《中國(guó)中冶集團(tuán)戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀分析》10000字

中國(guó)中冶集團(tuán)戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀分析綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u30829中國(guó)中冶集團(tuán)戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀分析綜述 1187921.1中國(guó)中冶概況 144681.1.1公司背景及戰(zhàn)略目標(biāo) 16088圖1.1中國(guó)中冶組織結(jié)構(gòu)圖 3315051.1.2公司的經(jīng)營(yíng)狀況 331062表1.2中國(guó)中冶主要財(cái)務(wù)指標(biāo) 895661.2中國(guó)中冶戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀 938921.1.1成本管理的組織結(jié)構(gòu) 983411.1.2主要成本構(gòu)成 10301321.1.3成本管理流程 1114530圖1.7中國(guó)中冶成本管理流程圖 13199131.1.4成本管理模式 1317362圖1.8中國(guó)中冶工程成本勾稽關(guān)系圖 1549361.3中國(guó)中冶戰(zhàn)略成本管理存在的問(wèn)題及原因分析 16239061.3.1缺乏成本管理的戰(zhàn)略措施 16117941.3.2缺少對(duì)價(jià)值鏈的系統(tǒng)梳理 17260401.3.3缺少成本動(dòng)因分析 18239561.3.4缺乏完善的工程成本管理體系 181.1中國(guó)中冶概況1.1.1公司背景及戰(zhàn)略目標(biāo)1.公司背景中國(guó)冶金科工股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)中冶”）是國(guó)內(nèi)鋼鐵冶金建設(shè)的主力軍。1948年開(kāi)始參與鞍鋼、寶鋼等企業(yè)的規(guī)劃、勘測(cè)、設(shè)計(jì)和建設(shè)。2009年9月在香港、上海上市，2015年12月并入中國(guó)五礦。中國(guó)中冶具有完整的工程建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈，掌握多項(xiàng)國(guó)內(nèi)外超前的冶金工藝和關(guān)鍵技術(shù)，在冶金工程建設(shè)領(lǐng)域在國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，同時(shí)也是國(guó)內(nèi)重點(diǎn)資源企業(yè)和鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)，是國(guó)家認(rèn)定的首批房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)主業(yè)之一[54]。截至2020年底，公司目前在崗的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員超過(guò)57,000名，有效專(zhuān)利33,000項(xiàng)，現(xiàn)有26個(gè)國(guó)級(jí)科創(chuàng)平臺(tái)和重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室。1999年來(lái)獲得國(guó)家專(zhuān)利獎(jiǎng)73個(gè)，51個(gè)國(guó)家科學(xué)技術(shù)大獎(jiǎng)（2000年之后），中國(guó)建筑工程魯班獎(jiǎng)114個(gè)（包括參與施工），國(guó)家工程質(zhì)量獎(jiǎng)230個(gè)（包括參與施工），中國(guó)土木工程詹天佑獎(jiǎng)19個(gè)（包括施工參與），冶金工業(yè)優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)項(xiàng)718個(gè)，388個(gè)優(yōu)秀工程勘察獎(jiǎng)和1373個(gè)冶金建筑業(yè)優(yōu)秀工程設(shè)計(jì)獎(jiǎng)。1.公司戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，中國(guó)中冶形成了自己獨(dú)有的企業(yè)文化，反映出的是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，主要內(nèi)容如下：（1）公司愿景：聚焦中冶主業(yè)，建設(shè)美好中冶。（2）核心價(jià)值觀：效率創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展，品質(zhì)鑄就永恒。（3）社會(huì)責(zé)任理念：持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展，共鑄世界未來(lái)。（4）公司總體戰(zhàn)略：聚焦主業(yè)、做強(qiáng)做優(yōu)、適度多元、穩(wěn)健發(fā)展。（5）發(fā)展戰(zhàn)略：做冶金建設(shè)國(guó)家隊(duì)、基本建設(shè)主力軍、新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)跑者，長(zhǎng)期堅(jiān)持走高技術(shù)高質(zhì)量發(fā)展之路。（6）中冶精神：一天也不耽誤，一天也不懈??；不畏艱險(xiǎn)、勇往直前、團(tuán)結(jié)奮斗、敢打能拼?；诠镜目傮w戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，中國(guó)中冶著力在改革創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)升級(jí)、信息化建設(shè)等方面采取各項(xiàng)措施不斷增強(qiáng)企業(yè)的控制力和影響力，為把中冶建設(shè)成國(guó)際一流企業(yè)而奮斗。公司近幾年一直強(qiáng)調(diào)降本增效，但從上述的戰(zhàn)略目標(biāo)中并沒(méi)有看到清晰的成本管理目標(biāo)，而從公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)看重點(diǎn)也是在收入、利潤(rùn)上的控制指標(biāo)。3.公司組織架構(gòu)中國(guó)中冶建立了完善的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)秘書(shū)制度。公司董事會(huì)下設(shè)有四個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì),為董事會(huì)的重大決策提供咨詢(xún)意見(jiàn)，以確保公司董事會(huì)決策的專(zhuān)業(yè)性和高效性。中國(guó)中冶的組織結(jié)構(gòu)如圖1.1所示。圖1.1中國(guó)中冶組織結(jié)構(gòu)圖中國(guó)中冶實(shí)行以戰(zhàn)略管控為主導(dǎo)的管理模式，建立了統(tǒng)一、精簡(jiǎn)、高效的總部管理體制。中國(guó)中冶下設(shè)有科研、勘察、設(shè)計(jì)、施工、海外平臺(tái)等51家控股子公司，15家施工企業(yè)，13家甲級(jí)科研設(shè)計(jì)院，總資產(chǎn)規(guī)模超5000億元，業(yè)務(wù)范圍涵蓋工程建設(shè)全產(chǎn)業(yè)。1.1.2公司的經(jīng)營(yíng)狀況1.公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成（1）國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)中國(guó)中冶的業(yè)務(wù)涵蓋工程承包、地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、裝備制造等四大領(lǐng)域，主營(yíng)業(yè)務(wù)為工程承包，可以細(xì)分為冶金工程、房屋建筑、交通市政基礎(chǔ)設(shè)施和其他。2020年，公司新簽工程合同額9786.07億元，同比增長(zhǎng)30.37%。2020年，工程承包業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入3639.65億元，占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的89.38%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)73.43億元，約占公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的62%，中國(guó)中冶2020年主營(yíng)業(yè)務(wù)各業(yè)務(wù)收入占比如圖1.2所示。圖1.2中國(guó)中冶主營(yíng)業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)圖（2）海外業(yè)務(wù)中國(guó)中冶積極響應(yīng)“走出去”戰(zhàn)略，以中冶國(guó)際、中冶海外等公司為海外經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，不斷拓展海外市場(chǎng)，取得了較好的成績(jī)。2020年公司實(shí)現(xiàn)海外收入178.32億元，占營(yíng)業(yè)總收入的4.9%。公司近年來(lái)的海外業(yè)務(wù)收入和毛利率在不斷上升，2020年因受疫情影響收入有所下降。具體如圖1.3所示。圖1.3中國(guó)中冶海外收入及毛利率趨勢(shì)圖1.四大業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況2020年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入4001.15億元，同比增長(zhǎng)18.15%，歸屬母公司凈利潤(rùn)78.62億元，同比增長(zhǎng)19.13%。四大業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)情況如下：（1）工程承包業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)為公司的核心主業(yè)，其中冶金工程建設(shè)業(yè)務(wù)為公司最具競(jìng)爭(zhēng)力的核心工程承包業(yè)務(wù)，占據(jù)國(guó)內(nèi)90%、全球60%的冶金市場(chǎng)份額，2020年新簽冶金工程合同額1434億元，創(chuàng)歷史新高。2020年該板塊實(shí)現(xiàn)收入3639.65億元，同比增加16.72%，毛利率為10.17%，同比增加0.03%，近3年工程承包各細(xì)分業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)占比如表1.1所示。表1.1中國(guó)中冶工程承包各細(xì)分業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)占比（單位：億元）業(yè)務(wù)類(lèi)別2020年2019年2018年金額占比金額占比金額占比冶金工程904.9924.87%701.8721.54%648.3625.1%房屋建筑工程1,650.0145.33%1,470.547.16%1,075.441.63%交通市政基礎(chǔ)設(shè)施773.7321.26%673.9421.61%540.1720.91%其他工程310.928.54%271.068.69%319.3811.36%合計(jì)3,639.65100%3,118.37100%2,583.31100%（2）房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)。在中央“房住不炒”的政策下，近兩年房地產(chǎn)行業(yè)整體規(guī)模增速明顯放緩，行業(yè)集中度進(jìn)一步提升。面對(duì)宏觀政策調(diào)控，公司因城施策，持續(xù)以長(zhǎng)三角、珠三角、京津冀為中心，逐步向國(guó)內(nèi)其他熱點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)布局。2020年該業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入241.14億元，同比增加20.8%，毛利率為20.66%，同比下降5.29%，其主要原因是國(guó)家房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策下，市場(chǎng)環(huán)境受限。（3）裝備制造業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)為冶金工程的配套產(chǎn)業(yè)，隨著鋼鐵企業(yè)布局調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，該塊業(yè)務(wù)主要以節(jié)能、綠色為主，包括冶金設(shè)備、鋼結(jié)構(gòu)等。隨著建筑工業(yè)化的提出及國(guó)家大力推動(dòng)裝配式鋼結(jié)構(gòu)，給該產(chǎn)業(yè)帶來(lái)了較大的市場(chǎng)空間。2020年該業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入110.57億元，同比增長(zhǎng)51.88%，毛利率為13.92%，同比上升3.71%。（4）資源開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)。主要為鎳、鋅、銅等的開(kāi)采，公司目前開(kāi)發(fā)及運(yùn)營(yíng)得比較好的資源項(xiàng)目主要在巴基斯坦，受宏觀環(huán)境的影響，礦業(yè)市場(chǎng)的不確定性增加，勘查增速放緩，行業(yè)面臨的外部風(fēng)險(xiǎn)沖擊增多。2020年該業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入43.84億元，同比減少15.45%，毛利率為28.24%，同比增加3.01%，營(yíng)業(yè)收入降低主要是受疫情的影響。從中國(guó)中冶四大業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)情況可以看出，近年來(lái)由于國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，公司的冶金工程業(yè)務(wù)占比下降比較明顯，而房產(chǎn)調(diào)控政策收緊，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)占比也出現(xiàn)了一定的下降。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展，公司在大力拓展冶金工程的全球市場(chǎng)份額，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的非鋼工程領(lǐng)域，積極籌劃業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，積極開(kāi)拓基建市場(chǎng)和新興市場(chǎng)，如交通市政基礎(chǔ)設(shè)施、特色主題工程等，并在裝備制造業(yè)務(wù)上打造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取得了較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。3.公司的經(jīng)營(yíng)模式（1）管理模式目前中國(guó)中冶的管理模式可劃分為經(jīng)營(yíng)決策層、職能管理層和項(xiàng)目管理層三個(gè)層次，該模式下決策靈活性和機(jī)動(dòng)性較好，比較符合建筑企業(yè)的生產(chǎn)模式。（2）銷(xiāo)售模式建筑企業(yè)相比一般企業(yè)而言多了項(xiàng)目承攬活動(dòng)，在項(xiàng)目承攬階段公司需要支付一定的費(fèi)用，在項(xiàng)目承攬之后便已確定終端消費(fèi)者，施工完成后交付項(xiàng)目即可，不需要再進(jìn)行相應(yīng)的銷(xiāo)售活動(dòng)。因此，公司的銷(xiāo)售主要是通過(guò)與政府、大型企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)等進(jìn)行深層次合作以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的落地。因此，高質(zhì)量的產(chǎn)品、良好的交付服務(wù)、強(qiáng)大的業(yè)績(jī)和資金實(shí)力均能給企業(yè)帶來(lái)好的品牌效應(yīng)，從而有利于企業(yè)承攬更多高質(zhì)量、高效益的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目。（3）采購(gòu)模式公司建立了兩級(jí)集中的采購(gòu)管理體系，集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)，子公司實(shí)行采購(gòu)的歸口管理，采購(gòu)電商平臺(tái)和招標(biāo)管理體系初步建立。公司物資采購(gòu)模式主要為：日常物資依據(jù)預(yù)算進(jìn)行采購(gòu)，工程物資根據(jù)項(xiàng)目的施工進(jìn)度和實(shí)施過(guò)程進(jìn)行適度采購(gòu)。在采購(gòu)過(guò)程中，凡具備條件的批量物資必須進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)，以降低采購(gòu)成本。中國(guó)中冶的采購(gòu)流程如圖1.4所示：圖1.4中國(guó)中冶采購(gòu)流程（4）生產(chǎn)模式公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)為工程承包，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)一般為施工環(huán)節(jié)，項(xiàng)目建造是建筑產(chǎn)品形成的過(guò)程，沒(méi)有一個(gè)建筑產(chǎn)品是完全相同的，因而其具有獨(dú)特性和不可復(fù)制的特點(diǎn)，建筑產(chǎn)品的特點(diǎn)決定了建筑企業(yè)的生產(chǎn)模式與一般工業(yè)企業(yè)不同，它最重要的是項(xiàng)目導(dǎo)向，針對(duì)具體的項(xiàng)目以項(xiàng)目管理的方式對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理和生產(chǎn)運(yùn)作，通過(guò)項(xiàng)目中各個(gè)節(jié)點(diǎn)的實(shí)施和控制，最終完成整個(gè)產(chǎn)品的建造過(guò)程。項(xiàng)目實(shí)施流程如下圖1.5所示：圖1.5中國(guó)中冶生產(chǎn)流程4.公司的財(cái)務(wù)狀況為全面了解中國(guó)中冶的經(jīng)營(yíng)管理狀況，本文收集了公司近5年財(cái)務(wù)報(bào)表資料，并運(yùn)用比率分析法對(duì)公司盈利能力、償債能力、營(yíng)運(yùn)能力和成長(zhǎng)能力指標(biāo)進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，如表1.2所示。表1.2中國(guó)中冶主要財(cái)務(wù)指標(biāo)主要指標(biāo)2020年2019年2018年2017年2016年盈利能力指標(biāo)銷(xiāo)售毛利率11.35%11.63%11.58%13.09%11.84%銷(xiāo)售凈利率1.34%1.24%1.61%1.75%1.72%凈資產(chǎn)收益率8.03%6.74%7.59%7.35%7.62%資產(chǎn)報(bào)酬率6.74%6.78%6.74%6.45%6.51%償債能力指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率71.28%74.5%76.61%76.52%77.98%流動(dòng)比率1.171.141.141.151.18速動(dòng)比率0.990.940.950.730.71利息支付倍數(shù)774.28491.56391.86397.17443.15營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率5.915.094.123.413.3存貨周轉(zhuǎn)率5.855.061.881.761.61流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.090.990.880.780.76總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.830.750.680.620.61續(xù)表1.2主要指標(biāo)2020年2019年2018年2017年2016年成長(zhǎng)能力指標(biāo)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率18.15%16.96%18.66%11.13%1.03%凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率23.83%0.08%11.79%11.43%20.63%總資產(chǎn)增長(zhǎng)率10.44%4.46%5.87%9.82%9.81%綜合盈利能力和成長(zhǎng)能力指標(biāo)可以看出，公司近幾年?duì)I業(yè)收入保持穩(wěn)定上升，但毛利率和凈利率均呈下降趨勢(shì)，近三年公司存在凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率顯著低于收入增長(zhǎng)率的情況，說(shuō)明公司成本費(fèi)用的增加超過(guò)了收入的增長(zhǎng)，從而帶來(lái)凈利潤(rùn)的下降，進(jìn)一步說(shuō)明了公司的成本效率和管理效率較低，導(dǎo)致公司的盈利能力下降，因此公司在成本管控上的力度需進(jìn)一步加強(qiáng)。從償債能力指標(biāo)可以看出，近五年，公司的資產(chǎn)負(fù)債率不斷下降，流動(dòng)比率保持穩(wěn)定，速動(dòng)比率穩(wěn)中有升，同時(shí)利息支付倍數(shù)的大幅增加，表明公司對(duì)現(xiàn)金流的管理在不斷增強(qiáng)，公司的償債能力大幅提高，較大地降低了公司的償債風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步說(shuō)明公司近年來(lái)大力調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的舉措取得了不錯(cuò)的成效。從營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)來(lái)看，集團(tuán)應(yīng)收賬款和存貨的周轉(zhuǎn)在逐年加快，尤其是存貨的管理，近2年有大幅的提升，這說(shuō)明公司近兩年的兩金清欠工作成效顯著，公司的運(yùn)營(yíng)效率大幅提升。總體來(lái)說(shuō)，公司的經(jīng)營(yíng)狀況近年來(lái)保持著良好的勢(shì)頭，收入在不斷增長(zhǎng)，償債能力和運(yùn)營(yíng)效率也在不斷地提升，但企業(yè)的盈利能力不強(qiáng)，公司目前在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)階段，作為非鋼工程領(lǐng)域的后來(lái)者，要搶占市場(chǎng)份額，公司必須建立自己的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其成本管控有待進(jìn)一步強(qiáng)化。1.2中國(guó)中冶戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀1.1.1成本管理的組織結(jié)構(gòu)在成本管理方面，公司目前采用的是典型的矩陣結(jié)構(gòu)，如圖1.6所示。中國(guó)中冶計(jì)劃財(cái)務(wù)部是中國(guó)中冶成本管理的歸口責(zé)任部門(mén)，負(fù)責(zé)中國(guó)中冶成本管理工作的政策制定和制度建設(shè)，統(tǒng)籌各項(xiàng)成本管理工作。各分子公司負(fù)責(zé)制定本單位成本管理制度、成本管理流程、項(xiàng)目的成本目標(biāo)和考評(píng)獎(jiǎng)懲機(jī)制，并對(duì)項(xiàng)目成本管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和考核。項(xiàng)目經(jīng)理部依據(jù)公司制定的各項(xiàng)成本管理制度，負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本預(yù)算、建造過(guò)程的現(xiàn)場(chǎng)成本管控等工作。目前，中國(guó)中冶計(jì)財(cái)部的員工雖然都有著多年的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，熟悉各項(xiàng)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和稅務(wù)法規(guī)，但是由于項(xiàng)目工程的工期長(zhǎng)、業(yè)務(wù)復(fù)雜，成本管理專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)，對(duì)財(cái)務(wù)人員有著不小的挑戰(zhàn)，加上部分財(cái)務(wù)人員不具備先進(jìn)的管理理念，對(duì)于公司層面的全局觀不夠，未能充分發(fā)揮其成本管控的效果。圖1.6中國(guó)中冶成本管理組織結(jié)構(gòu)圖1.1.2主要成本構(gòu)成2020年中國(guó)中冶各類(lèi)業(yè)務(wù)的成本情況如表1.3所示，其中工程承包業(yè)務(wù)的成本占總成本的比例為90.4%，公司的成本管理重點(diǎn)應(yīng)主要集中在該塊業(yè)務(wù)。工程承包業(yè)務(wù)的細(xì)分業(yè)務(wù)有冶金工程、房屋建筑工程、交通基礎(chǔ)市政工程及其他工程，其成本的構(gòu)成大致相同，只是比重有所差別。表1.3中國(guó)中冶各業(yè)務(wù)成本情況表（單位：億元）業(yè)務(wù)類(lèi)別2020年金額占比（%）2019年金額占比（%）同比增減（%）工程承包3269.4890.4%2,801.1590.65%16.68%房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)191.335.29%147.814.78%29.44%裝備制造95.181.63%64.941.1%46.57%資源開(kāi)發(fā)31.460.87%38.761.25%-18.85%其他29.320.81%37.601.22%21.57%成本合計(jì)3616.77100.003,091.27100.00中國(guó)中冶的建造成本包括分包成本、材料成本、人工費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)及其他間接費(fèi)用。分包成本和直接材料費(fèi)在建造成本中的比重分別為55%、30%。中國(guó)中冶成本費(fèi)用組成表如表1.4所示：表1.4中國(guó)中冶成本費(fèi)用表成本費(fèi)用類(lèi)別組成項(xiàng)目分包成本各類(lèi)專(zhuān)業(yè)分包工程支出，包括人、材、機(jī)、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)及周材費(fèi)等材料費(fèi)各類(lèi)工程材料費(fèi)，包括實(shí)體工程材料費(fèi)和周轉(zhuǎn)材料費(fèi)續(xù)表1.4成本費(fèi)用類(lèi)別組成項(xiàng)目人工費(fèi)工程直接支出勞務(wù)人工費(fèi)機(jī)械使用費(fèi)租賃費(fèi)、進(jìn)出場(chǎng)費(fèi)、燃料動(dòng)力費(fèi)、修理費(fèi)、機(jī)械人員工資及其他其他間接費(fèi)用包括其他直接成本和間接費(fèi)用兩部分。其他直接成本主要包括安全生產(chǎn)費(fèi)、臨時(shí)設(shè)施費(fèi)、文明施工費(fèi)、施工現(xiàn)場(chǎng)水電費(fèi)、檢測(cè)費(fèi)、二次搬運(yùn)費(fèi)用等；間接費(fèi)用為管理人員薪酬、辦公費(fèi)、差旅交通費(fèi)、業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)、研發(fā)支出等1.1.3成本管理流程1.成本管理職責(zé)分工中國(guó)中冶在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，將成本管理目標(biāo)層層分解，落實(shí)到項(xiàng)目成本管理的各流程，明確主責(zé)部門(mén)、主責(zé)崗位。各階段成本管理職責(zé)的分工情況如表1.5所示：表1.5中國(guó)中冶成本管理職責(zé)分工情況表成本管理階段主要成本管理活動(dòng)成本管理層級(jí)主責(zé)部門(mén)成本前置管理發(fā)包人資質(zhì)等級(jí)和履約信用調(diào)查、投標(biāo)成本測(cè)算、項(xiàng)目合同管理公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)/造價(jià)項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)優(yōu)化項(xiàng)目經(jīng)理部主責(zé)工程/技術(shù)成本預(yù)測(cè)與計(jì)劃基礎(chǔ)管理公司負(fù)責(zé)造價(jià)測(cè)算責(zé)任成本公司主責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理部參與造價(jià)編制成本計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理部主責(zé)造價(jià)毛利率測(cè)算項(xiàng)目經(jīng)理部主責(zé)造價(jià)成本控制分包成本、材料成本、人工成本、機(jī)械設(shè)備成本、其他直接成本、間接費(fèi)用、稅務(wù)成本的控制項(xiàng)目經(jīng)理部主責(zé)造價(jià)/材料/人力/設(shè)備/安全/技術(shù)/工程/財(cái)務(wù)質(zhì)量成本和工期成本控制、工程結(jié)算管理、資金管理項(xiàng)目經(jīng)理部主責(zé)質(zhì)量/工程/造價(jià)/資金成本核算成本核算項(xiàng)目經(jīng)理部主責(zé)財(cái)務(wù)成本分析項(xiàng)目?jī)?nèi)部成本分析項(xiàng)目經(jīng)理部主責(zé)成本管理部門(mén)公司層面成本分析公司主責(zé)成本管理部門(mén)成本考核項(xiàng)目?jī)?nèi)部成本考核項(xiàng)目經(jīng)理部主責(zé)成本管理部門(mén)公司層面成本考核公司主責(zé)成本管理部門(mén)1.成本管理流程中國(guó)中冶成本管理流程如圖1.7所示，通過(guò)對(duì)整個(gè)成本管理流程的設(shè)計(jì)和控制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本管理目標(biāo)。圖1.7中國(guó)中冶成本管理流程圖1.1.4成本管理模式1.目標(biāo)成本管理公司的目標(biāo)成本管理主要是通過(guò)成本預(yù)算的方式分級(jí)分層分崗位確定成本控制目標(biāo)，工程施工業(yè)務(wù)均根據(jù)建造合同項(xiàng)目采用預(yù)算的方式確定目標(biāo)成本，項(xiàng)目開(kāi)工前項(xiàng)目部根據(jù)合同條件、項(xiàng)目特點(diǎn)、市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)要求等做好成本策劃，在此基礎(chǔ)上，編制項(xiàng)目成本預(yù)算，制定成本控制措施，實(shí)行目標(biāo)成本管理。在合同項(xiàng)目確定后，組織設(shè)計(jì)、施工、技術(shù)人員優(yōu)化設(shè)計(jì)方案和施工方案，結(jié)合本單位現(xiàn)有資源和管理水平，確定實(shí)施合同項(xiàng)目所需的最小成本和成本降低率的目標(biāo)，并據(jù)此測(cè)算項(xiàng)目預(yù)計(jì)造價(jià)和預(yù)計(jì)效益，從而明確成本管理責(zé)任。公司在目標(biāo)成本管理中，應(yīng)用比較多是戰(zhàn)略成本管理中價(jià)值鏈中的內(nèi)容，如供應(yīng)商的管理、加強(qiáng)各子企業(yè)間及企業(yè)各部門(mén)之間的協(xié)作等，在一定程度上優(yōu)化了集團(tuán)的資源管控，但是受限于傳統(tǒng)的成本管理模式，應(yīng)用的深度不夠，在與業(yè)務(wù)流程協(xié)同、參與戰(zhàn)略制定與執(zhí)行方面還存在很大的提升空間。1.項(xiàng)目成本管理建筑企業(yè)是項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)，項(xiàng)目周期長(zhǎng)且投資規(guī)模大，因此，中國(guó)中冶的管理以項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)，成本管理為核心，建立了事前防范、事中控制、事后監(jiān)督的項(xiàng)目成本管理體系，項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀如下：（1）重視成本前置管理成本前置管理是項(xiàng)目成本管理的源頭，主要包括發(fā)包人資質(zhì)和信用調(diào)查、投標(biāo)成本測(cè)算、投標(biāo)決策、項(xiàng)目合同管理、項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)優(yōu)化六個(gè)部分。成本前置管理的所有流程，目的均在于事前控制，在合同談判簽約過(guò)程中，做好項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制和權(quán)益維護(hù)，在項(xiàng)目開(kāi)工前，對(duì)項(xiàng)目組織架構(gòu)、人員配備、施工方案、進(jìn)度管理、工程分包模式、資金收支、質(zhì)量安全方案、技術(shù)方案等進(jìn)行具體策劃，明確項(xiàng)目成本管理的重點(diǎn)及難點(diǎn)，有針對(duì)性地提前做好應(yīng)對(duì)方案，有利于從嚴(yán)把握項(xiàng)目的入關(guān)口。（2）項(xiàng)目財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制為了更好地管理項(xiàng)目資金，控制施工成本，中國(guó)中冶實(shí)行項(xiàng)目財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制。項(xiàng)目財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目部相關(guān)的財(cái)務(wù)制度、項(xiàng)目資金管理和稅收籌劃工作，監(jiān)督和控制各項(xiàng)成本費(fèi)用支出，同時(shí)定期進(jìn)行項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析，對(duì)項(xiàng)目部財(cái)務(wù)管理的情況及時(shí)向上級(jí)部門(mén)匯報(bào)，規(guī)范對(duì)工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)、資金、成本等方面的管理，以降低不必要的損耗和短期行為，提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益。（3）項(xiàng)目資金集中管理工程項(xiàng)目資金收支實(shí)行預(yù)算管理，項(xiàng)目部付款以資金預(yù)算為依據(jù)，超出資金預(yù)算的付款，在追加預(yù)算前一律不支付。項(xiàng)目部資金管理嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線(xiàn)，每個(gè)項(xiàng)目部只能在指定的銀行開(kāi)設(shè)一個(gè)收入戶(hù)和一個(gè)支出戶(hù)，同時(shí)嚴(yán)控超合同總價(jià)、超合同比例、超資金預(yù)算的“三超”付款，提高資金集中度和資金使用效率，避免項(xiàng)目部資金挪用、資金浪費(fèi)和資金外流的現(xiàn)象，有利于控制成本費(fèi)用的總額，提升項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。（4）責(zé)任成本考核制中國(guó)中冶推行責(zé)任成本考核制，在項(xiàng)目管理過(guò)程中，明確規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)達(dá)到的成本、質(zhì)量、進(jìn)度和安全等控制目標(biāo)，項(xiàng)目結(jié)算后依據(jù)經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)和資金回收情況實(shí)施獎(jiǎng)懲。公司將工程成本分為責(zé)任成本、計(jì)劃成本和實(shí)際成本。責(zé)任成本是項(xiàng)目開(kāi)工前，下達(dá)給項(xiàng)目經(jīng)理部的項(xiàng)目總體成本考核目標(biāo)，包括構(gòu)成工程實(shí)體的直接成本、現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用、各種稅費(fèi)、相關(guān)的財(cái)務(wù)費(fèi)用等與項(xiàng)目相關(guān)的成本費(fèi)用。計(jì)劃成本是項(xiàng)目經(jīng)理部以責(zé)任成本為上限，通過(guò)二次經(jīng)營(yíng)、成本挖潛等手段確定的項(xiàng)目?jī)?nèi)部成本的挖潛目標(biāo)。實(shí)際成本是項(xiàng)目施工過(guò)程中實(shí)際發(fā)生的所有成本。圍繞著責(zé)任成本、計(jì)劃成本、實(shí)際成本的管理，公司可以實(shí)施一系列的成本管理手段對(duì)成本進(jìn)行管控，如成本預(yù)測(cè)與計(jì)劃、成本控制、成本分析等。各成本之間的勾稽關(guān)系如下圖所示：圖1.8中國(guó)中冶工程成本勾稽關(guān)系圖公司項(xiàng)目成本考核分為管理考核和經(jīng)濟(jì)效益考核兩部分，項(xiàng)目過(guò)程控制考核以管理考核為主，經(jīng)濟(jì)效益考核以責(zé)任成本為考核依據(jù)，項(xiàng)目實(shí)際施工利潤(rùn)為考核結(jié)果。在項(xiàng)目完工后，公司依據(jù)經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)和資金回收情況，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)施兌現(xiàn)。成本考核的有效執(zhí)行，既有利于提升項(xiàng)目成本管理人員的積極性和創(chuàng)造性，又有利于避免項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的成本失控，提升項(xiàng)目收益水平。綜上來(lái)看，由于公司建筑業(yè)務(wù)的特殊性，以預(yù)算為主的目標(biāo)成本管理模式中，既有公司預(yù)算，也有項(xiàng)目成本預(yù)算，公司預(yù)算因很難預(yù)計(jì)工程項(xiàng)目的中標(biāo)率，對(duì)于工程項(xiàng)目的預(yù)算很難囊括，更多的是面向各職能部門(mén)的，而項(xiàng)目成本預(yù)算又更多的是針對(duì)項(xiàng)目成本管理，不會(huì)站在公司的角度來(lái)管理成本，而公司對(duì)各個(gè)項(xiàng)目部進(jìn)行管理，勢(shì)必要進(jìn)行資金、市場(chǎng)、技術(shù)研發(fā)等方面投入，而這些面對(duì)未知的項(xiàng)目無(wú)法提前量化計(jì)入預(yù)算中，導(dǎo)致這些資源損耗無(wú)法準(zhǔn)確計(jì)量和管理。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，如果各子公司的成本管理僅僅體現(xiàn)在項(xiàng)目的成本管理力上，那么集團(tuán)的整體成本管理將縮小為項(xiàng)目的成本管理，而過(guò)于關(guān)注項(xiàng)目的成本管理，忽視戰(zhàn)略層面成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升，很容易造成公司大而不強(qiáng)，無(wú)法增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，公司有必要改變現(xiàn)有的成本管理模式來(lái)解決目前集團(tuán)層面的成本管控難題。1.3中國(guó)中冶戰(zhàn)略成本管理存在的問(wèn)題及原因分析1.3.1缺乏成本管理的戰(zhàn)略措施從中國(guó)中冶戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀可以看出，公司雖然應(yīng)用了價(jià)值鏈管理方面的內(nèi)容，也取得了一定的成效，但是并未在戰(zhàn)略上對(duì)公司整體成本管理進(jìn)行管控，主要原因如下：一是集團(tuán)自身的歷史原因。集團(tuán)成立晚于部分子公司，在管理水平方面也遜于部分先進(jìn)的子公司，對(duì)子公司的服務(wù)和管控力度不夠，而資源分配中人為因素較大，信息化水平較低，除財(cái)務(wù)系統(tǒng)外，無(wú)法通過(guò)信息化手段實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的業(yè)務(wù)集中管理。公司2013年開(kāi)始實(shí)行綜合業(yè)績(jī)考核、集中采購(gòu)與市場(chǎng)協(xié)調(diào)制度，通過(guò)監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)管理，并已納入部分管理指標(biāo)，雖然在一定程度上加大了集團(tuán)內(nèi)資源優(yōu)化配置的力度，但仍無(wú)法彌補(bǔ)其在管控上的不足。二是缺少針對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)的成本戰(zhàn)略目標(biāo)。中國(guó)中冶主營(yíng)業(yè)務(wù)為工程承包，在其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，冶金工程是公司最具核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，產(chǎn)品的毛利率較高，但業(yè)務(wù)占比只有25%；房屋建筑業(yè)務(wù)占比45%，該業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)激烈，中低端市場(chǎng)毛利率低，需要的人員多，對(duì)公司的管理要求也比較高，而交通市政基礎(chǔ)設(shè)施占比21%，該業(yè)務(wù)和高端房建業(yè)務(wù)對(duì)技術(shù)、資金、實(shí)力的要求高，承攬難度大，市場(chǎng)毛利率較高。目前公司剛剛完成非鋼工程轉(zhuǎn)型，交通市政和高端房建市場(chǎng)業(yè)務(wù)需大額投入，導(dǎo)致公司工程承包整體的毛利率較低。雖然公司有明確的總體戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，但沒(méi)有針對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)的成本管理策略，因此，針對(duì)不同的業(yè)務(wù)及同一業(yè)務(wù)在不同階段確定明確的成本戰(zhàn)略目標(biāo)很有必要，能較大的降低企業(yè)成本、提升綜合毛利率。三是各子企業(yè)成本管理差異較大。集團(tuán)轉(zhuǎn)戰(zhàn)非鋼市場(chǎng)以來(lái)，由于歷史發(fā)展和思想觀念的差異，集團(tuán)各子企業(yè)發(fā)展不平衡，集團(tuán)內(nèi)部既有可以在高端市場(chǎng)與中建、中鐵、中交同臺(tái)競(jìng)技的優(yōu)秀企業(yè)，也有相當(dāng)一部分管理粗放、效率低下、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的子企業(yè)存在，在工程總承包上的管理能力不強(qiáng)，項(xiàng)目管理層級(jí)多，指揮系統(tǒng)響應(yīng)遲緩，措施不力，并在核心技術(shù)儲(chǔ)備和資源整合能力上有所欠缺，重大項(xiàng)目管理失控的問(wèn)題仍很突出。近年來(lái)由于建筑行業(yè)市場(chǎng)下滑，項(xiàng)目承攬難度加大，但集團(tuán)下達(dá)的考核指標(biāo)仍然在逐年上升，管理層為了完成集團(tuán)考核任務(wù)，不得不低利潤(rùn)進(jìn)行項(xiàng)目承接，降低了企業(yè)的盈利空間，因此，集團(tuán)在戰(zhàn)略層面上加強(qiáng)成本管理顯得尤為必要。綜上來(lái)看，中國(guó)中冶目前集團(tuán)層面的成本管控不強(qiáng)，且缺乏成本管理的戰(zhàn)略措施，因此，公司需要更加有效的成本管理模式來(lái)解決目前面臨的成本管控問(wèn)題，以提升企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力。1.3.2缺少對(duì)價(jià)值鏈的系統(tǒng)梳理中國(guó)中冶對(duì)于成本的管理主要在項(xiàng)目施工過(guò)程，管理重點(diǎn)在施工過(guò)程中的生產(chǎn)、技術(shù)和工期問(wèn)題，缺乏項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)全程的成本管理及對(duì)價(jià)值鏈輔助部門(mén)的關(guān)注。主要原因?yàn)椋阂皇琼?xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理模式容易出現(xiàn)短視行為，成本管理重點(diǎn)在施工成本上，對(duì)前期的設(shè)計(jì)過(guò)程、技術(shù)研發(fā)、售后服務(wù)等的成本管理關(guān)注較少，如項(xiàng)目管理中過(guò)于注重成本節(jié)約，而忽視了后期工程索賠的成本；如某些技術(shù)的研發(fā)，未與施工進(jìn)行充分的銜接，無(wú)法落地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的效益，增大了企業(yè)的成本支出；如設(shè)計(jì)與施工未能充分協(xié)作，導(dǎo)致因設(shè)計(jì)問(wèn)題出現(xiàn)工程返修的情況而增大支出。二是公司的成本管理部門(mén)設(shè)置在計(jì)劃財(cái)務(wù)部，其他各部門(mén)僅遵循其職能職責(zé)去執(zhí)行各項(xiàng)工作，節(jié)約和控制成本的意識(shí)薄弱，成本控制的效率低下，而建筑施工行業(yè)相比其他行業(yè)，成本的管理更加的專(zhuān)業(yè)和復(fù)雜，財(cái)務(wù)人員跳出專(zhuān)業(yè)去看業(yè)務(wù)的高度不夠，因此在成本管控上的措施不夠有力，致使企業(yè)的成本管控措施難以落到實(shí)處，無(wú)法產(chǎn)生效益。三是公司的管理層更多的關(guān)注單個(gè)項(xiàng)目的成本最小化控制，忽視各個(gè)項(xiàng)目之間是否形成價(jià)值鏈，是否有整合降低成本的可能性，且更多關(guān)注項(xiàng)目建造成本，未考慮各種潛在的機(jī)會(huì)成本，單一的就成本論成本管理，而沒(méi)有站在公司戰(zhàn)略的層面，站在價(jià)值鏈的角度從運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品、流程等各個(gè)層面進(jìn)行系統(tǒng)地梳理，分解出降低成本的項(xiàng)目，從而進(jìn)行系統(tǒng)的管理，最終實(shí)現(xiàn)總成本降低和企業(yè)價(jià)值提升的目的。由于中國(guó)中冶缺乏對(duì)價(jià)值鏈的梳理，在其發(fā)展過(guò)程中，每年造成成本增加超過(guò)4000萬(wàn)元，例如在各年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中，因?qū)Σ牧系墓芾硭尚笇?dǎo)致因質(zhì)量原因增加報(bào)廢成本728萬(wàn)元，因前期設(shè)計(jì)不到位和施工質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致返修成本16