會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)：集團(tuán)管控之多層次的資金管控

集團(tuán)管控之多層次的資金管控現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化，具體內(nèi)容可以歸納為：衡量并確定企業(yè)集團(tuán)所需要的資金需要量；籌集企業(yè)集團(tuán)所需要的資金；有效地使用企業(yè)集團(tuán)的資金。推動(dòng)資金的持續(xù)高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的核心。母公司明確資金管理的目標(biāo)、原則，根據(jù)自身?xiàng)l件和外部環(huán)境選擇適合的資金管理模式，建立、完善資金管理體系，是全球化競爭時(shí)代的必然要求。

集團(tuán)資金管控的五大原則

有效的資金管控應(yīng)該遵循以下原則：

一、集中性原則

集中性體現(xiàn)了集權(quán)管理思想，是要保證集團(tuán)在全范圍內(nèi)，迅速而有效地管控集團(tuán)全部的資金，并使這些資金的保存與運(yùn)用達(dá)到最優(yōu)化狀態(tài)。

二、時(shí)機(jī)性原則

集團(tuán)戰(zhàn)略管理的最重要因素之一是時(shí)間的安排，而時(shí)間的安排又主要取決于機(jī)會(huì)的捕捉和創(chuàng)造。時(shí)機(jī)性原則對企業(yè)的資金投放有兩方面要求:一是投放要準(zhǔn)時(shí)，二是投放要及時(shí)。

三、協(xié)同性原則

協(xié)同性原則有幾方面的含義:一是對不同職能之間的資金投入要有合理的比例關(guān)系，二是對不同產(chǎn)品的資金投放要保持合理的比例關(guān)系，三是戰(zhàn)術(shù)資金與戰(zhàn)略資本之間要有合理的比例關(guān)系，四是集團(tuán)內(nèi)部各部門之間的相互調(diào)劑相互融通資金的關(guān)系，五是與集團(tuán)外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調(diào)和投放資金，達(dá)到成果共享、利益均沾的效應(yīng)。

四、權(quán)變性原則

權(quán)變性原則要求企業(yè)集團(tuán)的資金投放與管理不能一成不變，而必須及時(shí)根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手的變化等作出相應(yīng)調(diào)整。

五、求利性原則

求利性原則是指集團(tuán)應(yīng)盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項(xiàng)目上去，使更多的資金參與周轉(zhuǎn)。

現(xiàn)代母子公司資金管控模式——集中式資金管理

在實(shí)踐中，越來越多的企業(yè)集團(tuán)采用集中的資金管理方式來加強(qiáng)協(xié)同和控制，并提高集團(tuán)整體的資金使用效率，集中式資金管理模式主要有以下幾種：內(nèi)部銀行模式、報(bào)賬中心模式、結(jié)算中心模式、財(cái)務(wù)公司模式和“現(xiàn)金池”模式。

一、內(nèi)部銀行模式

企業(yè)內(nèi)部銀行是引進(jìn)商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算職能和方式于企業(yè)內(nèi)部，來充實(shí)和完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算的辦法。在運(yùn)用和發(fā)展責(zé)任會(huì)計(jì)基本功能上，將“企業(yè)（基礎(chǔ)）管理”、“金融信貸（銀行機(jī)制）”、“財(cái)務(wù)管理（會(huì)計(jì)核算）”三者融為一體。一般是將企業(yè)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運(yùn)作，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑、融通運(yùn)用，通過吸納企業(yè)下屬各單位閑散資金，調(diào)劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率、效益，與目標(biāo)成本管理、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有機(jī)結(jié)合，并監(jiān)督、考核、控制和管理辦法。內(nèi)部銀行引進(jìn)商業(yè)銀行的信貸、結(jié)算、監(jiān)督、調(diào)控、信息反饋職能，發(fā)揮計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)作用，并成為企業(yè)和下屬單位的經(jīng)濟(jì)往來結(jié)算中心、信貸管理中心、貨幣資金的信息反饋中心。

企業(yè)內(nèi)部銀行主要適用于具有較多責(zé)任中心的企事業(yè)單位，如：

1、企業(yè)集團(tuán)。包括覆蓋整個(gè)集團(tuán)全資企業(yè)，控股、參股乃至關(guān)聯(lián)企業(yè)。這是企業(yè)集團(tuán)時(shí)下不能建立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，而加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、塑造內(nèi)部融資機(jī)制的最佳方法。

2、大中型實(shí)體性企業(yè)。包括大型聯(lián)合企業(yè)（鋼鐵廠、化工廠、化肥廠、石化廠、機(jī)械總廠）、礦務(wù)局、港務(wù)局等企業(yè)，覆蓋其下屬各個(gè)生產(chǎn)分廠、車間、三產(chǎn)企業(yè)、合資企業(yè)乃至職能部、室。

3、控股性總公司。對下屬控股、參股形成的企業(yè)群體建立內(nèi)部銀行，作為管理控制的一種手段，如農(nóng)工商總公司、投資管理公司、行業(yè)控股公司。

4、大型事業(yè)單位。如高等院校、設(shè)計(jì)院、科學(xué)院、研究所，主要對下屬各部門、機(jī)構(gòu)和科研開發(fā)公司的事業(yè)經(jīng)費(fèi)、科研經(jīng)費(fèi)和企業(yè)資金的統(tǒng)盤管理。

二、報(bào)帳中心模式

在這種模式下，資金管理高度集中，一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在母公司的財(cái)務(wù)部。集團(tuán)母公司通過報(bào)帳中心，解決統(tǒng)一報(bào)賬、統(tǒng)一收支的問題。報(bào)賬中心模式又分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金兩種形式。

在統(tǒng)收統(tǒng)支的情況下，集團(tuán)成員企業(yè)(分支機(jī)構(gòu))不單獨(dú)設(shè)立賬號，所有現(xiàn)金收入都必須集中到集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，一切現(xiàn)金支出都由母公司財(cái)務(wù)部門來執(zhí)行。實(shí)踐證明統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀。但是，統(tǒng)收統(tǒng)支不利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性，以致降低整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。

撥付備用金是指集團(tuán)總部按照一定的期限撥給成員企業(yè)一定數(shù)額的現(xiàn)金備其使用。在這種情況下，成員企業(yè)的所有現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，成員企業(yè)所發(fā)生的現(xiàn)金支出必須持有關(guān)憑證到集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式有所不同的是成員企業(yè)在集團(tuán)總部規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。但是集團(tuán)所屬分支機(jī)構(gòu)(成員企業(yè))仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，其每一筆支出仍必須通過集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的審核，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開支必須經(jīng)過集團(tuán)總部的批準(zhǔn)。

統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金均屬高度集權(quán)的資金管理模式，僅適用于集團(tuán)總部管理同城或相距不遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)，至于遠(yuǎn)程子公司通常不宜采取這種高度集權(quán)的資金管控方式。

三、結(jié)算中心模式

即在母子公司框架的集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，由中心辦理企業(yè)內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，它是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。這種資金管控管理模式具有如下特點(diǎn)：

1、各分公司有自身的財(cái)務(wù)部門，有獨(dú)立的二級賬戶，有財(cái)務(wù)管理權(quán)；

2、減少現(xiàn)金沉淀，提高資金利用效率和效益；

3、實(shí)行收支兩條線管理，真實(shí)反映分公司財(cái)務(wù)狀況；

4、整合融資資源，統(tǒng)一對外借款，有利于降低資金成本；

5、慎重對成員企業(yè)放款，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

目前，國內(nèi)集團(tuán)公司的一些內(nèi)部結(jié)算中心往往只考慮企業(yè)急需資金，而極少考慮其資產(chǎn)狀況、貸款用途和效益回報(bào)，這種放款純粹屬于資金內(nèi)部調(diào)劑余缺，借款企業(yè)經(jīng)營不善，無力償還借款時(shí)，內(nèi)部結(jié)算中心根本無法追回借款本息。因?yàn)榻Y(jié)算中心的借款合同不受法律保護(hù)，無權(quán)對借款逾期給予罰息或采用訴訟手段，即使結(jié)算中心強(qiáng)行回收借款，也會(huì)遇到員工的抵制和領(lǐng)導(dǎo)說情等阻力。所以結(jié)算中心只能依靠借款企業(yè)自覺按期歸還借款本息。這樣，當(dāng)結(jié)算中心呆賬、壞賬較多時(shí)，一方面對存款企業(yè)要支付固定利息，另一方面放出去的款項(xiàng)沒有回報(bào)，日積月累，惡性循環(huán)，甚至可能拖垮整個(gè)集團(tuán)?？梢?，結(jié)算中心模式并不意味著將各分公司的全部資金集中到集團(tuán)總部，且這種模式也不是一成不變，它將隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷而發(fā)展。一般情況而言，結(jié)算中心模式是關(guān)于資金整合、資金流動(dòng)和投資等決策過程的集中化，各分公司依然擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

四、財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司由于屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，其獨(dú)立法人地位的特性決定了其除能擔(dān)任集團(tuán)結(jié)算中心的角色之外，還可以對外提供多元化的金融服務(wù)。我國財(cái)務(wù)公司設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)極高，大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立。與其他資金控制管理模式相比，財(cái)務(wù)公司不僅能實(shí)現(xiàn)最經(jīng)濟(jì)、自發(fā)的資金整合管控，還能承擔(dān)集團(tuán)的理財(cái)職責(zé)，具體表現(xiàn)為：

1、通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)；通過融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷問題。

2、財(cái)務(wù)中心具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所不具有的貨幣市場同業(yè)拆借的優(yōu)勢，為集團(tuán)開辟廣泛的短期融資渠道，最大限度地降低資金成本。

3、扮演投資中心角色，將集團(tuán)暫時(shí)閑置的資金投向高回報(bào)項(xiàng)目，或者用于集團(tuán)本身發(fā)展，使資金運(yùn)用效率最大化。

從財(cái)務(wù)公司的功能看，集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀行與企業(yè)關(guān)系引入到集團(tuán)資金管理中，使得集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團(tuán)對各子公司的現(xiàn)金管控是通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行的，財(cái)務(wù)公司對集團(tuán)各子公司進(jìn)行專門的約束，而且這種約束是建立在各自具有的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司經(jīng)營者（或最高決策機(jī)構(gòu)）不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。但作為集團(tuán)成員單位的子公司，會(huì)選擇財(cái)務(wù)公司融資這種便利、低成本的融資方式，自發(fā)地融入集團(tuán)資金管理體系之中，成為被監(jiān)管的對象。從該層面講，結(jié)算中心、內(nèi)部銀行等資金控制管理方式帶有行政強(qiáng)制色彩，自主性、經(jīng)濟(jì)性不及財(cái)務(wù)公司資金管控手段。武漢鋼鐵集團(tuán)公司（以下簡稱“武鋼”）的資金管控管理模式采用的就是這種財(cái)務(wù)公司模式。

武鋼在這種模式的基礎(chǔ)上結(jié)合自身的特點(diǎn)進(jìn)行了制度創(chuàng)新，實(shí)行了以財(cái)務(wù)公司為載體的集中式資金管理模式，即集團(tuán)母公司資金集中管理與子公司自主管理相結(jié)合、集團(tuán)成員單位資金結(jié)算與財(cái)務(wù)公司金融功能相結(jié)合、資金有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化相結(jié)合、資金占用目標(biāo)與過程管理相結(jié)合、外資高效利用與風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合、資金信息化管理與業(yè)務(wù)流程再造相結(jié)合。這一資金管理經(jīng)驗(yàn)可以概括為“四個(gè)統(tǒng)一”，具體做法是：

1、統(tǒng)一銀行開戶管理，確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動(dòng)性最強(qiáng)的資產(chǎn)，是內(nèi)部管控的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為強(qiáng)化貨幣資金的事前控制，武鋼在健全貨幣資金基本內(nèi)部牽制制度的基礎(chǔ)上，撤銷集團(tuán)內(nèi)部各單位在社會(huì)金融機(jī)構(gòu)的賬戶，將其主要結(jié)算賬戶集中至集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，不僅發(fā)揮了財(cái)務(wù)公司的金融功能，并以貨幣資金結(jié)算代替內(nèi)部銀行結(jié)算，實(shí)現(xiàn)了對貨幣資金的集中監(jiān)控。同時(shí)，建立集團(tuán)貨幣資金內(nèi)部報(bào)告制度，每日編制經(jīng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審批后的貨幣資金收支報(bào)表，確保及時(shí)掌握集團(tuán)公司的現(xiàn)金流量，強(qiáng)化了對貨幣資金的過程控制。

2、統(tǒng)一資金調(diào)度，強(qiáng)化資金運(yùn)作監(jiān)管。滿足生產(chǎn)經(jīng)營與建設(shè)的需要，統(tǒng)一重大調(diào)度資金權(quán)，同時(shí)給予子公司日常的資金管理權(quán)限，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對下屬單位資金運(yùn)營的有效監(jiān)控和防范資金結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。母公司還制定了《資金支付暫行管理辦法》，對物資采購和工程項(xiàng)目資金實(shí)行集中對外支付，以資金為紐帶加強(qiáng)對工程項(xiàng)目和物資采購的內(nèi)部控制，降低工程投資和物資采購成本。

3、統(tǒng)一資金信貸管理，確?；I資效益和安全。一是統(tǒng)一內(nèi)部信貸管理，通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司集中對成員單位實(shí)行內(nèi)部貸款制度，合理調(diào)節(jié)集團(tuán)內(nèi)部資金流向，優(yōu)化資金信貸結(jié)構(gòu)，為集團(tuán)內(nèi)部提供高質(zhì)量的貸款支持。二是統(tǒng)一對外籌資職能，根據(jù)集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及各單位發(fā)展的需要，統(tǒng)一向商業(yè)銀行辦理貸款籌措資金，同時(shí)作為信貸管理的延伸，強(qiáng)調(diào)由母公司統(tǒng)一對外擔(dān)保，未經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)，各成員單位不得自行對外擔(dān)保，以降低籌資成本和減少或有負(fù)債的發(fā)生，防范擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，確?；I資效益和安全。

4、統(tǒng)一資金過程管控，提高資金使用效益。在資金目標(biāo)管控上，每年編制年度資金占用預(yù)算指標(biāo)，與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核指標(biāo)掛鉤。通過預(yù)算的跟蹤考核，對資金從物資采購、存貨的盤點(diǎn)和處置、產(chǎn)成品銷售等全過程實(shí)行過程控制和管理。加強(qiáng)外資利用的過程管理，在引進(jìn)外資時(shí)強(qiáng)化對國內(nèi)外有關(guān)貸款政策和利率水平及走勢的研究，把握好利用外資項(xiàng)目的決策關(guān)，合理確定貸款有效使用方案。注重外資風(fēng)險(xiǎn)防范和管理，利用貨幣調(diào)期、利率調(diào)期、提前還款、遠(yuǎn)期外匯買賣等多種形式化解外債風(fēng)險(xiǎn)。

五、資金管理模式中的舶來品——“現(xiàn)金池”

“現(xiàn)金池”堪稱是目前世界上最有效率、技術(shù)水平最高的一種現(xiàn)金管理方式。境外很多跨國公司普遍采取“現(xiàn)金池”（也稱“現(xiàn)金總庫”）進(jìn)行資金管理?！巴鈳努F(xiàn)金池”是西方先進(jìn)銀行重點(diǎn)投入和發(fā)展的業(yè)務(wù)，花旗、匯豐、德意志、渣打銀行等外資銀行把全球現(xiàn)金管理作為重要業(yè)務(wù)帶入我國的同時(shí)，也將“現(xiàn)金池”這一項(xiàng)比較新鮮的資金管理模式介紹給我們。

這一模式的引入是有一定的政策背景的。長期以來，我國有關(guān)政策規(guī)定：兩個(gè)企業(yè)不管是否存在股權(quán)關(guān)系，都不能以外幣計(jì)價(jià)，也不能以外幣轉(zhuǎn)賬。這就使得外幣業(yè)務(wù)較多的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金統(tǒng)一管理存在一定的障礙。近幾年來，伴隨著中資企業(yè)境外業(yè)務(wù)的增加和外資企業(yè)來華投資的擴(kuò)張，本外幣管理業(yè)務(wù)集中統(tǒng)一的需求與日俱增。很多跨國公司普遍提出在境內(nèi)外逐步統(tǒng)一不同成員公司之間的外匯資金，實(shí)行集中運(yùn)作以節(jié)約財(cái)務(wù)成本。順應(yīng)企業(yè)的普遍要求，國家外匯管理局正式發(fā)布了關(guān)于跨國公司外匯資金集中管理的相關(guān)規(guī)定，允許跨國公司在成員內(nèi)部通過委托放款的形式進(jìn)行資金的集中運(yùn)作。這就掃除了外幣現(xiàn)金管理的障礙，使得跨國公司外匯資金統(tǒng)一營運(yùn)成為了可能。

“現(xiàn)金池”這種資金管理模式的最大特點(diǎn)是高效、降低對外融資和匯兌成本、提高外匯管理能力，比較適合跨國企業(yè)和涉及較多外匯資金結(jié)算業(yè)務(wù)的大型企業(yè)運(yùn)用。同時(shí)，一旦決定實(shí)行“現(xiàn)金池”模式，企業(yè)則需要審視與之合作的銀行的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)收費(fèi)，需要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部、企業(yè)集團(tuán)與合作銀行之間形成強(qiáng)勁的信息溝通機(jī)制，這樣兩個(gè)前提是必不可少的。

六、資金集中管理的效益分析

實(shí)踐證明，大型集團(tuán)公司只有集約化、規(guī)模化經(jīng)營，才可能在全球化條件下的市場競爭中占有一席之地，全面集中管理尤其是資金的全面集中管理已成為必然，而快速高效的智能式信息化管理也已成為資金全面集中管理的必然手段。全面的信息化結(jié)算中心管理模式在大型集團(tuán)公司中的應(yīng)用實(shí)踐證明，這是一種有效而可行的資金集中管理手段。通過建設(shè)智能式信息化資金結(jié)算中心集中管理資金，可以充分發(fā)揮資金集中優(yōu)勢，有利于提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，如提高企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)的資金管理能力，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的融資能力，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的信用擴(kuò)張能力，盤活企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資金等。

母子公司資金管控體系構(gòu)建

資金管控是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。圍繞企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的很多問題都和資金管理相關(guān)。如何平衡自有資金和借貸資金之間的關(guān)系，是企業(yè)面臨的一大課題。企業(yè)一方面要保持資金適當(dāng)?shù)牧鲃?dòng)性以應(yīng)付到期的債務(wù)，另一方面又必須有效地降低資金占壓成本。為實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)資金供需平衡，母公司必須建立一套科學(xué)完善的資金管控體系。

一、資金管控體系的三大層次

集團(tuán)企業(yè)對運(yùn)營資金的管控可以分為三個(gè)層次。

第一個(gè)層次是資金集中監(jiān)控的層次，這個(gè)層次的主要工作目標(biāo)是掌握整個(gè)集團(tuán)實(shí)時(shí)資金動(dòng)態(tài)情況，監(jiān)控重大、異常資金調(diào)動(dòng)。在結(jié)算系統(tǒng)建設(shè)初期，資金集中監(jiān)控系統(tǒng)為實(shí)現(xiàn)資金集中結(jié)算奠定基礎(chǔ)，集團(tuán)公司結(jié)算系統(tǒng)基本搭建成功之后，資金集中監(jiān)控系統(tǒng)可以把整個(gè)集團(tuán)的資金動(dòng)態(tài)情況清楚、及時(shí)地顯示在集團(tuán)公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)面前，發(fā)展為集團(tuán)企業(yè)的資金管理決策支持系統(tǒng)。

第二個(gè)層次是資金統(tǒng)一集中結(jié)算管理層次，這個(gè)層次的主要工作目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算控制，實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一集中結(jié)算管理，減少實(shí)際資金流動(dòng)，提高資金周轉(zhuǎn)率。在這個(gè)階段里，建立統(tǒng)一的跨銀行的集中結(jié)算平臺(tái)，與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)對接，實(shí)現(xiàn)資金的集中上收，根據(jù)預(yù)算自動(dòng)下?lián)芎蛢?nèi)部自動(dòng)轉(zhuǎn)帳。資金預(yù)算管理、資金結(jié)算系統(tǒng)與資金集中監(jiān)控系統(tǒng)配合使用，發(fā)揮對集團(tuán)資金管理更大的效用。

第三個(gè)層次是統(tǒng)一理財(cái)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理的層次，這個(gè)層次的主要工作目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集中理財(cái)管理和統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)管理。理財(cái)工具和風(fēng)險(xiǎn)管理方法隨著社會(huì)金融環(huán)境的變化會(huì)不斷豐富，票據(jù)貼現(xiàn)、信貸管理、授信管理、證券投資、資產(chǎn)置換等是目前集團(tuán)企業(yè)能使用的常用理財(cái)手段；資金集中監(jiān)控、資金頭寸分析、缺口分析、投資組合管理、信貸風(fēng)險(xiǎn)管理等是常見的風(fēng)險(xiǎn)管理方法。

二、如何構(gòu)建資金管控體系

構(gòu)建完備的資金管控體系應(yīng)從現(xiàn)金管控系統(tǒng)、現(xiàn)金預(yù)測系統(tǒng)、籌資管控系統(tǒng)和投資管控系統(tǒng)著手。

1、現(xiàn)金控制系統(tǒng)。通過內(nèi)部銀行進(jìn)行內(nèi)部資金管理。

2、現(xiàn)金預(yù)測系統(tǒng)。母公司通過整體預(yù)測，對集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識。

3、籌資控制系統(tǒng)。在集權(quán)管理模式下，母公司和各子公司的對外籌資，由內(nèi)部結(jié)算中心統(tǒng)一對外籌措，各子公司無權(quán)對外籌資；在分權(quán)管理模式下，子公司可在授權(quán)范圍內(nèi)對外籌資，但必須把籌集的資金統(tǒng)一存入內(nèi)部銀行?；I資管控系統(tǒng)的重點(diǎn)是借款管控。

4、投資控制系統(tǒng)。在不同管理模式下的投資管控系統(tǒng)與借款管控系統(tǒng)基本相同，所不同的是它包含的內(nèi)容除了投資項(xiàng)目審批程序管控和投資總量管控外，還包括投資方向管控和投資風(fēng)險(xiǎn)管控。集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。

通用電氣（GE）在大陸對美金的管理就有自己的一套管理模式，2005年8月，國家外匯管理局批復(fù)了GE公司提出申請的現(xiàn)金池（cashpooling）業(yè)務(wù)。GE公司在中國設(shè)立一個(gè)母公司賬戶，這就是所謂的現(xiàn)金池。每個(gè)子公司在母公司賬戶底下設(shè)立子賬戶，并虛擬了各子公司有一個(gè)統(tǒng)一的透支額，在每天的下午4點(diǎn)鐘，銀行系統(tǒng)自動(dòng)對子公司賬戶進(jìn)行掃描，并將子公司賬戶清零，即當(dāng)子公司有透支時(shí)，從集團(tuán)現(xiàn)金池里劃撥歸還，記作向集團(tuán)的借款，并支付利息；如果有結(jié)余，則全部劃到集團(tuán)賬戶上，記作向集團(tuán)的貸款，向集團(tuán)收取利息。例如，A公司在銀行享有100萬美元的透支額度，到了下午4點(diǎn)鐘，系統(tǒng)計(jì)算機(jī)開始自動(dòng)掃描，發(fā)現(xiàn)賬上透支80萬美元，于是便從集團(tuán)公司的現(xiàn)金池里劃80萬美元?dú)w還，將賬戶清零。倘若此前A公司未向集團(tuán)公司現(xiàn)金池存錢，則記作向集團(tuán)借款80萬美元，而B公司如果賬戶有100萬美元的資金盈余，則劃到現(xiàn)金池，記為向集團(tuán)公司貸歉，所有資金集中到集團(tuán)公司后，顯示的總金額為20萬美元，這樣一來，通過子公司之間的內(nèi)部計(jì)價(jià)，對各子公司而言，免去了與銀行打交道的麻煩；對企業(yè)集團(tuán)而言，節(jié)省了子公司各自存貸款產(chǎn)生的利差負(fù)擔(dān)。

（案例）黑龍江煙草：收支兩條線的資金管理模式

資金管理中心的作用是什么？大部分人會(huì)說資金管理中心可以創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，甚至?xí)a(chǎn)生建立資金管理中心就是為了集中財(cái)權(quán)這樣的錯(cuò)誤認(rèn)識。其實(shí)資金管理是財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要工作，同時(shí)加強(qiáng)資金管理也是推行全面預(yù)算管理的一個(gè)重要過程。

收支兩條線的資金管理模式

黑龍江煙草下屬的各級企業(yè)都擁有金額不小的資金，由于在煙草行業(yè)尚未完全建立以資產(chǎn)為紐帶的母子公司體制，因此對下屬企業(yè)的一些資本性支出項(xiàng)目（如長期投資）很難進(jìn)行有效的管控，這樣就有可能導(dǎo)致資產(chǎn)的流失。另外，由于資金比較分散和管控措施不力，容易滋生各種腐敗現(xiàn)象，甚至使公司干部步入犯罪的深淵。建立資金管理中心，可以在一定程度上提高對資金的管理力度，規(guī)范資金流向。黑龍江煙草通過與浪潮集團(tuán)合作，此項(xiàng)應(yīng)用比較成功。

黑龍江煙草在反復(fù)調(diào)研論證的基礎(chǔ)上，成立了全省行業(yè)內(nèi)的資金管理中心，采取“收支兩條線”的資金管理模式，對全省行業(yè)內(nèi)主業(yè)的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，依托現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)行科學(xué)理財(cái)。

加強(qiáng)了資金管理，杜絕了多頭開戶現(xiàn)象資金管理中心運(yùn)轉(zhuǎn)前，黑龍江煙草因各種原因多頭開戶問題十分嚴(yán)重，造成資金沉淀,體外循環(huán)，管理混亂。資金管理中心成立后，只允許在協(xié)作銀行開立收支賬戶（特殊原因報(bào)中心審批），其他賬戶一律取消，加強(qiáng)了對行業(yè)資金的統(tǒng)一規(guī)范化管理，有利于解決資金體外循環(huán)，堵住了私設(shè)小金庫、違規(guī)經(jīng)營、現(xiàn)金交易的大源頭，限制了不規(guī)范操作。

挖掘沉淀資金，調(diào)劑系統(tǒng)內(nèi)資金余缺，提高資金使用效果和效益資金管理中心成立前，煙草系統(tǒng)存款高、貸款高的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。煙草系統(tǒng)內(nèi)各類企業(yè)由于生產(chǎn)經(jīng)營情況不同，資金供求狀況不一。純銷區(qū)商業(yè)企業(yè)由于貨款回籠快，常有大量資金閑置；煙葉產(chǎn)區(qū)商業(yè)企業(yè)受季節(jié)性收購煙葉的影響，資金時(shí)贏時(shí)缺；煙廠資金周轉(zhuǎn)慢，資金缺口大。資金管理中心成立后，能及時(shí)調(diào)節(jié)各內(nèi)部成員的資金余缺，利用系統(tǒng)內(nèi)閑置資金償還銀行貸款，減少對外籌資，降低籌資費(fèi)用。

加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金運(yùn)行效率煙草行業(yè)的專賣專營體制和產(chǎn)供銷一體化管理，為實(shí)現(xiàn)內(nèi)部結(jié)算、加速資金周轉(zhuǎn)和循環(huán)提供了便利條件。資金管理中心成立后，省內(nèi)卷煙、煙葉及其他物資的銷售均可通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)結(jié)算進(jìn)行，內(nèi)部成員之間的貨款不需要貨幣資金的轉(zhuǎn)移，并且實(shí)現(xiàn)貨款的零距離結(jié)算既加速了資金的周轉(zhuǎn)，減少了資金在途時(shí)間，又節(jié)省了結(jié)算費(fèi)用，提高了資金運(yùn)行效率。

有利于解決系統(tǒng)內(nèi)“三角債”問題資金管理中心各內(nèi)部成員之間的貨款結(jié)算實(shí)現(xiàn)先貨后款或先款后貨的即時(shí)結(jié)算方式，沒有拖欠貨款問題，對違規(guī)行為進(jìn)行嚴(yán)格處罰，杜絕內(nèi)部成員之間出現(xiàn)“三角債”現(xiàn)象。同時(shí)，還積極利用內(nèi)部結(jié)算功能，清理省內(nèi)往來款項(xiàng)。

有利于推進(jìn)和加強(qiáng)煙草系統(tǒng)全面預(yù)算管理資金管理中心的運(yùn)行是建立在預(yù)算管理基礎(chǔ)上，要求各內(nèi)部成員要在生產(chǎn)銷售預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資本性支出預(yù)算等基礎(chǔ)上編制現(xiàn)金預(yù)算，中心根據(jù)全省各時(shí)段的資金狀況，合理籌集和運(yùn)用，同時(shí)監(jiān)督各內(nèi)部成員嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算。

發(fā)揮行業(yè)集中統(tǒng)一管理優(yōu)勢，提高煙草系統(tǒng)信用等級煙草系統(tǒng)各企業(yè)（單位）原來各自經(jīng)營、資金分散管理的模式，導(dǎo)致了信用等級不高、籌資成本高等問題。資金管理中心成立后，發(fā)揮了行業(yè)集中統(tǒng)一管理優(yōu)勢，提升了煙草系統(tǒng)在金融機(jī)構(gòu)的整體信用等級。在省級公司逐步推行資金管理中心的做法是適應(yīng)煙草行業(yè)目前實(shí)際的有效管理模式，對加強(qiáng)資金管理，提高財(cái)務(wù)管理以及整個(gè)行業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益都起到了有力的促進(jìn)作用。

四條經(jīng)驗(yàn)保證成功

黑龍江煙草資金管理中心實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的全面提升，有如下經(jīng)驗(yàn)可以分享。

領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵。各級領(lǐng)導(dǎo)，特別是省級局領(lǐng)導(dǎo)高度重視，充分認(rèn)識到建立資金管理中心的必要性、重要性和復(fù)雜性。實(shí)行全省資金集中統(tǒng)一管理，涉及面廣，工作量大，是一個(gè)系統(tǒng)工程，單靠財(cái)務(wù)部門的力量難以實(shí)行。黑龍江在推行之初，聽說一些成員單位負(fù)責(zé)人認(rèn)為是省公司在收權(quán)。為此，省公司專門召開廠長經(jīng)理會(huì)議，統(tǒng)一思想，并在實(shí)施過程中逐步提高干部職工的認(rèn)識。通過兩年多的運(yùn)行，中心已得到了各方面的肯定，特別是得到了中心各成員單位的肯定，用他們自己的話說，就是“現(xiàn)在，如果讓哪個(gè)成員單位退出資金管理中心，是很難做到的事了”。因此說，省局（公司）要為這項(xiàng)工作創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，提供相應(yīng)的保障，包括機(jī)構(gòu)設(shè)置、資金支持、高素質(zhì)的人才配備等等。

切實(shí)建好軟件和網(wǎng)絡(luò)這個(gè)基礎(chǔ)。資金管理中心是依靠先進(jìn)的軟件和網(wǎng)絡(luò)支持來運(yùn)行的，因此，只有配備了高效、快捷、安全的軟件和網(wǎng)絡(luò)，才有可能實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上結(jié)算、資金統(tǒng)管，應(yīng)該說，黑龍江煙草在國內(nèi)煙草行業(yè)是第一家全部實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上結(jié)算。

爭取銀行、財(cái)政、稅務(wù)等部門的支持。銀行在網(wǎng)絡(luò)結(jié)算方面有很好的經(jīng)驗(yàn)和基礎(chǔ)，在資金籌集與運(yùn)用的風(fēng)險(xiǎn)管控上有一套行之有效的方法和程序，要認(rèn)真學(xué)習(xí)借鑒。另外，要通過在各商業(yè)銀行開展招標(biāo)，簽訂協(xié)議，爭取到更好的服務(wù)和優(yōu)惠條件。在配套政策以及諸如資金占用費(fèi)、進(jìn)項(xiàng)稅抵扣等方面要與財(cái)政、稅務(wù)部門協(xié)調(diào)和溝通，爭取支持。

選擇能長期合作的合作伙伴。以資金管理為切入點(diǎn)，規(guī)范和加強(qiáng)行業(yè)財(cái)務(wù)管理，要求供應(yīng)商必須要有完整的解決方案，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，加強(qiáng)財(cái)務(wù)的預(yù)算、控制和分析功能，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一平臺(tái)，以提高行業(yè)的綜合競爭實(shí)力。

1、在現(xiàn)金為王的時(shí)代，集團(tuán)資金管理的基本目標(biāo)就是保持與經(jīng)營相匹配的適度資金，保持現(xiàn)金資產(chǎn)和負(fù)債在期限、幣種、利率上有一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)。

2、資金管理主要應(yīng)遵循以下原則：

（1）集中性原則。集中性體現(xiàn)了集權(quán)管理思想，是要保證集團(tuán)在全范圍內(nèi)，迅速而有效地管控集團(tuán)全部的資金，并使