第五章 激勵與薪酬制度課件

第五章激勵及薪酬第五章激勵與薪酬制度第一節(jié)激勵理論1.激勵的概念

激勵是激發(fā)人的動機的心理過程，是利用某種有效手段或方法調動人的積極性的過程。

根據職工的需要設置某些目標，通過目標導向使職工出現有利于組織目標的優(yōu)勢動機，并按組織所需要的方式行動，這就是激勵的實質。

第五章激勵與薪酬制度2·激勵模式圖1需要——目標過程圖需要內心緊張動機行為新需要目標滿足第五章激勵與薪酬制度3·激勵機制

對組織來說，在了解員工需要結構的基礎上，設置某些既可以滿足員工需要，又符合組要求的目標，通過目標導向使員工出現有利于組織的優(yōu)勢動機，并按組織所需要的方式自行動，這就是激勵的機理。將這一機理貫穿于組織的制度安排中，就是激勵機制。

激勵機制是指激勵賴以運轉的一切辦法、手段、環(huán)節(jié)等制度安排的總稱。它具有內在地組織目標來進行運作、管理、調節(jié)、控制的功能。

第五章激勵與薪酬制度4·激勵理論的分類內容型激勵理論過程型激勵理論行為改造型激勵理論綜合型激勵理論第五章激勵與薪酬制度二、內容型激勵理論內容型激勵理論主要研究激發(fā)動機的因素，從探討激勵的起點和基礎出發(fā)，分析揭示人們的內在需要的內容和結構，以及內在需要如何推動行為。

第五章激勵與薪酬制度1.

馬斯洛的需要層次理論

馬斯洛是人本主義心理學的代表人物，其需要層次理論是一種動機模型，它的基礎是認為所有的人都有驅動其行為的基本需要。

第五章激勵與薪酬制度需要分成五個層次：

生理需要

安全需要

社交需要

尊重需要

自我實現需要

第五章激勵與薪酬制度心理發(fā)展水平與需要相對強度的關系生理安全社交尊重自我實現心理發(fā)展需要的相對強度ABC第五章激勵與薪酬制度2.赫茨伯格的雙因素理論

保健因素：是最容易被那些不滿意的員工提出的因素，包括工作安全、工資、福利、工作條件、監(jiān)控、地位和企業(yè)政策。這些因素的存在還不足以產生激勵工作的力量；

激勵因素：最經常被人重視，包括成就承認、工作感、進步和成長。它們有助于建立人的自尊和挖掘自我潛力。

第五章激勵與薪酬制度雙因素理論的應用外在激勵：對工作環(huán)境滿意。內在激勵：對工作本身滿意。工作擴大化工作豐富化彈性工作制

第五章激勵與薪酬制度

3.阿德福的ERG理論

人有三種核心需要：

生存需要（Existence）

關系需要(Relatedness)

成長需要(Growth)

第五章激勵與薪酬制度

案例全面實行工資全額浮動以后

武漢某建筑裝飾工程總公司是國家建設部批準的建筑裝飾施工一級企業(yè)，設計甲級單位，實力雄厚，經濟效益可觀。鋁門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經在一線工人和經營人員中率先實行工資全額浮動，收效顯著。第五章激勵與薪酬制度1998年初，為了進一步激發(fā)二線工人、技術人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實行工資全額浮動。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術組幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強。經過分廠領導多次做思想工作，技術組最終接受了現實。第五章激勵與薪酬制度

實行工資全額浮動后，技術人員的月收入，是在基本生活補貼的基礎上，按當月完成設計任務的工程產值提取設計費。如玻璃幕墻設計費，基本上按工程產值的0.27％提成，即設計的工程產值達100萬，可提成設計費2700元。當然，技術人員除了畫工程設計方案圖和施工圖，還必須作為技術代表參加投標，負責算材料用量以及加工、安裝現場的技術指導和協(xié)調工作。第五章激勵與薪酬制度分配政策的改變使小組每y月完成的工作量有較大幅度提高。組員主動加班加點，過去個別人“磨洋工”的現象不見了。然而，小組里出現了爭搶任務的現象，大家都想搞產值高、難度小的工程項目設計，如市外貿公寓樓的鋁門窗設計，而難度大或短期內難見效益的技術開發(fā)項目倍受冷落。第五章激勵與薪酬制度

彭工原來主動要求開發(fā)與自動消防系統(tǒng)配套的排煙窗項目，有心填補國內空白，替代昂貴的進口產品。但實行工資全額浮動三個月后，他的收入明顯低于其他同事。于是，他向組長表示自己能力有限，只好放棄這個項目，要求組長重新給他布置設計任務。

第五章激勵與薪酬制度李工年滿58歲，是多年從事技術工作的高級工程師。實行工資全額浮動后，他感到了沉重的工作壓力。9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術代表赴呼市投標，因種種復雜的原因，該工程未能中標。他出差了二十多天，剛接手的另一項工程設計尚處于準備階段，故當月無設計產值，僅得到基本生活補貼178元。雖然，隨后的10月份，他因較高的設計產值而得到2580元的工資，但他依然難以擺脫強烈的失落感，他向同事們表示他打算提前申請退休。第五章激勵與薪酬制度組長總是盡可能公平地安排設計任務，但大家的意見還是一大堆。小組內人心浮動，好幾個人有跳槽的意向。新分配來的大學生小王整天畫圖，感到苦悶，不久干脆不辭而別。組長感到自己越來越難做人了，不禁憂心忡忡。第五章激勵與薪酬制度思考題：

1．該企業(yè)中技術人員的需要層次有何特點？其主導動機是什么？

2．“工資全額浮動”為什么會受到技術人員的抵制？

3．彭工為什么自動放棄排煙窗開發(fā)項目？

4．如何理解技術人員需要和動機的變化？

5．李工為什么想提前退休？

6．發(fā)現問題后，領導應采取什么對策？

第五章激勵與薪酬制度三、過程型激勵理論過程型激勵理論側重于研究動機形成和行為目標的選擇以及行為的改變與修正。激勵在人的心理上是個相當長的過程，只有在激勵對象接受激勵內容的情況下，激勵過程才得以開始。

第五章激勵與薪酬制度小測驗

[1]請設想人力資源管理結業(yè)考試成績，你考得90分以上的可能性有多大？用概率表示。

[2]高分對你是否重要？請按實際情況選擇下列中的一項。

（1）非常重要（5分）

（2）重要（4分）

（3）有些重要（3分）

（4）不太重要(2分)

（5）不重要（1分）

第五章激勵與薪酬制度

[3]高分可能給你帶來哪些好處？你認為高分與這些好處之間的聯(lián)系是否密切？（1）非常密切（5分）

（2）密切（4分）

（3）比較密切（3分）（4）有些聯(lián)系(2分)

（5）基本無關（1分）

計算：M=[1]×[2]×[3]=

？

小測驗第五章激勵與薪酬制度第一節(jié)1.期望理論（1）期望理論公式

佛?。╒.H.Vroom)的基本公式

動機水平=效價×期望概率

M=V×E

動機(Motivation)水平：目標對動機的激發(fā)力量，既調動積極性的程度。

效價(Valence)

：目標對于滿足需要的價值。

期望概率(Expectancy)：根據個人經驗判斷實現目標的可能性大小。

第五章激勵與薪酬制度第一節(jié)

修正公式

動機水平=期望概率×關聯(lián)性×效價

M=E×I×V

關聯(lián)性(Instrumentality)：

工具性或手段性，指人們?yōu)樽非竽繕硕扇⌒袆拥囊浑A結果和形形色色的二階結果之間聯(lián)系的主觀感覺。

第五章激勵與薪酬制度第一節(jié)（2）期望理論模型（VIE激勵模式）

E

一階結果I

二階結果V努力期望工作績效獎酬需要

圖3期望理論模型

第五章激勵與薪酬制度第一節(jié)（3）期望理論的應用

[1]工作努力與工作績效的關系[2]工作績效與組織獎酬的關系[3]組織獎酬與滿足需要的關系

[4]“大目標小步子”的方法

第五章激勵與薪酬制度

案例討論

浙江先鋒機械廠激勵經銷人員的做法

第五章激勵與薪酬制度民用新產品：自動開門機特點:行星齒輪結構齒輪齒條式傳動加工精良性能優(yōu)越

造型輕巧第五章激勵與薪酬制度

分配政策改革方案：

收入=生活費+1％推銷額提成

舉辦經銷人員培訓班

修改后的分配政策：第一年：基本工資+補貼+機關平均獎

第二年：基本工資+補貼+0.5％推銷額提成

第三年：生活費+1.2％推銷額提成

第五章激勵與薪酬制度思考題：

1．該廠宣布分配改革政策后，為什么經銷人員普遍有意見？

2．廠長為什么要舉辦經銷人員培訓班？

3．修改后的三年分配政策是否合理，為什么？

4．給經銷人員兌現提成或重獎，會有什么積極和消極作用？

5．你認為三年分配政策還可以怎樣改進？

第五章激勵與薪酬制度分析要點:1.有意見的原因:

期望概率低,效價?2.經銷人員培訓班——提高期望概率3.三年分配政策——“大目標小步子”的方法4.積極作用:

加強關聯(lián)性,正強化

消極作用:

不公平感5.改進對策：確定關鍵指標，采用目標考核法；部門考核與人員考核相結合；推動全廠分配制度的改革。

第五章激勵與薪酬制度

2、亞當斯的公平理論

史坦斯·亞當斯創(chuàng)立的公平理論，其核心是解釋員工的公平感如何影響他們的行為。

亞當斯認為，人會把自己對工作的投入和產出進行對比，投入包括努力程度、教育背景和經驗等，產出包括報酬、福利、職務晉升和工作的“特權”等。人還會把自己的投入和產出與同事的投入和產出相比較。

第五章激勵與薪酬制度

公平關系式

公平：自己的產出/自己的投入=他人的產出/他人的投入

報酬過高：自己的產出/自己的投入>他人的產出/他人的投入

報酬過低：自己的產出/自己的投入<他人的產出/他人的投入

第五章激勵與薪酬制度三、行為改造型激勵理論行為改造型激勵理論側重研究的是人內在或外在的行為結果對其以后行為的反作用。管理者可以通過控制強化物來控制人的行為。第五章激勵與薪酬制度1.經典條件反射理論

（classicalconditioningtheory）

巴甫洛夫的試驗狗-------鈴聲------食物

習得條件鈴聲：由中性刺激物變?yōu)闂l件刺激物經典條件反射是被動的

第五章激勵與薪酬制度2.操作條件反射強化論

（operantconditioningtheory）

斯金納認為，人的行為僅是對外部環(huán)境刺激所做出的反應，只要改變外部操作條件，人的行為就會隨之改變。對環(huán)境作用的結果，如果使人需要得到滿足，這種行為的頻率就會增加；反之，則會消退和終止。鼠籠試驗:正強化/負強化

第五章激勵與薪酬制度四種強化策略：

獎勵。亦即正強化，用認可、贊賞、加薪、獎金、晉升等創(chuàng)造令人滿意的工作環(huán)境，通過這些令人滿足的刺激，以增強人的良好行為。

回避。指預先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的令人討厭的后果，使人按要求行事，從而避免不符合要求的行為發(fā)生。

第五章激勵與薪酬制度消退。亦即不予強化，對人的某種行為不做反饋以表示輕視，而逐漸使這種行為消失

懲罰。施加威脅性和令人生厭的刺激以消除人某些行為。例如批評、罰款、降薪、降職、開除等手段的運用，就是對某些行為的否定，并使這種行為不再發(fā)生。

案例：誰去換燈泡？

第五章激勵與薪酬制度四、綜合型激勵理論

對內容型激勵理論、過程型激勵理論和強化型激勵理論的整合，形成了綜合型激勵理論,比較全面地反映了人在激勵過程中的心理動態(tài)，進而從不同角度去理解和解決復雜的激勵問題。

第五章激勵與薪酬制度波特和勞勒的綜合型激勵理論

人之所以獲得激勵，是根據過去的經驗產生對未來的期望。一個人的激勵來源于努力、績效、回報、滿足等變量。人在工作中努力的程度取決于對報酬的價值、取得報酬所需的能力的評價。這種努力——報酬的因果關系的認識受到實際工作成績的影響。假如人估計能夠成功地從事工作需要做出努力，并且可知獲得報酬的可能性時，激勵的程度就大。

第五章激勵與薪酬制度管理者應通過制定周密計劃，利用目標的方法，借助合理的組織結構和明確的工作責任制，把努力——成績——報酬——滿足這個有機的過程貫穿到具體管理過程中去。

第五章激勵與薪酬制度第二節(jié)獎酬決策

一、工資曲線

（一）市場薪酬調查

（二）工作評價

1、選擇工作評價者和需要評估的工作

2、取得評價工作所需要的資料

3、確定評價的指標體系

4、建立評價標尺

5、實施評價

（三）繪制工資曲線

第五章激勵與薪酬制度工資曲線

工資水平第一級第二級第三級第四級第五級工作評價的級別市場工資曲線企業(yè)工資曲線第五章激勵與薪酬制度二、獎酬等級1、獎酬等級數目

2、獎酬級差

3、獎酬幅度

4、獎酬重疊

獎酬獎酬等級薪酬市場線第五章激勵與薪酬制度三、獎酬策略選擇

（一）獎酬總額策略

1．根據獎酬比率確定獎酬總額

獎酬總額＝獎酬比率×利潤（或銷售額）

2．根據盈虧平衡點推算獎酬總額費用率

獎酬總額比率＝人工費用（盈虧平衡狀態(tài)）

目標銷售額

第五章激勵與薪酬制度（二）獎酬水平策略

1、使企業(yè)獎酬水平與市場水平保持一致2、領先市場的策略3、滯后市場的策略第五章激勵與薪酬制度（三）獎酬結構策略

平等化的獎酬結構

獎酬層次比較少，最高獎酬水平與最低獎酬水平之間的差距比較小，相鄰的工資檔次之間的級差也很小

階層化的獎酬結構

獎酬層次比較多，最高獎酬水平與最低獎酬水平之間的差距比較大，相鄰的獎酬檔次之間的級差也比較大

第五章激勵與薪酬制度四、工資制度與工資形式

（一）工資制度

1、技術等級工資制

2、職務等級工資制

3、結構工資制

4、崗位技能工資制

5、提成工資制

6、談判工資制（二）工資形式

計時工資計件工資第五章激勵與薪酬制度五、獎金制度與福利制度

（一）獎金制度

獎金是超額勞動的報酬，具有較強的目的性和針對性，能比較準確、及時地反映員工付出實際勞動的差別和變化，彌補標準工資的不足。

（二）福利制度

1、公共福利

2、個人福利

3、帶薪假期

4、生活福利

第五章激勵與薪酬制度第三節(jié)獎酬管理

一、員工獎酬體系

獎酬體系直接報酬間接報酬延期支付儲蓄計劃股票購買激勵報酬獎金傭金利潤分享股票期權績效報酬基本報酬保險項目醫(yī)療保險養(yǎng)老保險失業(yè)保險傷殘保險帶薪休假病假節(jié)日休假服務津貼休閑設施各種津貼便利服務第五章激勵與薪酬制度二、個人激勵與集體激勵

（一）個人激勵

1、對管理人員的激勵措施

2、對銷售人員的激勵措施

3、對專業(yè)技術人員的激勵措施

4、對操作人員的激勵措施（二）集體激勵

1、利潤分享計劃

2、增益分享計劃

3、集體福利計劃第五章激勵與薪酬制度新奧集團的薪酬體系改革典型案例第五章激勵與薪酬制度

新奧集團致力于創(chuàng)造高品質的產品與服務，努力成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的能源企業(yè)集團。

新奧集團創(chuàng)建于1989年，總部位于河北省廊坊經濟技術開發(fā)區(qū)，是一家以清潔能源開發(fā)利用為主要事業(yè)領域的綜合性企業(yè)集團，主要產業(yè)為城市燃氣、能源裝備、生物化工、能源化工和房地產開發(fā)等。截止2004年6月，集團擁有員工15000余人，總資產98億元，80多個全資、控股公司和分支機構分布在國內50多個城市及香港、墨爾本、倫敦、波士頓等國際都市。新奧集團簡介第五章激勵與薪酬制度新奧集團董事局策略委員會發(fā)展委員會督察委員會人本中心文化中心信息中心財金中心投資中心能源裝備生物化工能源化工城市燃氣房地產業(yè)新奧集團組織結構第五章激勵與薪酬制度

楊宇，新奧集團總裁，威遠集團董事長，1957年出生，畢業(yè)于中國人民大學，獲貨幣銀行學碩士學位，曾就職于國內上市公司中油龍昌（集團）股份有限公司，任執(zhí)行董事兼常務副總經理。新奧集團總裁楊宇新奧集團總裁第五章激勵與薪酬制度新奧集團四年來的資產與收入增長（億元）第五章激勵與薪酬制度主要矛盾具體表現解決思路多元化經營與集權式管理的矛盾1.集團四個產業(yè)集團,由于相對集權式管理，在薪酬上要求統(tǒng)一性。2.缺乏多條職業(yè)通道。根據人員性質明確五套薪酬方案；構建薪點工資形式，不同產業(yè)具有不同薪酬要素，在分配形式上統(tǒng)一到薪點中；不同產業(yè)具有不同薪酬水平，通過薪點值進行調節(jié)。新奧集團薪酬體系改革目標與解決思路人員能力與分配之間的矛盾1.企業(yè)發(fā)展主要依賴于部分人員能力，還屬“能人經濟”；2.由于大量并購國有企業(yè)，薪酬差異未拉開，只有3倍，只好通過暗補和年終獎的形式解決。建立基于能力的分配體系，明確薪酬對員工能力提高的牽引作用；建立薪點表，理論最高-最低薪酬差距拉至50倍；消化暗補與年終獎帶來的財務壓力。價值創(chuàng)造與價值分配之間的矛盾1.價值評價仍基于職位、能力、業(yè)績、上級印象、市場等綜合因素；2.價值分配與所承擔職責不匹配。通過職種、職位價值評估實現價值分配與所承擔職責的匹配；逐步從“綜合平衡”向“價值創(chuàng)造”過渡。第五章激勵與薪酬制度主要針對經營管理層員工，通過談判以合同形式確定其基本年薪；月基本工資參照職能工資制，與約定月薪差額部分以暗補解決；完成年初設定目標后，以年終獎形式進行事先約定的業(yè)績獎勵。談判年薪制新奧集團五套薪酬方案主要針對普通職能員工，根據職種、職位評估確定其基本薪酬水平，體現為薪點；月基本工資分為固定、浮動兩部分，浮動工資與企業(yè)業(yè)績與績效考核掛鉤；年終獎按企業(yè)年終獎總額分配。職能工資制主要針對銷售類員工，分為底薪與提成兩個部分；底薪依據員工能力確定，提成依據企業(yè)銷售激勵方案確定；此類人員一般沒有年終獎。業(yè)績提成制主要針對生產一線員工，分為固定、計件（時）工資和年終獎三部分；固定工資確定原則與職能工資制相同，計件（時）工資依據員工貢獻和績效考核確定，年終獎確定原則與職能工資制相同。計時計件制主要針對研發(fā)類員工，分為固定、課題經費和年終獎三部分；固定工資確定原則與職能工資制相同，課題經費依據所參與的課題預算及考核確定，年終獎確定原則與職能工資制相同。研發(fā)項目制第五章激勵與薪酬制度工資固定工資浮動工資崗位工資基礎素質津貼

獎金職位津貼加班工資培訓日補貼月獎金年終獎左邊是原體系下的工資結構圖，最主要的問題在于對薪酬各部分工資、福利、年終獎的定義不準確。新奧集團原有工資結構第五章激勵與薪酬制度薪酬工資年終獎固定工資浮動工資福利工資固定工資浮動工資崗位工資基礎素質津貼

獎金職位津貼加班工資培訓日補貼月獎金年終獎新奧集團薪酬體系重構第五章激勵與薪酬制度薪酬結構工資固定工資浮動工資獎金年終獎總裁獎勵基金