良維吸塑項(xiàng)目建議書

1博格（中國）管理咨詢有限公司2011-2-24版權(quán)所有，僅供良維使用，未經(jīng)書面許可，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制良維吸塑項(xiàng)目建議書版權(quán)申明

1、本咨詢項(xiàng)目建議書為博格（中國）管理咨詢有限公司（以下簡稱博格）向良維（廈門）吸塑包裝有限公司（以下簡稱良維）提供的保密文件，未經(jīng)對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露本項(xiàng)目建議書的具體內(nèi)容。

2、博格擁有包括本項(xiàng)目建議書在內(nèi)的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，并受法律保護(hù)。所有未經(jīng)博格書面許可或授權(quán)，任何機(jī)構(gòu)與個(gè)人不得以任何方式或理由進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、傳播及用于商業(yè)用途。3、對(duì)任何侵犯版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的行為，以及由此對(duì)博格造成的相關(guān)損失，博格保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力。

4、良維閱讀本項(xiàng)目建議書即表明貴公司遵守以上約定。項(xiàng)目前言感謝良維的信任，博格非常榮幸能為貴公司提交此項(xiàng)目建議書。博格基于十多年來管理咨詢服務(wù)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究成果，通過對(duì)良維公開資料的了解和研究的基礎(chǔ)上撰寫本項(xiàng)目建議書。由于尚未對(duì)良維的企業(yè)現(xiàn)狀作實(shí)質(zhì)性的深入接觸，因此對(duì)良維由外及內(nèi)的審視所依據(jù)的資料是不完整和不清晰的，故本建議書只是博格對(duì)良維所提需求和前期溝通的基本判斷與方案假設(shè)，不代表對(duì)此項(xiàng)目的最終咨詢設(shè)計(jì)。博格期待能與良維就本次咨詢項(xiàng)目，以及良維關(guān)心的相關(guān)問題進(jìn)行更深入的研討，然后確定本次咨詢服務(wù)的合作協(xié)議。本項(xiàng)目建議書提供了博格對(duì)本次項(xiàng)目需求的相關(guān)觀點(diǎn)、項(xiàng)目步驟、咨詢技術(shù)和項(xiàng)目報(bào)價(jià)，與之相配套的博格簡介、成功案例敬請閱讀。

2011年2月15日博格團(tuán)隊(duì)邀約拜訪了良維王總經(jīng)理和人事課林課長，做了初步溝通。簡單了解了良維的基本情況，明確了良維的咨詢需求。溝通中良維反饋的問題：企業(yè)的業(yè)績成果分享過程中管理層意見不統(tǒng)一；公司現(xiàn)在存在缺員問題，已經(jīng)影響到接單；公司現(xiàn)在的生產(chǎn)效率也不是很理想；博格團(tuán)體客戶拜訪總結(jié)：公司內(nèi)勞資雙方管理經(jīng)營理念不統(tǒng)一；投資方與管理層以及基層員工的價(jià)值觀都有差異；公司內(nèi)部的溝通渠道少、溝通頻率低；公司的決策機(jī)制有完善的必要；公司發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營策略可以更加完善；公司的整體效率有提升的空間。此次拜訪博格顧問師發(fā)現(xiàn)的問題：1、可以是速食（借助外部機(jī)構(gòu)一次性解決公司業(yè)績成果分享問題）——專案輔導(dǎo)2、也可以是養(yǎng)生素食（借助外部機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)的管理問題，完善公司管理體系，提高公司的管理能力和水平，甚至可以把范圍擴(kuò)大到所以的四家公司）——管理顧問3、還可以是套餐（借助外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面管理診斷，然后就企業(yè)已有管理問題和診斷中發(fā)現(xiàn)的管理問題，制定具體有效的解決方案）——管理項(xiàng)目咨詢良維的管理咨詢需求良維咨詢方案

基于王總對(duì)本次良維咨詢的要求以及我們對(duì)貴司需求的理解，本建議書列出三個(gè)備選方案供貴司選擇。

方案一：專案輔導(dǎo)（王總提到的速食）方案二：管理顧問（素食）方案三：管理咨詢（套餐）關(guān)于良維咨詢服務(wù)的顧問建議

基于與王總的二次溝通，顧問建議良維與博格的合作以管理顧問的形式開始，合作過程中視良維的實(shí)際需要再加入專案輔導(dǎo)、培訓(xùn)及項(xiàng)目咨詢。方案一：公司業(yè)績成果分享專案輔導(dǎo)具體做法是：博格顧問與企業(yè)指導(dǎo)人員組成臨時(shí)專案小組項(xiàng)目組針對(duì)業(yè)績成果分享相關(guān)的人員進(jìn)行訪談項(xiàng)目組同時(shí)調(diào)閱相關(guān)的數(shù)據(jù)及資料項(xiàng)目組設(shè)計(jì)必要的調(diào)查問卷或調(diào)查表并發(fā)放、回收、統(tǒng)計(jì)相關(guān)數(shù)據(jù)研究分析相關(guān)數(shù)據(jù)資料，評(píng)估相關(guān)人員能力和貢獻(xiàn)度指導(dǎo)項(xiàng)目組人員擬定《業(yè)績成果分析方案》項(xiàng)目組就《業(yè)績成果分析方案》與所有相關(guān)人員進(jìn)行溝通項(xiàng)目組修改完善《業(yè)績成果分析方案》并與相關(guān)人員達(dá)成共識(shí)提請公司決策層批準(zhǔn)《業(yè)績成果分析方案》專案周期：一個(gè)月專案服務(wù)費(fèi)用：

略方案二：管理顧問顧問師工作職責(zé)：發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理問題解決企業(yè)管理問題參加企業(yè)的各種內(nèi)部管理會(huì)議深入企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)查研究就企業(yè)提出的管理問題提供解決方法或建議指導(dǎo)企業(yè)解決管理過程中的實(shí)際問題找出企業(yè)自身未發(fā)現(xiàn)的管理問題整體提升企業(yè)管理能力管理顧問服務(wù)時(shí)間：管理顧問服務(wù)周期至少一年，管理顧問每年進(jìn)入企業(yè)提供顧問服務(wù)不少于36天。管理顧問服務(wù)費(fèi)用：每年貳拾貳萬元人民幣管理顧問服務(wù)簡介

常年管理顧問服務(wù)，不提供具體的管理咨詢方案，但是可以根據(jù)需要為客戶企業(yè)提供專項(xiàng)咨詢服務(wù)。常年管理顧問服務(wù)以一年為一個(gè)周期。以年為一個(gè)服務(wù)周期。根據(jù)實(shí)際需要，博格咨詢顧問專家每年在企業(yè)實(shí)地工作的天數(shù)為6—20個(gè)工作日。服務(wù)期間我們將通過實(shí)地診斷、現(xiàn)場研討、書面報(bào)告、管理培訓(xùn)、員工座談、電話／郵件咨詢等多種方式向企業(yè)提供管理顧問服務(wù)，攜手企業(yè)共同發(fā)展。博格咨詢常年管理顧問的角色1、高層決策的參謀2、中層管理的教練3、企業(yè)問題的發(fā)現(xiàn)者和解決方案提供者博格咨詢常年管理顧問的服務(wù)方式

1、提供企業(yè)經(jīng)營管理相關(guān)的專業(yè)指導(dǎo)與建議2、參與客戶重要決策性會(huì)議3、定期現(xiàn)場診斷與研討4、定期提供經(jīng)營管理分析報(bào)告5、電話、郵件等方式咨詢6、提供企業(yè)行業(yè)發(fā)展及管理前沿相關(guān)資訊7、管理培訓(xùn)8、指導(dǎo)客戶建立與改進(jìn)管理體系9、指導(dǎo)客戶引進(jìn)管理標(biāo)準(zhǔn)與管理軟件10、協(xié)助客戶招聘及測評(píng)各類高管人才11、處理客戶委托的其它管理方面的事務(wù)博格咨詢常年管理顧問服務(wù)工作流程1與企業(yè)明確具體咨詢需求2擬定初步咨詢服務(wù)方案3與客戶高層深入溝通，確定咨詢方案4確定方案確定方案實(shí)施計(jì)劃并實(shí)施5咨詢效果的評(píng)估

方案三：管理咨詢良維管理診斷及績效咨詢建議目錄總體思路我們的解決方案項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和安排博格簡介項(xiàng)目總體解決思路17向良維各有關(guān)人員講解方案，對(duì)涉及到的相關(guān)人員進(jìn)行一定的培訓(xùn)與良維共同監(jiān)督方案實(shí)施過程中出現(xiàn)的變化，分析其產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施根據(jù)實(shí)際情況對(duì)方案進(jìn)行完善和調(diào)整工作內(nèi)容深入理解良維各管理系統(tǒng)的問題對(duì)良維各管理系統(tǒng)進(jìn)行全面調(diào)研診斷調(diào)研診斷工作分析與崗位說明書12薪酬管理體系設(shè)計(jì)45體系運(yùn)行輔導(dǎo)績效管理體系設(shè)計(jì)3·分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)；設(shè)計(jì)績效管理體系；制定績效考核制度；建立KPI庫；績效訪談；績效統(tǒng)計(jì)；績效考核等運(yùn)用科學(xué)適宜的評(píng)分法進(jìn)行崗位評(píng)分，按等級(jí)分布；將基本工資和績效工資劃分，建立薪酬制度等。組織結(jié)構(gòu)梳理根據(jù)公司的發(fā)展目標(biāo)，梳理良維的組織結(jié)構(gòu)。明確組織間的部門職責(zé)、崗位組織步驟目錄總體思路我們的解決方案項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和安排博格簡介咨詢步驟一：內(nèi)外信息收集，管理調(diào)研診斷收集分析良維發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)、主要發(fā)展措施、等方面的信息。收集分析良維組織結(jié)構(gòu)及組織管理方面的信息，包括部門設(shè)置、職能、管理幅度及管理層次、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)、決策權(quán)限與決策程序、橫向聯(lián)系、崗位職責(zé)、管理規(guī)范等，如崗位責(zé)任書、機(jī)構(gòu)設(shè)置圖、各層干部的定員和配備、人員的考核及獎(jiǎng)懲制度。收集分析良維員工基本情況（學(xué)歷、年齡、工齡、人力資源儲(chǔ)備等）和人力資源管理政策和制度（人才隊(duì)伍建設(shè)、招聘、任用、薪酬、評(píng)價(jià)考核）等方面的信息收集分析行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)或同類型企業(yè)的有關(guān)信息（組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)等）良維診斷的范圍（本次診斷的范圍需要與企業(yè)進(jìn)一步確認(rèn)）良維的戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)采購管理系統(tǒng)生產(chǎn)管理系統(tǒng)質(zhì)量管理系統(tǒng)銷售管理系統(tǒng)深入調(diào)查診斷問卷調(diào)查人員訪談公司資料收集外部相關(guān)資料收集現(xiàn)場調(diào)研外部調(diào)研補(bǔ)充調(diào)研為了充分理解良維的管理現(xiàn)狀與存在的問題，為有針對(duì)性的解決方案設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)。博格顧問將采用以下診斷方法和工具對(duì)良維的管理現(xiàn)狀進(jìn)行深入調(diào)查診斷。抽取樣本對(duì)高、中層展開訪談《良維管理診斷調(diào)查》《良維員工滿意度調(diào)查》診斷報(bào)告（發(fā)現(xiàn)存在問題提出解決方案）抽取代表性樣本問卷調(diào)查資料調(diào)閱訪談統(tǒng)計(jì)分析分析驗(yàn)證歸納總結(jié)診斷模式調(diào)閱內(nèi)外部文件資料實(shí)地考察綜合分析戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、銷售、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、人力資源管理現(xiàn)狀訪談清單問題分解到各職能部門然后進(jìn)行金字塔型的訪談高層中層基層管理問題分析結(jié)構(gòu)化訪談模型員工技能與執(zhí)行力、組織氛圍、員工滿意度與需求發(fā)展定位、發(fā)展瓶頸、管理政策與文化、變革準(zhǔn)備戰(zhàn)略理解與執(zhí)行力、管理技能與文化、組織氛圍與運(yùn)作效率愿景目標(biāo)創(chuàng)新戰(zhàn)略效率戰(zhàn)略變革適應(yīng)性創(chuàng)新管理和文化氛圍安全內(nèi)部的市場化關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)與管理風(fēng)格學(xué)習(xí)方式對(duì)內(nèi)部管理系統(tǒng)的了解和研究公司期望標(biāo)桿借鑒成功經(jīng)驗(yàn)制約因素節(jié)能降耗溝通協(xié)作氛圍企業(yè)診斷四維分析模型企業(yè)診斷四維分析模型在調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用“四維分析模型”對(duì)內(nèi)部管理系統(tǒng)進(jìn)行管理診斷：分析框架示意動(dòng)態(tài)研究經(jīng)過運(yùn)用基本調(diào)研方法收集基礎(chǔ)信息，進(jìn)行管理問題的分析和診斷后，顧問團(tuán)隊(duì)明確列出所發(fā)現(xiàn)的問題點(diǎn)，就該系列問題與相關(guān)人員深入了解，并與公司管理層報(bào)告并取得一致觀點(diǎn)。員工語言管理制度決策行為組織行為員工行為員工語言管理制度決策行為組織行為員工行為診斷調(diào)研進(jìn)度一周三周一周一周外部主管部門、行業(yè)協(xié)會(huì)信息搜集消化、整理資料撰寫報(bào)告提綱撰寫報(bào)告，制訂下一步計(jì)劃匯報(bào)外部調(diào)研、外部訪談、外部資料收集內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料搜集準(zhǔn)備訪談提綱和訪談?dòng)?jì)劃競爭對(duì)手調(diào)查內(nèi)部補(bǔ)調(diào)診斷報(bào)告顧問團(tuán)隊(duì)編制全面管理調(diào)研診斷報(bào)告書，提出針對(duì)性的建議和方案：調(diào)研分析

管理診斷動(dòng)態(tài)研究診斷報(bào)告診斷報(bào)告書咨詢技術(shù)行業(yè)認(rèn)知顧問能力項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)綜合研究分析項(xiàng)目溝通項(xiàng)目溝通項(xiàng)目溝通分析框架示意咨詢步驟二：在管理調(diào)研的基礎(chǔ)上結(jié)合公司的戰(zhàn)略進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)梳理（良維可選擇）思路：管理風(fēng)格與決策機(jī)制公司功能定位各職能部門定位職能域1職能域N公司戰(zhàn)略各部門關(guān)鍵職能職責(zé)權(quán)限分配與協(xié)同原則管理事項(xiàng)與授權(quán)原則（二）組織結(jié)構(gòu)梳理組織結(jié)構(gòu)梳理步驟291、明確公司的使命、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)2、確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則3、明確組織成員的勞動(dòng)關(guān)系3、梳理組織結(jié)構(gòu)圖和各部門的主要職責(zé)4、明確公司的組織機(jī)構(gòu)與崗位職責(zé)依企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)企業(yè)組織形式，形成組織架構(gòu)圖舉例

依據(jù)組織框架，設(shè)計(jì)各個(gè)部門的崗位，形成崗位設(shè)置圖舉例咨詢步驟三：針對(duì)崗位進(jìn)行工作分析，明確崗

位職責(zé)、任職資格條件等信息（績效考核的前提）工作分析：收集工作相關(guān)信息工作描述：工作的目的、職責(zé)、任務(wù)、行為人員素質(zhì)：知識(shí)、技能、個(gè)性特征等選拔工具：面試、結(jié)構(gòu)化測試、背景分析等選拔行動(dòng)：內(nèi)部招聘與外部招聘事得其才人盡其用（三）進(jìn)行基于崗位的工作分析工作方法：a)對(duì)員工進(jìn)行工作分析的培訓(xùn)，根據(jù)崗位清單調(diào)閱職位說明書b）訪談人力資源管理部門，對(duì)現(xiàn)有的職位進(jìn)行分類匯總，明確需要進(jìn)行訪談的職位數(shù)量；由項(xiàng)目組成員訪談任職者本人或其主管，之后由項(xiàng)目組成員與主管確認(rèn)各崗位職責(zé)

c）按照職能，從下到上，作出職位矩陣，澄清每一職能的各層職位的任務(wù)和職責(zé)范圍，進(jìn)行個(gè)別調(diào)整

d）由公司確定各需用的職位說明書（四）在工作分析基礎(chǔ)上，進(jìn)行績效體系設(shè)計(jì)34思路：目標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系績效考核制度經(jīng)營檢討（★）薪酬與激勵(lì)制度人力資源管理制度績效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)戰(zhàn)略制定部門和管理者人力資源管理部門和崗位人力資源管理部門、財(cái)務(wù)部門及其他計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部門和崗位企業(yè)管理部門和各級(jí)管理者績效管理體系設(shè)計(jì)步驟收集良維戰(zhàn)略目標(biāo)、組織管理等方面的信息與各部門共同回顧各崗位職責(zé)和能力需求與人力資源部共同制作各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)（GS）清單：包括指標(biāo)、計(jì)算方法等；博格項(xiàng)目組與人力資源部就KPI、GS與各崗位進(jìn)行交流與溝通與人力資源部共同制作不同崗位人員的能力體系博格項(xiàng)目組設(shè)計(jì)員工績效評(píng)估表：

-KPI與GS的界定計(jì)算公式；-管理績效、任務(wù)績效與工作態(tài)度的行為確定；

-設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等；自上而下進(jìn)行績效目標(biāo)體系分解36公司級(jí)目標(biāo)部門級(jí)目標(biāo)高層管理者：面對(duì)公司目標(biāo)和市場壓力中層管理者：面對(duì)部門目標(biāo)和客戶壓力基層員工：面對(duì)任務(wù)目標(biāo)和業(yè)績壓力分解并推動(dòng)個(gè)人業(yè)績公司業(yè)績部門業(yè)績公司部門個(gè)人崗位目標(biāo)績效目標(biāo):任務(wù)績效、周邊績效和管理績效37任務(wù)績效：在完成工作目標(biāo)與任務(wù)的過程中所體現(xiàn)出的個(gè)人或部門的工作業(yè)績，對(duì)任務(wù)績效的考核是通過衡量工作實(shí)際結(jié)果與設(shè)定的工作目標(biāo)、任務(wù)之間的一致程度來實(shí)現(xiàn)。包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI)與工作目標(biāo)設(shè)定（GS）兩個(gè)部分工作數(shù)量——銷售額、利潤、成本等等工作質(zhì)量——準(zhǔn)確性、差錯(cuò)率、顧客滿意度等等工作時(shí)效——時(shí)限、進(jìn)度調(diào)整等等周邊績效指的是在達(dá)成職責(zé)和任務(wù)的過程中對(duì)工作業(yè)績有影響的支持性因素，涉及工作責(zé)任心、服務(wù)意識(shí)、工作效率等多方面因素。通用維度：組織責(zé)任、溝通與協(xié)調(diào)、服務(wù)意識(shí)、紀(jì)律性管理績效針對(duì)管理人員，指的是管理者在履行管理職責(zé)時(shí)對(duì)組織業(yè)績有影響的支持性因素，涉及管理過程中的多方面因素。通用維度：計(jì)劃組織指揮控制團(tuán)隊(duì)建設(shè)等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)設(shè)定（GS)的異同38關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定共同點(diǎn)針對(duì)目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定反映關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同不同點(diǎn)定量衡量經(jīng)營活動(dòng)量化結(jié)果由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評(píng)分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對(duì)經(jīng)營成果無直接控制力的工作KPI指標(biāo)和GS的設(shè)定從企業(yè)愿景與戰(zhàn)略開始，在四個(gè)方面展開，找出關(guān)鍵成功因素，最終確立每個(gè)關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績效指標(biāo)39良維應(yīng)朝哪個(gè)方向走？愿景關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效驅(qū)動(dòng)力戰(zhàn)略財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部營運(yùn)學(xué)習(xí)和成長我們怎樣才可以到達(dá)那里?我們用什么樣的指標(biāo)來評(píng)估?我們需要在那些方面做得成功?四種績效指標(biāo)的定義財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部運(yùn)營面學(xué)習(xí)和成長面適合企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶評(píng)估企業(yè)使用的指標(biāo)對(duì)客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運(yùn)營管理指標(biāo)在市場和企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力41

目標(biāo)值是企業(yè)對(duì)未來績效的期望。通過設(shè)置績效評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行支持持續(xù)完善目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向提供對(duì)員工的激勵(lì)目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工制訂依據(jù):歷史數(shù)據(jù)行業(yè)最佳實(shí)踐數(shù)據(jù)全面預(yù)算基礎(chǔ)目標(biāo)值的確定能力素質(zhì)所包含的指標(biāo)42領(lǐng)導(dǎo)能力判斷決策能力人際能力影響力計(jì)劃與執(zhí)行能力溝通能力能力素質(zhì)專業(yè)知識(shí)和技能不同人員能力素質(zhì)指標(biāo)不同

中高管理層一般人員工勤人員人際交往能力建立關(guān)系團(tuán)隊(duì)合作解決矛盾敏感性建立關(guān)系團(tuán)隊(duì)合作敏感性建立關(guān)系團(tuán)隊(duì)合作敏感性影響力團(tuán)隊(duì)發(fā)展說服力應(yīng)變能力影響能力說服力影響能力領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)估反饋和訓(xùn)練授權(quán)激勵(lì)建立期望責(zé)任管理

溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力戰(zhàn)略思考創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評(píng)估能力決策能力創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評(píng)估能力解決問題能力計(jì)劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性效率計(jì)劃和組織準(zhǔn)確性效率計(jì)劃和組織準(zhǔn)確性效率口頭溝通傾聽綜合評(píng)估44匯總成個(gè)人綜合評(píng)估結(jié)果

這三方面考評(píng)的結(jié)果將按一定的比例結(jié)合起來。結(jié)合的比例可以根據(jù)具體崗位有所不同。例如，對(duì)業(yè)務(wù)部門和人員來說，需要更加強(qiáng)調(diào)業(yè)績考核的結(jié)果，因此他們的最終考評(píng)成績可能是60％來自業(yè)績考核，30％來自個(gè)人能力評(píng)估,10%來自態(tài)度評(píng)價(jià)。而服務(wù)部門和人員的考評(píng)可能是40％、40％和20%的組合。個(gè)人能力評(píng)估結(jié)果個(gè)人業(yè)績考核結(jié)果個(gè)人態(tài)度考核結(jié)果咨詢步驟五：通過科學(xué)系統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)，建立有效的激勵(lì)保

障體系，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部公平（良維可選擇）45薪酬管理設(shè)計(jì)方案薪酬體系設(shè)計(jì)的六階段模式階段一

階段二

階段三階段四

階段五

階段六

對(duì)現(xiàn)行薪酬體系進(jìn)行評(píng)估崗位價(jià)值評(píng)價(jià)市場薪資調(diào)查明確公司的價(jià)值理念與薪酬政策薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)綜合激勵(lì)安排薪資管理制度（五）結(jié)合考核體系，同時(shí)設(shè)計(jì)良維的薪酬體系，使二者相互關(guān)聯(lián)46思路：年薪資總額等數(shù)據(jù)職位說明書薪資委員會(huì)職類職種劃分職種、職位評(píng)估確定薪酬等級(jí)測算確定每級(jí)金額與級(jí)差等具體數(shù)值薪資基本框架形成薪酬等級(jí)表員工任職狀況評(píng)價(jià)合格對(duì)應(yīng)職等職級(jí)工資范圍不合格工資等級(jí)與職等相同工資等級(jí)低于職等1-2級(jí)測算與調(diào)整確定基本工資選擇標(biāo)桿職位調(diào)研各行業(yè)可比市場工資率確定工資政策線薪酬管理體系設(shè)計(jì)步驟

收集外部薪酬信息

與各部門共同回顧各崗位職責(zé)和能力需求

組建崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)，進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)

確定職等職級(jí)表

確定薪資職點(diǎn)表

確定考核結(jié)果與薪酬之間的關(guān)系

設(shè)計(jì)高層管理人員、銷售人員、設(shè)計(jì)人員、職能管理人員等

不同類型人員的薪資結(jié)構(gòu)

與人力資源部探討員工福利制度

制定固定工資、獎(jiǎng)金發(fā)放制度結(jié)合行業(yè)薪酬分析，為良維建立更具有吸引力和市場競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)48薪酬體系崗位工資能力工資基本薪資福利津貼保險(xiǎn)績效獎(jiǎng)金特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金午餐補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼。。。。項(xiàng)目津貼出差津貼崗位津貼醫(yī)療保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)年功工資。。。。股權(quán)薪酬體系包括固定薪酬、變動(dòng)薪酬以及明確二者之間的關(guān)系薪酬固定薪酬變動(dòng)薪酬崗位固定薪酬層級(jí)主要由崗位價(jià)值貢獻(xiàn)評(píng)估決定固定薪酬金額由崗位層級(jí)和市場因素決定固定薪酬的調(diào)整：當(dāng)公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整或崗位職責(zé)發(fā)生變化時(shí)，崗位固定薪酬將發(fā)生變化。變動(dòng)薪酬組成：績效獎(jiǎng)金（與個(gè)人掛鉤）、業(yè)績獎(jiǎng)金（與公司掛鉤）、福利等變動(dòng)薪酬與固定薪酬掛鉤：二者按一定比例掛鉤，例如基層4：6，中層5：5，高層6：4變動(dòng)薪酬金額的確定：部分由人個(gè)業(yè)績考評(píng)結(jié)果確定，部分由公司整體業(yè)績確定，部分由福利制度確定。變動(dòng)薪酬的調(diào)整：當(dāng)需要改變激勵(lì)效果時(shí)，薪酬結(jié)構(gòu)需要調(diào)整組成需確定內(nèi)容不同職級(jí)固定薪酬與變動(dòng)薪酬的關(guān)系舉例50￥浮動(dòng)薪酬（獎(jiǎng)金和可能的長期激勵(lì)）將根據(jù)公司財(cái)務(wù)業(yè)績水平、部門和個(gè)人績效表現(xiàn)確定津貼及福利水平根據(jù)基薪、政府規(guī)定等確定固定薪酬（基薪）將根據(jù)崗位價(jià)值、能力水平、外部市場價(jià)值確定低職級(jí)高職級(jí)……….級(jí)差崗位評(píng)估工作是建立合理薪酬體系的基礎(chǔ)工作分析崗位評(píng)估薪酬體系崗位評(píng)估的作用對(duì)工作進(jìn)行科學(xué)定量測評(píng)，以量值表現(xiàn)崗位特征使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評(píng)判和估價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于比較崗位間價(jià)值的高低為企業(yè)崗位歸級(jí)列等奠定基礎(chǔ)為建立公平合理的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度提供科學(xué)的依據(jù)工作分析是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的基礎(chǔ)工作以崗位評(píng)價(jià)為依據(jù)，建立起一種公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果是薪酬體系重要因素之一崗位評(píng)價(jià)采用評(píng)分法，指標(biāo)分成4大類28小項(xiàng)，盡量科學(xué)合理地將崗位價(jià)值進(jìn)行量化責(zé)任因素

知識(shí)技能因素

努力程度因素

工作環(huán)境因素風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任成本控制的責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任外部協(xié)調(diào)的責(zé)任工作結(jié)果的責(zé)任組織人事的責(zé)任法律上的責(zé)任決策的層次最低學(xué)歷要求知識(shí)多樣性熟練期工作復(fù)雜性管理能力工作的靈活性文字運(yùn)用知識(shí)數(shù)學(xué)知識(shí)綜合能力工作壓力精力集中程度體力要求創(chuàng)新與開拓工作緊張程度工作均衡性職業(yè)病工作時(shí)間特征

環(huán)境舒適性

危險(xiǎn)性具體指標(biāo)和權(quán)重的確立需要根據(jù)不同企業(yè)的情況進(jìn)行調(diào)整在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，生成等級(jí)工資分等分級(jí)表管理職系開發(fā)職系銷售職系運(yùn)作保障職系職級(jí)初級(jí)管理等級(jí)中級(jí)管理等級(jí)高級(jí)管理等級(jí)x檔3檔2檔1檔x檔3檔2檔1檔x檔3檔2檔1檔工勤職系生產(chǎn)職系150180舉例工作業(yè)績考評(píng)與變動(dòng)工資相結(jié)合，才真正實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果績效指標(biāo)完成收入（萬元）按績效考評(píng)結(jié)果確定對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)方案項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明55內(nèi)容步驟宣傳講解咨詢方案追蹤監(jiān)督方案實(shí)施過程

采取措施處理問題完善和調(diào)整方案四三二一方案輔導(dǎo)階段咨詢步驟六：績效考核方案實(shí)施輔導(dǎo)（良維可選擇）輔助實(shí)施我們期望通過這個(gè)項(xiàng)目的合作能夠與良維建立起長期的合作伙伴關(guān)系。1向良維各有關(guān)人員宣傳貫徹所有管理咨詢設(shè)計(jì)方案，講解與此相適應(yīng)的一系列變化的必要性，對(duì)變化涉及到的相關(guān)人員進(jìn)行一定的培訓(xùn)2與良維共同監(jiān)督方案實(shí)施過程中出現(xiàn)的變化，分析其產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施3根據(jù)實(shí)施中的環(huán)境變化，對(duì)方案進(jìn)行完善和調(diào)整目錄總體思路我們的解決方案項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和安排博格簡介項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃58階段項(xiàng)目名稱項(xiàng)目內(nèi)容工作量第一階段全面調(diào)研診斷1、二手資料收集2、內(nèi)外部訪談3、調(diào)查問卷4、管理診斷6周第二階段組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)梳理2周第三階段績效體系設(shè)計(jì)1、崗位價(jià)值評(píng)估評(píng)價(jià)2、績效考核方案設(shè)計(jì)3周第四階段薪酬體系設(shè)計(jì)1、等級(jí)劃分2、固定薪酬設(shè)計(jì)3、績效薪酬設(shè)計(jì)3周第五階段跟蹤輔導(dǎo)階段1、培訓(xùn)、宣講2、方案調(diào)整半年項(xiàng)目運(yùn)作方式博格項(xiàng)目小組博格項(xiàng)目經(jīng)理咨詢顧問人員59批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和方法指定項(xiàng)目小組成員審核項(xiàng)目建議方案保證已批準(zhǔn)項(xiàng)目方案的實(shí)施向高層領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)程和成果委員會(huì)和項(xiàng)目小組的協(xié)調(diào)工作推動(dòng)公司內(nèi)部積極參與項(xiàng)目、支持項(xiàng)目實(shí)施總體把握項(xiàng)目進(jìn)程高層領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)良維高層領(lǐng)導(dǎo)博格高層領(lǐng)導(dǎo)良維項(xiàng)目小組由領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)指定的管理人員，主要為各部門領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目總監(jiān)專一團(tuán)隊(duì)、專一項(xiàng)目、全程工作制定項(xiàng)目工作計(jì)劃保證按時(shí)完成項(xiàng)目方案傳播知識(shí)給公司項(xiàng)目小組保證咨詢服務(wù)質(zhì)量提供所需信息并與博格小組協(xié)同合作協(xié)助博格小組制定工作計(jì)劃督促公司有關(guān)人員參與實(shí)施工作博格三級(jí)質(zhì)量保證體系，能有效保證

項(xiàng)目小組在進(jìn)駐公司后迅速進(jìn)入角色第一級(jí)是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量控制：其主要工作是進(jìn)場前期：熟悉項(xiàng)目建議書，熟悉行業(yè)和客戶的相關(guān)資料；進(jìn)場后：制定項(xiàng)目工作計(jì)劃、保證交付成果按時(shí)完成、傳播知識(shí)給客戶項(xiàng)目小組、保證咨詢服務(wù)質(zhì)量。因?yàn)槲覀兩钪?，作為咨詢公司給客戶提供的價(jià)值不僅體現(xiàn)在最后的咨詢報(bào)告中，還體現(xiàn)在咨詢過程中通過深入的溝通，減少方案執(zhí)行時(shí)的阻力第二級(jí)是項(xiàng)目總監(jiān)對(duì)其所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目質(zhì)量把關(guān)：根據(jù)項(xiàng)目的具體進(jìn)程，協(xié)調(diào)本項(xiàng)目所要求的各項(xiàng)公司資源，并對(duì)項(xiàng)目的整體技術(shù)思路提供指導(dǎo)和監(jiān)督（具體包括項(xiàng)目組進(jìn)場前后的引導(dǎo)和交接，項(xiàng)目每階段中期的指導(dǎo)和檢查，項(xiàng)目每階段結(jié)束的把關(guān)和驗(yàn)收）第三級(jí)是高層指導(dǎo)委員會(huì)對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行審核。提供給良維的報(bào)告在正式提交前的3-5天，都要經(jīng)過高層指導(dǎo)委員會(huì)的評(píng)審?fù)ㄟ^后才能正式提交給客戶（評(píng)價(jià)內(nèi)容主要包括：方法論的完整性、方案的實(shí)用性、方案本身的邏輯性和嚴(yán)密性、數(shù)據(jù)的詳實(shí)程度等），