管理費用總預(yù)算=預(yù)算年度銷售收入×預(yù)算年度管理費用占銷售收入的比例=642×9%=57.78萬元（1）管理費用中約束性費用=人員經(jīng)費中的(工資及福利費+社保費用+工會經(jīng)費+教育經(jīng)費)+日常支出中的(基本辦公費用+資產(chǎn)折舊+房屋租金)+業(yè)務(wù)費用中的(稅費)=38.175萬元。約束性費用必須保證資金供應(yīng)。（2）酌量性費用需要逐項進行成本與效益分析，根據(jù)預(yù)算期內(nèi)可供支配的資金數(shù)額在各費用之間進行分配。酌量性費用項目的成本效益比分別為:招待費1:9，研發(fā)費用1∶7，差旅費1:6，通訊費1:5，交通費1:5。則各費用項目應(yīng)分?jǐn)偟谋壤敖痤~為:招待費比例=9÷(9+7+6+5+5)=28.125%，金額=(57.78-38.175)×28.125%=5.51，但由于招待費的最高比例只能為3.852萬元，所以剩余的數(shù)額應(yīng)為19.605-3.852=15.753萬元研發(fā)費用比例=7÷(7+6+5+5)=30.4%，金額=15.753×30.4%=4.789萬元差旅費比例=6÷23=26.1%，金額=15.753×26.1%=4.111萬元通訊費和交通費比例分別=5÷32=15.625%，金額=(15.753-4.789-4.111)÷2=3.4265萬元或者是根據(jù)上年的數(shù)額直接按一定比例降低幾個百分點即可。表1管理費用預(yù)算表項目第一季度第二季度第三季度第四季度全年人員經(jīng)費20.175工資及福利費15社保費4.5教育經(jīng)費0.3工會經(jīng)費0.375日常支出27.464基本辦公費用6資產(chǎn)折舊3租金7.5交通費用3.4265通訊費3.4265差旅費4.111其他業(yè)務(wù)支出10.141稅金1.5招待費3.852研發(fā)費用4.789會務(wù)費其他合計（二）預(yù)算管理綜合題有效管理與衡量價值需要互不相同卻又相互補充的方法，這些方法的選用取決于各種用意及所要求的時間段。就全面預(yù)算管理而言，作為衡量單個期間的價值創(chuàng)造的指標(biāo)，EVA年度構(gòu)成則特別有價值，它表明管理層從運用資本中創(chuàng)造了多少價值，由此用以評價所有期間的股東價值。對于單個期間，EVA是衡量價值創(chuàng)造的最好指標(biāo)，在預(yù)算中應(yīng)對EVA進行監(jiān)控與追蹤。估價必須與單個期間所創(chuàng)造價值的指標(biāo)緊密聯(lián)系。當(dāng)要求對所有期間進行估價時(如案例分析法)，則建議作一個前3-5年的EVA期間分析，以便為預(yù)算與追蹤提供基礎(chǔ)。以下是一家企業(yè)本年度的EVA計算過程及其累計發(fā)生的差異分析情況，詳見下表，如表1所示。表1EVA本年累計結(jié)果項目(S)實際值預(yù)算值差異值營業(yè)收入133139（6）EVA調(diào)整(11)(9)（2）調(diào)整后營業(yè)收入122130（8）支付的稅金(35)(37)2———NOPAT8793（6）平均投入資金579599（20）EVA2024（4）EVA動因的影響NOPAT的變動（6