房地產(chǎn)組織能力建設(shè)與卓越運(yùn)營(yíng)管理模式

1房地產(chǎn)組織能力建設(shè)與卓越運(yùn)營(yíng)管理模式

---房地產(chǎn)企業(yè)管理提升交流北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理參謀4核心能力與運(yùn)營(yíng)體系---組織設(shè)計(jì)23核心能力與運(yùn)營(yíng)體系---運(yùn)營(yíng)與監(jiān)控關(guān)于標(biāo)桿學(xué)習(xí)的思考1房地產(chǎn)戰(zhàn)略與核心能力的思考中國(guó)的房地產(chǎn)已經(jīng)從經(jīng)濟(jì)問題變成了政治問題，短期內(nèi)隨著最嚴(yán)厲的調(diào)控政策的不斷出臺(tái)，房地產(chǎn)市場(chǎng)將會(huì)出現(xiàn)調(diào)整的態(tài)勢(shì)，經(jīng)濟(jì)對(duì)房地產(chǎn)已經(jīng)高度敏感，政策就像一根敏感的弦—5月24日與5月25日的股市因?yàn)榘l(fā)改委的一句話大起大落；調(diào)控政策直指投機(jī)性需求，一線城市一手房成交量大幅下滑，二手房交易價(jià)格明顯松動(dòng)短期內(nèi)由于開發(fā)商手中現(xiàn)金較為充裕，價(jià)格將有一段時(shí)間的膠著和博弈，但隨著以恒大全國(guó)統(tǒng)一八五折為標(biāo)志的降價(jià)行動(dòng)的開始意味著房?jī)r(jià)開始松動(dòng)房?jī)r(jià)問題已經(jīng)從單純的經(jīng)濟(jì)問題變成了復(fù)雜的政治問題，房?jī)r(jià)不下調(diào)缺乏以平民怨但是，多種因素決定了房地產(chǎn)中長(zhǎng)期仍然看好我國(guó)城市化水平距離國(guó)際水平仍有較大差距，城市化進(jìn)程開展將極大推動(dòng)房地產(chǎn)業(yè)的開展；受“人口紅利”因素影響，未來(lái)20-30年房地產(chǎn)業(yè)開展前景良好；我國(guó)目前人均GDP的開展階段，支持房地產(chǎn)開展的需求旺盛；中國(guó)土地資源的極度缺乏將極大推動(dòng)土地本錢和房地產(chǎn)市場(chǎng)總體價(jià)格的不斷上漲；中國(guó)受傳統(tǒng)消費(fèi)觀念的影響，房地產(chǎn)市場(chǎng)的需求在中、長(zhǎng)期也會(huì)保持上升；我國(guó)的城市化水平距離國(guó)際水平仍然很低，城市化進(jìn)程是房地產(chǎn)的根本驅(qū)動(dòng)力我國(guó)城市化率距離興旺國(guó)家、甚至國(guó)際平均水平還有很大差距；我國(guó)的城市綜合承載力不充分，城市化水平仍處在初級(jí)向中級(jí)轉(zhuǎn)變的過程中；根據(jù)戰(zhàn)略，中國(guó)的城市化開展的進(jìn)程至少需要20～30年或者更長(zhǎng)的時(shí)間，僅城市化一項(xiàng)，我國(guó)每年將新增房地產(chǎn)需求2億平方米，房地產(chǎn)市場(chǎng)開展前景廣闊；人口紅利的利好因素支持房地產(chǎn)市場(chǎng)中、長(zhǎng)期向好2010年前2010-2025年需求主體35-45歲群體的住房改善需求婚齡人口的剛性需求再度增加中產(chǎn)階層崛起及貧富差距拉大，導(dǎo)致社會(huì)游資充裕，住房投資需求持續(xù)升溫50歲以上群體對(duì)于住房的改善需求我國(guó)的人口結(jié)構(gòu)已經(jīng)由50年到80年的“人口負(fù)債期”轉(zhuǎn)入“人口紅利期”〔這一階段的主要特征是因人口結(jié)構(gòu)變化所導(dǎo)致的高儲(chǔ)蓄、高投資和高經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)〕我國(guó)目前人均GDP的開展階段，支持房地產(chǎn)開展的需求旺盛，房地產(chǎn)市場(chǎng)中長(zhǎng)期處于上升通道中世界銀行認(rèn)為，一般來(lái)講，房地產(chǎn)投資與GDP之比會(huì)隨著人均GDP的增長(zhǎng)而呈倒U形，我國(guó)目前正進(jìn)入穩(wěn)定高速開展期，普通群眾對(duì)住房改善需求明顯增加〔2008年我國(guó)人均GDP為3300美元〕人均GDP1400美元以下1400-8000美元8000美元以上房地產(chǎn)投資占GDP的比重2%8%3-5%住宅產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況住房還不能成為大眾消費(fèi)品普通大眾對(duì)于住房改善需求增加住房普及化，房地產(chǎn)對(duì)于經(jīng)濟(jì)的帶動(dòng)作用減弱國(guó)家土地政策中的18億畝耕地紅線在資源端構(gòu)成很大的壓力，中國(guó)土地資源的極度缺乏將極大推動(dòng)土地本錢和房地產(chǎn)市場(chǎng)總體價(jià)格的不斷上漲中國(guó)是人口大國(guó)，從保障糧食平安和社會(huì)穩(wěn)定的要求出發(fā)，必須確立糧食根本自給的方針，１８億畝耕地是一個(gè)具有法律效力的約束性指標(biāo)，是不可逾越的一道紅線。耕地存量，2006年比1996年減少1.2億畝，年均減少1200萬(wàn)畝；2007年比2006年減少460萬(wàn)畝；按照年均減少300萬(wàn)畝的保守估計(jì)，只能用到2016年；按照2020年計(jì)算，平攤到每年只有200萬(wàn)畝可用；根據(jù)2009年全國(guó)城市建設(shè)用地審批情況看，新增建設(shè)用地中80%都來(lái)自農(nóng)村集體土地，堅(jiān)守18億畝耕地的任務(wù)將極為艱巨。此外，2050年前需要完成1.6億畝退耕任務(wù)，“十一五”期間已完成8065萬(wàn)畝，未來(lái)退耕任務(wù)一項(xiàng)就將突破18億畝的耕地紅線。因此，中國(guó)土地資源的稀缺性可見一斑。20XX年中國(guó)受傳統(tǒng)消費(fèi)觀念的影響，使得需求比國(guó)外同等開展階段的國(guó)家更加放大，房地產(chǎn)市場(chǎng)的需求在中、長(zhǎng)期也會(huì)保持上升國(guó)家城市居民住房自有率（近幾年的統(tǒng)計(jì)結(jié)果）中國(guó)82%英國(guó)70%美國(guó)60%（其中曼哈頓僅為10%，次貸危機(jī)進(jìn)一步降低了住房自有率）法國(guó)55%荷蘭50%德國(guó)42%中國(guó)人普遍的購(gòu)房置業(yè)的消費(fèi)心理明顯高于對(duì)于房屋租賃的心理預(yù)期。所以，受傳統(tǒng)消費(fèi)觀念的影響，房地產(chǎn)市場(chǎng)的需求在中、長(zhǎng)期也會(huì)保持上升。從競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)來(lái)看，不容無(wú)視的是，行業(yè)集約整合的趨勢(shì)會(huì)越來(lái)越明顯，行業(yè)集中度會(huì)進(jìn)一步增加2009年中國(guó)房地產(chǎn)銷售額百億企業(yè)銷售額2009年萬(wàn)科銷售額、銷售面積雙冠稱雄，綠城、保利、綠地、中海新晉400億銷售額行列從2008年到2009年，萬(wàn)達(dá)、世紀(jì)金源、華潤(rùn)、中心、華僑城、招商局、融僑、SOHO、遠(yuǎn)洋、星河灣、首創(chuàng)、金融街、大華、金科成功晉級(jí)20146思考：恒大不缺錢為什么要降價(jià)？---帶有明顯的戰(zhàn)略意圖！市場(chǎng)結(jié)構(gòu)化差異明顯，一線城市的門檻將會(huì)越來(lái)越高，未來(lái)地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)將在二三線城市中部地區(qū)西部地區(qū)東部地區(qū)億元房地產(chǎn)行業(yè)在全國(guó)根本呈現(xiàn)從東部〔7省市〕到中部〔17省市〕再到西部〔7省〕的階梯式滾動(dòng)式開展；近年中部開展迅猛，投資增速持續(xù)保持領(lǐng)先，投資總額已趕超東部；具體表現(xiàn)在省會(huì)城市、百萬(wàn)人口級(jí)規(guī)模的城市開展領(lǐng)先數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局類金融特點(diǎn)越來(lái)越明顯，以股權(quán)、債權(quán)投資為主，不參與開發(fā)價(jià)值鏈運(yùn)作，主要獲取投資收益的盈利模式已經(jīng)開始逐漸顯現(xiàn)，地產(chǎn)金融將會(huì)得到高速開展高利潤(rùn)階段高風(fēng)險(xiǎn)/高回報(bào)產(chǎn)品創(chuàng)新單一的融資手段中等利潤(rùn)階段適中風(fēng)險(xiǎn)/適中回報(bào)資本優(yōu)勢(shì)/規(guī)模優(yōu)勢(shì)微利階段低風(fēng)險(xiǎn)/低回報(bào)資本優(yōu)勢(shì)/規(guī)模優(yōu)勢(shì)成熟的房產(chǎn)金融支持經(jīng)濟(jì)特征需求特征時(shí)間行業(yè)規(guī)模中國(guó)大陸房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)香港房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)興旺國(guó)家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)賣方市場(chǎng)對(duì)新增住房需求快速膨脹均衡市場(chǎng)對(duì)新增住房需求穩(wěn)定增長(zhǎng)買方市場(chǎng)以提升住房質(zhì)量的需求為主業(yè)務(wù)類型房產(chǎn)增量開發(fā)地產(chǎn)開發(fā)房地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)持有經(jīng)營(yíng)房產(chǎn)中介房地產(chǎn)金融效勞房地產(chǎn)金融效勞物業(yè)持有經(jīng)營(yíng)房產(chǎn)中介房屋定制房地產(chǎn)開發(fā)/產(chǎn)品型房地產(chǎn)投資/資本運(yùn)作型房地產(chǎn)效勞/效勞型行業(yè)秩序?qū)⑦M(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)入門檻將進(jìn)一步提升土地獲得能力工程管理能力工程營(yíng)銷能力外部環(huán)境對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行擠壓資金融取能力融資管理項(xiàng)目運(yùn)作管理項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計(jì)成本管理工程管理銷售管理土地獲取土地本錢的提高，和金融信貸政策的變化，直接影響房地產(chǎn)公司的資金運(yùn)轉(zhuǎn)壓力一級(jí)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)劇烈，眾多開發(fā)商涌入及城市目標(biāo)消費(fèi)者的分散，大大提高了營(yíng)銷費(fèi)用和客戶獲取難度一級(jí)市場(chǎng)中各房地產(chǎn)公司的運(yùn)作能力的普遍提高，增加競(jìng)爭(zhēng)劇烈程度30%-40%50%-70%5%-10%本錢比例因此差異化競(jìng)爭(zhēng)成為各企業(yè)勝出的理性選擇，各大企業(yè)都在努力構(gòu)建自己獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式依托產(chǎn)業(yè)開展為動(dòng)力，進(jìn)行大城市周邊的區(qū)域開發(fā)及配套開發(fā)業(yè)務(wù)，長(zhǎng)期分享區(qū)域經(jīng)濟(jì)開展成果華僑城模式碧桂園模式萬(wàn)科模式〔中海、金地等〕專注于居住地產(chǎn)，依靠強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)能力、規(guī)?；牟少?gòu)優(yōu)勢(shì)、工廠化的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)、優(yōu)質(zhì)的售后效勞建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以主題公園〔如歡樂谷〕為動(dòng)力的成片區(qū)開發(fā)，在城市的非成熟區(qū)域大面積拿地，改變環(huán)境，提升地價(jià)，滾動(dòng)開發(fā)以學(xué)校、酒店配套為條件，以極低的土地價(jià)格，獲得大面積的土地，進(jìn)行低密度住宅開發(fā)上實(shí)模式〔資源為主的國(guó)企〕綠城模式〔綠城、星河灣〕依靠強(qiáng)大的產(chǎn)品打造能力，聚焦高端市場(chǎng)，依靠產(chǎn)品能力帶來(lái)的產(chǎn)品溢價(jià)構(gòu)成建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)思考：他們?yōu)槭裁匆龅赝酰科髽I(yè)成交時(shí)間城市地塊名稱交易總價(jià)（億元）樓面地價(jià)（元/m2）大龍地產(chǎn)2009.11北京天竺22號(hào)地塊50.5（北京地王）29859富力、雅居樂、碧桂園2009.12廣州亞運(yùn)城地塊255（全國(guó)地王）5822遠(yuǎn)洋地產(chǎn)2009.12北京大興區(qū)亦莊新城III-1街區(qū)F地塊48.3（北京地王）18041中國(guó)建筑2009.12上海新江灣城C6地塊37.232484證大置業(yè)2010.2上海上海外灘國(guó)際金融中心8-1地塊92.2（上海地王）34148華僑城集團(tuán)2010.2上海上海閘北區(qū)蘇州河北岸東塊1街坊地塊70.2（上海地王）52855北京遠(yuǎn)豪置業(yè)2010.3北京北京大望京項(xiàng)目1號(hào)地40.8（北京地王）27529北京中信新城房地產(chǎn)2010.3北京大興亦莊住宅及商業(yè)項(xiàng)目52.4（北京地王）1.7萬(wàn)世博宏業(yè)2010.3北京北京海淀區(qū)東升鄉(xiāng)居住、商業(yè)項(xiàng)目17.6（北京地王）29913反思---2007年8月，北辰實(shí)業(yè)，長(zhǎng)沙星河三角洲，92億，首付70%，今天怎樣了？思考：為什么他們要帶頭降價(jià)？---萬(wàn)科、龍湖2008年；恒大2010年

備注：2009年萬(wàn)科重慶、合肥公司虧損開盤成交40億，創(chuàng)全國(guó)之最價(jià)格從35000-48000元，超預(yù)期銷售的原因在普通地段打造豪宅帶來(lái)的啟示思考：上海星河灣工程單盤銷售40億給我?guī)?lái)什么啟示？-2009年8月8日，上海它們的競(jìng)爭(zhēng)不外乎資源型、能力型和綜合型三種綜合型能力型資源型大型國(guó)企，擁有強(qiáng)大的資本實(shí)力和資源背景，更多依靠資源的競(jìng)爭(zhēng)和規(guī)模獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)依靠綜合能力和規(guī)模效應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)，往往具有某一方面獨(dú)特的商業(yè)模式或者具有較大的規(guī)模效應(yīng)依靠強(qiáng)大的專業(yè)能力，尤其是在產(chǎn)品的打造能力方面，通過高的產(chǎn)品溢價(jià)來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)模式的選擇是基于資源稟賦，但資源的優(yōu)勢(shì)是暫時(shí)的，專業(yè)能力才是企業(yè)長(zhǎng)久開展的動(dòng)力，房地產(chǎn)行業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)一定是客戶的競(jìng)爭(zhēng)與運(yùn)營(yíng)能力的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)注產(chǎn)品的企業(yè)才是未來(lái)最具爆發(fā)力的企業(yè)資源稟賦政府關(guān)系土地資源品牌人力資源戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(S)劣勢(shì)(W)專業(yè)能力管理能力業(yè)務(wù)能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)宏觀環(huán)境社會(huì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)政治外部時(shí)機(jī)(O)威脅(T)戰(zhàn)略資源稟賦與外部時(shí)機(jī)決定你的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域?qū)I(yè)能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定你的長(zhǎng)期開展能力建設(shè)與行動(dòng)規(guī)劃職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略思路與目標(biāo)體系

價(jià)值取向

愿景公司戰(zhàn)略體系是一個(gè)復(fù)雜的體系，而最核心的就是基于戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略思想答復(fù)“在哪里競(jìng)爭(zhēng)、如何競(jìng)爭(zhēng)和何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)？”這三個(gè)問題戰(zhàn)略就是一種選擇，一種取舍，在哪里競(jìng)爭(zhēng)容易選擇，但如何競(jìng)爭(zhēng)卻是需要時(shí)間和資源的投入才能積淀的以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略思考：如何根據(jù)資源稟賦和市場(chǎng)時(shí)機(jī)選擇自己的定位愿景集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略〔產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略〕業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略核心能力業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略使命與目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃公司定位與戰(zhàn)略思想：開發(fā)商還是投資商還是其他？與你的資源稟賦有關(guān)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略：做什么不做什么；多元化還是專業(yè)化？相關(guān)多元化還是無(wú)關(guān)多元化？他們之間是以分散風(fēng)險(xiǎn)為主還是互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)？業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、價(jià)值鏈選擇、核心能力、成長(zhǎng)接替以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略思考二：如何形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)模式???增長(zhǎng)階梯核心能力產(chǎn)品價(jià)值鏈目標(biāo)市場(chǎng)在哪里競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略思考三：如何通過職能戰(zhàn)略和能力建設(shè)規(guī)劃把戰(zhàn)略落地產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略本錢戰(zhàn)略合作伙伴管理戰(zhàn)略客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略建立各職能戰(zhàn)略體系：規(guī)劃、流程與制度職能戰(zhàn)略與能力建設(shè)規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略思路與目標(biāo)體系

價(jià)值取向

愿景職能戰(zhàn)略規(guī)劃形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，清晰的職能戰(zhàn)略才能使各部門形成合力。目前職能戰(zhàn)略缺失導(dǎo)致：各部門缺乏協(xié)同；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與流程規(guī)劃失去方向。區(qū)域戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略價(jià)值鏈戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成長(zhǎng)規(guī)劃無(wú)論哪種模式，都必須有與其相匹配的運(yùn)營(yíng)能力示例龍湖碧桂園聚焦高端客戶極強(qiáng)的客戶體驗(yàn)把控能力產(chǎn)品打造能力商業(yè)增值能力高端客戶才有可能實(shí)現(xiàn)高溢價(jià)高端產(chǎn)品能帶來(lái)商業(yè)增值高端客戶需要最正確體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)力表達(dá)在產(chǎn)品的溢價(jià)上大片圈地帶著的低地價(jià)快速周轉(zhuǎn)提高投資收益率低價(jià)快銷利用城市配套土地資源的獲取低價(jià)必須用快速周轉(zhuǎn)來(lái)提升投資收益率上下游一體化可以降低本錢競(jìng)爭(zhēng)力表達(dá)的快銷模式和低本錢上龍湖的優(yōu)勢(shì)在與產(chǎn)品能力而不是資本或者資源，所以，它必須聚焦在可以通過產(chǎn)品帶來(lái)高溢價(jià)的再改和豪宅市場(chǎng)，碧桂園的優(yōu)勢(shì)不在于產(chǎn)品，所以它必須快速周轉(zhuǎn)經(jīng)典案例：戰(zhàn)略與能力的匹配---聯(lián)邦快遞與“高價(jià)格”對(duì)應(yīng)的是客戶區(qū)別對(duì)待；“重量在70磅以下”使得自有飛機(jī)隊(duì)具備了經(jīng)濟(jì)性；與“全線”對(duì)應(yīng)的是IT系統(tǒng)、海關(guān)合作、分銷商合作；與“有保障”對(duì)應(yīng)的是貨物跟蹤系統(tǒng)和錯(cuò)誤修復(fù)能力；與“快遞”對(duì)應(yīng)的是超短的遞送時(shí)間和極高的準(zhǔn)確率。價(jià)值定位：“以高價(jià)格對(duì)重量在70磅以下的包裹提供全線的、有保障的快遞效勞”運(yùn)營(yíng)體系：聯(lián)邦快遞的價(jià)值定位中的每一關(guān)鍵點(diǎn)在運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)上都實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)有力的支撐核心能力：“超短的遞送時(shí)間和極高的準(zhǔn)確率，24小時(shí)送達(dá)”以龍湖為例：龍湖的戰(zhàn)略—區(qū)域戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略獨(dú)立別墅聯(lián)排別墅花園洋房高層公寓商業(yè)物業(yè)擴(kuò)展1、購(gòu)物公園：后工項(xiàng)目相當(dāng)于兩倍北城天街的商業(yè)規(guī)模；2、創(chuàng)業(yè)基地：后工項(xiàng)目城市創(chuàng)業(yè)者的LOFT公寓；3、濱江住宅：春森彼岸；4、別墅：悠山郡獨(dú)院別墅、東橋郡連排別墅、江與城連排別墅；5、洋房：悠山庭院、江與城、后工項(xiàng)目；6、寫字樓：

龍湖國(guó)際，北部超高層寫字樓；7、江景住宅：酈江的板式住宅與樓王單位；8、精裝房：酈江好望嶺；9、商業(yè)：江與城、春森彼岸、MOCO等城市大型配套商業(yè)區(qū)；從戰(zhàn)略到核心競(jìng)爭(zhēng)力---其核心能力都是圍繞著其戰(zhàn)略而形成核心競(jìng)爭(zhēng)力最正確體驗(yàn)：圍繞客戶的最正確體驗(yàn)來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和效勞以達(dá)成溢價(jià)。效率提升：圍繞快速?gòu)?fù)制產(chǎn)品模塊與效勞和優(yōu)化流程來(lái)加快開發(fā)速度。商業(yè)增值：圍繞商業(yè)資源管理和氣氛營(yíng)造來(lái)提升商業(yè)物業(yè)和地段價(jià)值使命為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和效勞并影響他們的行為。在此過程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造時(shí)機(jī)。產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略本錢戰(zhàn)略合作伙伴管理戰(zhàn)略客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略品牌管理戰(zhàn)略示例最正確體驗(yàn)示例最正確體驗(yàn)舉措實(shí)例示例效率提升示例效率提升舉措實(shí)例示例商業(yè)增值示例商業(yè)增值舉措實(shí)例示例

集中把握高端客戶的關(guān)注重點(diǎn)，滿足其需求：內(nèi)外界面清楚，工程與周邊環(huán)境形成巨大反差：入口，眼前一亮通往工程的路，已有改變，還未明顯售樓處，趣意盎然樣板間，親和溫馨沒有植物生長(zhǎng)期，營(yíng)造出超乎客戶期望的生活環(huán)境！為數(shù)不多的硬質(zhì)鋪裝更多采用大量的軟景有生命的園林，比建筑本身更能打動(dòng)人！花盛香醍花盛香醍滟瀾山香醍漫步精細(xì)化的綠化理念，小尺度上注重植物層次的搭配！全程不同節(jié)點(diǎn)關(guān)注客戶感受入口外秩序化種植雪松輔以低矮的花灌木突出禮儀性與歸屬感入口內(nèi)部秩序化的銀杏簡(jiǎn)潔大氣限定出導(dǎo)向性強(qiáng)烈的空間院墻外的植被景觀漸趨自然緩和客戶的心態(tài)水景的參加成為秩序與自然的過渡宅間近人尺度的灌木花卉給客戶心理上的減壓入戶的處理溫馨、私密使客戶最限度放松自我兒童戲水場(chǎng)景供來(lái)訪客戶小孩游戲分不清稻草人還是園丁通過示范區(qū)、售樓處和樣板間展示出客戶未來(lái)的生活場(chǎng)景，通過體驗(yàn)營(yíng)銷感染客戶真實(shí)的生活化的冰箱生活中水池場(chǎng)景調(diào)味品真實(shí)呈現(xiàn)生活中的兒童桌Angle女兒房相框里的留言馬桶插座高度的考慮書房一角整齊的鞋套入門換鞋套處配飾可直接茶飲至上而下的對(duì)細(xì)節(jié)關(guān)注停車場(chǎng)標(biāo)識(shí)的與園林渾然一體煙灰缸和垃圾桶精致的樹根處理維護(hù)中的大樹露臺(tái)的燒烤場(chǎng)景保潔對(duì)園林細(xì)節(jié)的維護(hù)萬(wàn)科的戰(zhàn)略〔2005-2009年〕主要思路策略區(qū)域布局聚焦城市圈第一:萬(wàn)科必須加大已進(jìn)區(qū)域公司對(duì)集團(tuán)貢獻(xiàn)量第二：萬(wàn)科必須加快新區(qū)域的進(jìn)入步伐，這樣才能在未來(lái)增加每個(gè)公司對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)。第三：對(duì)非核心區(qū)域采取“利潤(rùn)淘汰”機(jī)制。業(yè)態(tài)布局產(chǎn)品定位集約化細(xì)分價(jià)值第一步：按目前客戶細(xì)分模型對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目的客戶群進(jìn)行對(duì)應(yīng)的調(diào)研分析；第二步：按支付意愿與購(gòu)買能力建立消費(fèi)者行為模式第三步：建立中國(guó)消費(fèi)者生命周期下特定的客戶價(jià)值第四步：從產(chǎn)品（項(xiàng)目）標(biāo)準(zhǔn)化，市場(chǎng)機(jī)會(huì)，土地投資回報(bào)率，客戶滿意建立客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的解決方案產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新第一：萬(wàn)科的產(chǎn)品創(chuàng)新是要通過以細(xì)分客戶價(jià)值為中心的產(chǎn)品線設(shè)計(jì),從而建立客戶終身鎖定模式！第二：在差異化的前提下建立起萬(wàn)科住宅標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系第三：推進(jìn)住宅產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化

示例萬(wàn)科的核心能力集中在對(duì)客戶的理解和效勞、高度標(biāo)準(zhǔn)的管理體系和對(duì)人的尊重----反思：萬(wàn)科的均好策略帶來(lái)的弊端---產(chǎn)品中不溜秋，本錢居高不下-對(duì)客戶的理解與效勞基于對(duì)客戶理解的產(chǎn)品基于以客戶為中心的效勞理念基于客戶細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品-管理一致性的管理體系集權(quán)與授權(quán)的平衡信息管理系統(tǒng)的支持管理體系的持續(xù)的改進(jìn)-人和文化透明和公開客戶導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系以客戶為中心陽(yáng)光透明的體制標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品碧桂園的策略與能力---快速周轉(zhuǎn)案例思考萬(wàn)達(dá)商業(yè)模式帶來(lái)的思考？以綠城和星河灣為代表的高端產(chǎn)品開發(fā)商的優(yōu)勢(shì)在哪？國(guó)企的資源優(yōu)勢(shì)僅僅是在資金方面嗎？----某大型國(guó)企的戰(zhàn)略思考思考：我們基于戰(zhàn)略規(guī)劃的核心能力是什么？我們的產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略？--走精品路線還是規(guī)?；肪€？多業(yè)態(tài)還是專業(yè)于某類產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化？

我們的本錢戰(zhàn)略？---靠規(guī)模化戰(zhàn)略采購(gòu)降低本錢還是靠產(chǎn)品溢價(jià)降低相對(duì)本錢？靠嚴(yán)格的招投標(biāo)程序還是依靠強(qiáng)大的設(shè)計(jì)優(yōu)化能力降低本錢？龍湖的同緯度選擇植物與星河灣的土壤改性

我們的合作伙伴管理戰(zhàn)略？--上下游通吃還是專業(yè)化？最低價(jià)中標(biāo)原那么與戰(zhàn)略合作伙伴？

我們的品牌戰(zhàn)略？---為什么萬(wàn)科和龍湖的產(chǎn)品在同等地段會(huì)比別人價(jià)格高很多？

我們的人力資源戰(zhàn)略？資源獲取戰(zhàn)略？融資戰(zhàn)略？--。。。。。。

4核心能力與運(yùn)營(yíng)體系---組織設(shè)計(jì)23核心能力與運(yùn)營(yíng)體系---運(yùn)營(yíng)與監(jiān)控關(guān)于標(biāo)桿學(xué)習(xí)的思考1房地產(chǎn)戰(zhàn)略與核心能力的思考戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)必須有精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)體系支撐

為企業(yè)未來(lái)開展提供明確方向和實(shí)現(xiàn)步驟的考慮，其他問題都將在戰(zhàn)略指導(dǎo)下來(lái)展開。一般內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)組合成長(zhǎng)階梯核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略目標(biāo)體系在戰(zhàn)略明確的前提下為戰(zhàn)略實(shí)施提供有力的組織支持。一般內(nèi)容包括：組織結(jié)構(gòu)管理模式功能劃分組織層級(jí)劃分權(quán)限劃分崗位說(shuō)明書圍繞戰(zhàn)略的要求，提供與之配套的薪酬、考核等人力資源管理方案。一般內(nèi)容包括：薪酬鼓勵(lì)績(jī)效管理培訓(xùn)體系招聘體系職業(yè)開展規(guī)劃關(guān)注關(guān)鍵管理和業(yè)務(wù)流程如何在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過程中的運(yùn)作。一般內(nèi)容包括：核心業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵管理流程行政與人力資源管理流程等支持性流程人力資源組織與管控模式流程戰(zhàn)略正確的戰(zhàn)略〔做什么〕清晰的權(quán)責(zé)與架構(gòu)〔誰(shuí)來(lái)做〕高效率的流程〔如何做〕高素質(zhì)和有動(dòng)力的員工〔有積極性的做〕搭建合理的組織體系是管理的根底---解決誰(shuí)來(lái)做的問題項(xiàng)目公司開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售工程部工程部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門工程部成為工程執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)對(duì)工程環(huán)境的反響較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件工程數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)客戶定位專一，工程實(shí)施環(huán)境不確定性低公司高層介入工程協(xié)調(diào)工作工程數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng)客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的工程環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求工程管理型工程公司或工程部開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售工程公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體工程執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化開展跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化多工程管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)工程產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度工程部缺點(diǎn)職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)工程環(huán)境反響迅速，便于實(shí)現(xiàn)工程產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對(duì)工程環(huán)境反響靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易到達(dá)客戶的滿意找到適宜的人并讓其充分發(fā)揮其潛力是另一個(gè)重要的支點(diǎn)---有積極性的去做“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說(shuō)微軟將變成一個(gè)無(wú)足輕重的公司?！保葼?蓋茨研究說(shuō)明：關(guān)鍵員工可以創(chuàng)造一般員工3－10倍的生產(chǎn)力。關(guān)鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn)力的直接損害，而關(guān)鍵員工的流失本錢是其年薪酬總額的1.5-3倍。資料來(lái)源：Hewitt，2003實(shí)施的百分比據(jù)調(diào)查，股東回報(bào)率高的公司在關(guān)鍵員工管理和接班人方案上做得相比照較完善；另一方面，這也是這些企業(yè)保持高績(jī)效的一個(gè)重要的內(nèi)在推動(dòng)力。這說(shuō)明，做好關(guān)鍵員工管理和接班人方案工作是保證企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)穩(wěn)定開展的一項(xiàng)人力資源管理的重要根底工作。人才的重要性而流程與運(yùn)營(yíng)體系是這一切的根底平臺(tái)---如何做龍湖的運(yùn)營(yíng)體系組織和管控模式—誰(shuí)來(lái)做？解決三個(gè)核心問題通常集團(tuán)〔或總部〕對(duì)下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為投資管理型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營(yíng)管控管理型三種對(duì)應(yīng)的三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件—直線職能制公司總部職能部門較多，強(qiáng)調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對(duì)下屬工程的協(xié)調(diào)管理；工程經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部；總部有多個(gè)副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)本錢高直線職能制的模式中，工程經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當(dāng)工程協(xié)調(diào)者，管理層級(jí)清晰，由于符合中國(guó)文化特點(diǎn)，在少工程模式中廣為采用，但在多工程環(huán)境中時(shí)容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積公司總經(jīng)理其實(shí)就是真正的工程經(jīng)理：案例--北辰置地總經(jīng)理與綠色家園工程經(jīng)理挑戰(zhàn)：你能同時(shí)擔(dān)任三個(gè)以上工程的工程經(jīng)理嗎？工程公司制是相對(duì)放權(quán)的工程主導(dǎo)型工程運(yùn)作模式，工程經(jīng)理權(quán)力較大，優(yōu)點(diǎn)是權(quán)責(zé)清晰，但是存在著較大的工程執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，一旦工程經(jīng)理的能力缺乏，將很可能導(dǎo)致工程的失敗

最大的挑戰(zhàn)：過度授權(quán)下的能力風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)

總經(jīng)理各副總工程公司型組織結(jié)構(gòu)示意圖工程管理模式工程主導(dǎo)型工程管理模式總部的經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)工程前期的籌劃工作，當(dāng)工程決策后公司任命工程經(jīng)理組建工程公司，工程經(jīng)理作為工程與公司之間的接口，全權(quán)負(fù)責(zé)工程管理工作實(shí)施條件工程決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性對(duì)工程經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)工程公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的要求總部職能部門工程經(jīng)理工程公司開發(fā)部技術(shù)部市場(chǎng)部工程管理部實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)雖然這種工程管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時(shí)決策，但工程執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)很高，一旦工程經(jīng)理的能力缺乏，將很可能導(dǎo)致工程的失敗未來(lái)開展方向大局部工程管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變。典型案例：早年的天津順馳對(duì)應(yīng)的三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件—工程公司制矩陣制是一種折中的模式，資源的有效利用、有效管控是矩陣制的優(yōu)點(diǎn)，雙重領(lǐng)導(dǎo)、工程經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán)平衡以及專業(yè)能力建設(shè)與效率之間的矛盾等是矩陣制模式的根本缺陷總經(jīng)理營(yíng)銷籌劃部人事行政部財(cái)務(wù)資金部開展管理部設(shè)計(jì)管理部合約管理部投資管理部客服物業(yè)部關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和工程部的職權(quán)和流程項(xiàng)目部一項(xiàng)目部二項(xiàng)目部三……對(duì)應(yīng)的三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件—矩陣制本地同城多工程的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬(wàn)科、龍湖、中海、復(fù)地的區(qū)域〔城市〕公司、南京銀城、陽(yáng)光100等涉足其他行業(yè)的地產(chǎn)集團(tuán)而言，集團(tuán)組織管理模式涉及到三個(gè)層面：集團(tuán)/地產(chǎn)總部/工程公司或工程部公司決策層與集團(tuán)職能部門集團(tuán)層面業(yè)務(wù)板塊層面工程部〔工程公司〕地產(chǎn)業(yè)務(wù)生物制藥其他產(chǎn)業(yè)…工程部/公司注：對(duì)工程公司的管控往往因?yàn)楣蓹?quán)結(jié)構(gòu)和合作方式的多樣性而呈現(xiàn)出多種管理模式非地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的管控模式相對(duì)簡(jiǎn)單，關(guān)鍵是在規(guī)劃開展、財(cái)務(wù)、資金、人力資源、審計(jì)與品牌管理方面進(jìn)行有效控制人力資源管控線外派股權(quán)代表管理辦法高級(jí)管理人員任免制度高級(jí)管理人員述職制度薪酬與考核權(quán)限管理辦法*人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理規(guī)定

審計(jì)管控線審計(jì)管理制度*審計(jì)監(jiān)察實(shí)施細(xì)則*工程審計(jì)實(shí)施細(xì)則品牌管控線信息報(bào)告管理制度品牌及公關(guān)事務(wù)管理制度法人治理線法人治理與委托管理辦法規(guī)劃發(fā)展管控線經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理實(shí)施細(xì)則經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析管理辦法經(jīng)營(yíng)責(zé)任書管理制度*內(nèi)部投資項(xiàng)目立項(xiàng)管理辦法對(duì)外投資管理辦法財(cái)務(wù)管控線外派財(cái)務(wù)人員管理辦法財(cái)務(wù)管理制度*財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度*財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度資金管控線資金計(jì)劃管理制度擔(dān)保管理制度資金管理辦法融資管理制度難點(diǎn)在于對(duì)地產(chǎn)子公司〔事業(yè)部〕的管理，因?yàn)樾袠I(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)性，總部職能和工程公司職能難以簡(jiǎn)單切分，容易“一抓就死，一放就亂”當(dāng)管控力度加大時(shí)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)減少，但總部承擔(dān)較多低附加值的的活動(dòng)，同時(shí)決策效率降低；當(dāng)管控力度降低時(shí)，總部可以專注高價(jià)值的活動(dòng)，但是存在更大的風(fēng)險(xiǎn)。所以“最優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)管控模式”是不存在的，而是多種因素的均衡。產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程管理銷售管理投資決策工程定位及產(chǎn)品籌劃概念設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)/擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)+材料設(shè)備選型定板的責(zé)任劃分+設(shè)計(jì)變更授權(quán)進(jìn)度管理質(zhì)量管理平安生產(chǎn)管理現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)+工程簽證授權(quán)+工程技術(shù)問題的責(zé)任劃分銷售目標(biāo)銷售費(fèi)用銷售進(jìn)度營(yíng)銷總案銷售管理市場(chǎng)推廣客戶效勞管理+銷售價(jià)格制定的責(zé)任劃分+營(yíng)銷費(fèi)用和事項(xiàng)的授權(quán)投資決策詳盡的工程論證〔工程可研〕工程預(yù)可研工程信息收集效率漸高資源利用效率漸高專業(yè)積累漸快風(fēng)險(xiǎn)漸低溝通本錢漸低本錢采購(gòu)管理本錢測(cè)算編制下達(dá)目標(biāo)本錢+動(dòng)態(tài)本錢管理授權(quán)+本錢造價(jià)管理授權(quán)+采購(gòu)授權(quán)+工程結(jié)算授權(quán)從價(jià)值鏈角度看，逐漸傾向于集團(tuán)強(qiáng)管控鈞涵觀點(diǎn)：管控模式的設(shè)計(jì)要基于戰(zhàn)略要求和能力平衡，多數(shù)管理模式的失效與人員及管理根底相關(guān)股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)管控模式的影響？--法人治理結(jié)構(gòu)的要求人力資源現(xiàn)狀與管控模式？離開人談管控是一種理想化的思維〔能力與信任〕管理根底與管控模式的關(guān)系？沒有預(yù)算方案你敢授權(quán)嗎？信息不對(duì)稱你能授權(quán)碼？沒有清晰的業(yè)務(wù)流程與標(biāo)準(zhǔn)，你憑什么審計(jì)？原那么：充分授權(quán)，嚴(yán)格審計(jì)“大公司”是指，龍湖一定要開展成為一家具有足夠的體量參與競(jìng)爭(zhēng)的大公司。在財(cái)務(wù)穩(wěn)健性、資本實(shí)力、專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)性、員工政策、公司價(jià)值觀、人才標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)生產(chǎn)率及員工回報(bào)、國(guó)際化程度等方面追求“大”。同時(shí)，龍湖的組織規(guī)模一定是小的。“小組織”意味著：作為競(jìng)爭(zhēng)根本單元的地區(qū)公司要擁有足夠的運(yùn)營(yíng)靈活性及決策權(quán)；業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)單元人員一定要相對(duì)最少(即勞動(dòng)生產(chǎn)率在當(dāng)?shù)匾欢ㄒ鄬?duì)最高)；員工一定要有足夠的決策權(quán)力；管理層次一定要少；業(yè)務(wù)單元的高層管理人員必須能夠與基層員工有足夠的直接溝通；高層管理人員必須能看得到基層員工所付出的額外努力；等等。龍湖地產(chǎn)的管控思維一：大公司小組織的思想隨著工程〔子公司〕成熟度和總部的風(fēng)險(xiǎn)控制度而逐漸下放權(quán)利。〔方案、本錢、研發(fā)〕高層決策體系的完善。龍湖地產(chǎn)的管控思維二：分級(jí)決策思維投資部本錢部工程公司時(shí)間第一階段：分權(quán)戰(zhàn)略以時(shí)機(jī)導(dǎo)向?yàn)橹鞴こ谭稚⑼鞘袉喂こ踢\(yùn)作較多工程各自為戰(zhàn)，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)要求為目的第二階段：集權(quán)戰(zhàn)略布局清晰公司追求持續(xù)化開展，力求在價(jià)值鏈環(huán)節(jié)形成差異化。形成管理標(biāo)準(zhǔn)化與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化第三階段：標(biāo)準(zhǔn)化后分權(quán)戰(zhàn)略布局清晰公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和管理標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)形成工程公司按照標(biāo)準(zhǔn)化管理模式和產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā)，充分發(fā)揮積極性

集團(tuán)定位戰(zhàn)略＋操作管理標(biāo)準(zhǔn)化建立戰(zhàn)略管控標(biāo)準(zhǔn)化模式應(yīng)用財(cái)務(wù)管控通過1-3年的時(shí)間，形成既定的業(yè)務(wù)流程與管理流程，完成管理的標(biāo)準(zhǔn)化后進(jìn)行分權(quán)。龍湖地產(chǎn)的管控思維三：核心能力驅(qū)動(dòng)的管理標(biāo)準(zhǔn)化流程體系的成熟度會(huì)打破組織的界限。龍湖地產(chǎn)的管控思維四：流程驅(qū)動(dòng)組織功能驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)第一階段第三階段關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)研發(fā)預(yù)算工程客戶本錢控制流程質(zhì)量控制流程新材料新工藝應(yīng)用流程傳統(tǒng)的管理注重職能層級(jí)機(jī)制流程概念打破職能層級(jí)體制的界限,直達(dá)客戶流程得以成認(rèn)，但功能處于主導(dǎo)研發(fā)預(yù)算工程第二階段龍湖集分權(quán)的管控模式龍湖組織架構(gòu)〔上市前〕案例：萬(wàn)科組織架構(gòu)的變遷與困惑案例：綠城組織體系的思考案例：基于標(biāo)準(zhǔn)化模式下的工程責(zé)任制—陽(yáng)光100組織管控模式管理模式的選擇沒有定式，無(wú)論那種模式，關(guān)鍵是適合其特定的環(huán)境鈞涵管控模式框架思路總部/工程部〔公司〕定位集分權(quán)設(shè)計(jì)組織和職能設(shè)計(jì)運(yùn)作模式總部定位？工程公司〔部〕定位？工程公司為施工組織主體還是經(jīng)營(yíng)主體？是本錢中心還是一個(gè)責(zé)任與利潤(rùn)中心？公司運(yùn)作應(yīng)該是以任務(wù)型驅(qū)開工程部還是以工程為龍頭驅(qū)動(dòng)職能部門？矩陣制運(yùn)作還是職能型運(yùn)作還是工程型運(yùn)作？各決策和運(yùn)作的權(quán)限如何分配？授權(quán)體系？組織架構(gòu)如何設(shè)計(jì)？是采用兩層結(jié)構(gòu)還是采用三層的區(qū)域中心結(jié)構(gòu)？各關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和管理流程如何設(shè)計(jì)？有哪些重要的監(jiān)控和管理體系？如何考核和鼓勵(lì)工程公司?……業(yè)務(wù)流程監(jiān)控體系4核心能力與運(yùn)營(yíng)體系---組織設(shè)計(jì)23核心能力與運(yùn)營(yíng)體系---運(yùn)營(yíng)與監(jiān)控關(guān)于標(biāo)桿學(xué)習(xí)的思考1房地產(chǎn)戰(zhàn)略與核心能力的思考從幾個(gè)案例引發(fā)的思考為什么我們會(huì)出現(xiàn)這些問題？----案例一：一個(gè)煙囪為什么我們會(huì)出現(xiàn)這些問題？----案例二：不是笑話的笑話領(lǐng)導(dǎo)忙策劃看領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃等策劃報(bào)建待圖紙工程量清單編制和目標(biāo)成本等圖紙審核招投標(biāo)等工程量清單和目標(biāo)成本項(xiàng)目等招標(biāo)定標(biāo)和材料采購(gòu)不能按時(shí)交房前松后緊，留給施工圖設(shè)計(jì)和施工的時(shí)間很短前期遺留問題太多，導(dǎo)致后期返工。。。。。。為什么我們會(huì)出現(xiàn)這些問題？--案例三：關(guān)于二次深化設(shè)計(jì)為什么我們二次設(shè)計(jì)總是在往往簽訂合同之后，現(xiàn)場(chǎng)就催促施工單位進(jìn)場(chǎng)施工？設(shè)計(jì)、工程、本錢之間總會(huì)會(huì)扯皮？為什么我們的二次設(shè)計(jì)效果和本錢控制總不能和諧統(tǒng)一？為什么施工完成后，后期物業(yè)管理中總會(huì)表現(xiàn)出不符合實(shí)際使用要求和維護(hù)方面存在本錢高等方面困難。為什么我們會(huì)出現(xiàn)這些問題？----案例四專業(yè)交叉點(diǎn)管理一.場(chǎng)地豎向標(biāo)高設(shè)計(jì)2.原因分析:

土建設(shè)計(jì)、市政設(shè)計(jì)與景觀設(shè)計(jì)系三個(gè)不同的單位，分別完成后施工以最后的景觀設(shè)計(jì)為依據(jù)進(jìn)行控制標(biāo)高。3.經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)：各專業(yè)設(shè)計(jì)提前介入是好事，但各自完成后須進(jìn)行綜合豎向設(shè)計(jì)匯總。繪制綜合豎向設(shè)計(jì)圖并進(jìn)行嚴(yán)格的綜合評(píng)審。為什么我們會(huì)出現(xiàn)這些問題？----案例五關(guān)于客戶投訴與無(wú)效本錢案例1:某工程第一期C3建筑立面進(jìn)行了調(diào)整,但相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化未及時(shí)發(fā)出知會(huì)及變更,待正式變更發(fā)出時(shí),施工單位已按照原結(jié)構(gòu)圖完成了鋼筋的下料和局部安裝,施工方提出高達(dá)50萬(wàn)元的索賠費(fèi)用.案例2:

某工程二期M6、M7兩棟樓，因與周圍樓棟距離較近，在規(guī)劃?rùn)z查中發(fā)現(xiàn)在拐角處的六層日照間距不夠(說(shuō)明：M6、M7樓形為“Z”字形，“日照間距不夠”：前一棟樓因日照影起的陰影遮擋了后一棟樓，使后一棟樓處于陰暗中)。處理方案必須將已施工完成的拐角處六層改為五層，并將M6五層窗臺(tái)，M7四、五層窗臺(tái)向里改，將原大三房改為小三房。因?yàn)楸Ｗo(hù)已施工的其余構(gòu)件不受破壞，在鑿除六層的過程不能用普通鑿除方式，而且還要在五層有保護(hù)支架。如此取消兩套屋頂板本錢近15萬(wàn)元.案例3：某工程二期設(shè)計(jì)中所有衛(wèi)生間均未留設(shè)排氣孔，主體施工完成后再補(bǔ)變更進(jìn)行梁上鉆孔作業(yè)，導(dǎo)致鉆孔無(wú)效本錢支出7萬(wàn)元。案例4：某工程到了收樓的階段，底商應(yīng)該分割的，銷售部已經(jīng)按分割的房間銷售出去，但竣工時(shí)確沒有隔墻。工程部解釋是按消防部門要求沒有做隔墻，從而造成銷售底商時(shí)沒有及時(shí)告訴銷售部門。案例5：戶型改了，未通知銷售……為什么我們會(huì)出現(xiàn)這些問題？----案例六：關(guān)于設(shè)計(jì)評(píng)審工程開展部總師室、設(shè)計(jì)管理部提供市場(chǎng)分析報(bào)告/產(chǎn)品建議代理、地產(chǎn)籌劃部設(shè)計(jì)承包商提供規(guī)劃條件、設(shè)計(jì)條件參與評(píng)審設(shè)計(jì)承包商選擇工程公司主管領(lǐng)導(dǎo)提出設(shè)計(jì)要求提交中期方案及最終方案形成紀(jì)要，反響意見參與評(píng)審參與評(píng)審參與評(píng)審修改完善1【流程間接口不明確】在產(chǎn)品定位不明確情況下進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)工作與產(chǎn)品建議同步開展。【關(guān)鍵控制點(diǎn)缺乏有效審核】設(shè)計(jì)要求不明確，存在“拍腦袋”的情況?！净顒?dòng)輸入未設(shè)置明確要求】由于沒有明確的產(chǎn)品定位，導(dǎo)致設(shè)計(jì)要求大綱不細(xì)致，在評(píng)審設(shè)計(jì)方案時(shí)沒有明確的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)。*在方案設(shè)計(jì)管理階段同樣存在《設(shè)計(jì)任務(wù)書》不夠細(xì)致的問題，沒有明確的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)。最終導(dǎo)致工程本錢難以控制。*1133332問題描述23提交方案接收方案安防、消防監(jiān)控室沒在一起，增加管理人員本錢。A、B組團(tuán)路燈等設(shè)計(jì)時(shí)沒有分組管理，導(dǎo)致一開所有燈都開一關(guān)所有都關(guān)，增加了費(fèi)用本錢。由于排水管、空調(diào)機(jī)位空間不夠，引起業(yè)主投訴，但只能歸結(jié)到設(shè)計(jì)問題無(wú)法解決。管理是什么？---3０多個(gè)城市，15０多個(gè)工程背后依靠的是卓越的管理通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，可以打通橫向溝通的渠道業(yè)務(wù)職能調(diào)研與開發(fā)部門/職能銷售部門/職能采購(gòu)部門/職能建設(shè)部門/職能財(cái)經(jīng)部門/職能服務(wù)部門/職能部門/職能目標(biāo)

部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)業(yè)務(wù)流程客戶需求行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為ActionActionActionAction行為Action行為ActionActionActionActionActionAction行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為采購(gòu)流程銷售與服務(wù)流程產(chǎn)品策劃流程工程建設(shè)流程同時(shí)，卓越的流程管理還可以降低對(duì)人員能力的依賴，發(fā)揮系統(tǒng)的力量萬(wàn)科的標(biāo)準(zhǔn)體系思考：為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極？三十個(gè)城市一百多個(gè)工程快速擴(kuò)張的根底是什么？流程設(shè)計(jì)三步曲流程文件細(xì)化設(shè)計(jì)確定文件模版流程定義設(shè)計(jì)關(guān)鍵控制點(diǎn)流程接口、例外處理與信息流轉(zhuǎn)時(shí)限操作表單設(shè)計(jì)流程體系文件整合組織職能細(xì)化輸出文檔流程體系文件主要工作方法和工具流程研討會(huì)VISIO流程細(xì)化設(shè)計(jì)流程體系籌劃與流程優(yōu)化流程現(xiàn)狀評(píng)估與組織優(yōu)化123評(píng)估業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在的問題對(duì)流程現(xiàn)狀進(jìn)行描述獲取現(xiàn)有流程的績(jī)效數(shù)據(jù)，評(píng)估績(jī)效表現(xiàn)分析現(xiàn)有的組織架構(gòu)與職能分配輸出文檔業(yè)務(wù)流程診斷報(bào)告主要工作方法和工具“黃紙貼”流程描述法流程研討會(huì)PPT業(yè)務(wù)流程框架設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)流程清單定義流程邊界流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)流程要素分析流程優(yōu)化改進(jìn)方案設(shè)計(jì)流程優(yōu)化方案評(píng)估通過研討對(duì)新的流程風(fēng)險(xiǎn)、可操作性等進(jìn)行評(píng)估輸出文檔流程清單業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案主要工作方法和工具流程研討會(huì)PPT/EXCEL解決管理問題，提升效率是優(yōu)化流程的根本目的---針對(duì)性問題描述【缺乏現(xiàn)場(chǎng)預(yù)算員的核價(jià)工作】工程經(jīng)理簽證的權(quán)限沒有界定清楚，1000元的工作也向上簽呈，導(dǎo)致周期長(zhǎng)，影響工程進(jìn)度?！净顒?dòng)周期較長(zhǎng)】簽證流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和預(yù)算部審批的周期比較長(zhǎng)。預(yù)算部審批時(shí)間過長(zhǎng)是因?yàn)楦鞑块T提交資料不充分?！竞炞C反響不標(biāo)準(zhǔn)】辦公室負(fù)責(zé)簽證跟蹤，但各部門反響往往不及時(shí)甚至沒有反響。【流程活動(dòng)順序錯(cuò)誤】因時(shí)間要求緊，流轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)造成實(shí)際操作中先施工后簽證。【未考慮到對(duì)本錢管理流程的影響】決算時(shí)是以簽證形式反映此局部本錢支出，無(wú)法準(zhǔn)確反映設(shè)計(jì)變更時(shí)本錢影響。12341224535比照標(biāo)桿企業(yè)，尋找差距是優(yōu)化和提升的有效方法序號(hào)現(xiàn)狀與問題標(biāo)桿企業(yè)做法改進(jìn)建議1設(shè)計(jì)管理流程

沒有形成系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)管理流程體系將設(shè)計(jì)管理按階段和對(duì)象劃分為概念設(shè)計(jì)管理流程、方案設(shè)計(jì)管理流程、施工圖設(shè)計(jì)管理流程、景觀設(shè)計(jì)管理流程、精裝修設(shè)計(jì)管理流程和設(shè)計(jì)變更管理流程，使設(shè)計(jì)過程更清晰、職責(zé)更明確、管理更精細(xì)化。編制設(shè)計(jì)管理流程，按照設(shè)計(jì)過程和專業(yè)進(jìn)行細(xì)分，明確各個(gè)設(shè)計(jì)流程的邏輯關(guān)系，明確職責(zé)，在制度上保證各專業(yè)之間的配合，加快設(shè)計(jì)進(jìn)度。2設(shè)計(jì)任務(wù)書編制

設(shè)計(jì)各階段，缺乏比較明確的輸入、輸出成果標(biāo)準(zhǔn)；設(shè)計(jì)過程中成本部門介入的深度不夠，沒有提供成本限額指標(biāo)，導(dǎo)致成本跟設(shè)計(jì)相脫節(jié)缺乏設(shè)計(jì)任務(wù)評(píng)審機(jī)制設(shè)計(jì)各個(gè)階段制定設(shè)計(jì)任務(wù)書的標(biāo)準(zhǔn)模板，使設(shè)計(jì)成果滿足公司的要求。在確定限額設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，成本與設(shè)計(jì)應(yīng)反復(fù)溝通，達(dá)成一致。設(shè)計(jì)任務(wù)書由設(shè)計(jì)部門組織相關(guān)專業(yè)編制后，經(jīng)正式的集中評(píng)審和修改完善，作為設(shè)計(jì)的要求和成果的主要檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放設(shè)計(jì)單位。明細(xì)化設(shè)計(jì)任務(wù)書，明確各個(gè)專業(yè)任務(wù)書的內(nèi)容和深度。設(shè)計(jì)任務(wù)書會(huì)簽之前，經(jīng)各專業(yè)提出審查意見，并上會(huì)集中評(píng)審，使評(píng)審更有效，減少反復(fù)修改和事后修改。3材料選型定板

材料設(shè)備選型定板滯后，給材料設(shè)備的采購(gòu)和工程施工帶來(lái)影響。

公司目前是在施工圖出來(lái)之后，進(jìn)行材料設(shè)備的選型定板工作，給后期在材料設(shè)備的采購(gòu)方面造成被動(dòng)。在方案階段，根據(jù)以往項(xiàng)目、周邊樓盤的調(diào)研和設(shè)計(jì)單位的推薦，編制材料設(shè)備清單初稿；同時(shí)在此階段成本部門提供材料設(shè)備的成本意見，采購(gòu)部門和項(xiàng)目部明確材料的供貨方式（即是甲供還是甲定乙供等）。在初步設(shè)計(jì)階段編制正式的材料設(shè)備清單和選型定板計(jì)劃。施工圖設(shè)計(jì)完成后，材料設(shè)備選型定板工作全部完成，立即著手進(jìn)行采購(gòu)相關(guān)工作，大大縮短了采購(gòu)時(shí)間。加強(qiáng)公司材料設(shè)備部品的研究工作。在材料設(shè)備選型定板階段，加強(qiáng)與成本部門、采購(gòu)部門和項(xiàng)目的溝通聯(lián)系，把材料設(shè)備的成本因素和供貨方式前置考慮。科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)是流程管理的根底組織結(jié)構(gòu)方案績(jī)效考核和鼓勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述設(shè)計(jì)組織體系的根本原那么組織設(shè)計(jì)的根本原理組織診斷反映的主要問題戰(zhàn)略對(duì)組織體系的要求公司的開展戰(zhàn)略公司的組織現(xiàn)狀細(xì)化設(shè)計(jì)要求考核和鼓勵(lì)支持部門職能的履行關(guān)鍵管理與業(yè)務(wù)流程決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門/崗位在管理流程中的職責(zé)要求考核和鼓勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效依托流程保障考核和鼓勵(lì)的執(zhí)行行業(yè)開展要求和業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)比照系統(tǒng)規(guī)劃公司的流程管理體系－－按類別分為管理流程和業(yè)務(wù)流程管理流程支持流程核心業(yè)務(wù)流程客戶為客戶直接提供產(chǎn)品或效勞的流程，包括工程拓展、產(chǎn)品定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、銷售、效勞等流程為業(yè)務(wù)流提供資源保障、效勞支持的流程確保經(jīng)營(yíng)順利運(yùn)行的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略管理、方案預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理、投資管理、績(jī)效管理等流程業(yè)務(wù)流程管理是有本錢的，系統(tǒng)規(guī)劃，不要做重復(fù)的工作!流程體系籌劃與流程優(yōu)化2系統(tǒng)規(guī)劃公司的流程管理體系－－按層次分為流程框架、主流程、子流程、作業(yè)指引和表單公司流程框架業(yè)務(wù)模型人力資源籌劃定位規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理營(yíng)銷管理客戶效勞業(yè)務(wù)主流程及子流程操作指導(dǎo)及表格概念設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工過程配合主流程:一級(jí)子流程:二級(jí)流程:行政財(cái)務(wù)ＩＴ流程框架反映了公司的業(yè)務(wù)模式主流程反映了部門之間的協(xié)作關(guān)系子流程和操作指引反映了具體的操作過程，支持主流程，活動(dòng)或職能具有單一性

流程體系籌劃與流程優(yōu)化2規(guī)劃流程的時(shí)候要站在全局的角度考慮拓展?fàn)I銷設(shè)計(jì)采購(gòu)工程客服組織項(xiàng)目論證產(chǎn)品初步定位前期設(shè)計(jì)研究采購(gòu)策劃工程條件評(píng)估服務(wù)模式及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)策劃產(chǎn)品定位概念設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)部品研究采購(gòu)規(guī)劃工程勘察施工圖會(huì)審基礎(chǔ)工程施工營(yíng)銷策劃前期推廣銷售設(shè)計(jì)效果跟蹤監(jiān)控設(shè)計(jì)技術(shù)支持銷售環(huán)境及人力資源準(zhǔn)備竣工交付保修期維護(hù)客戶服務(wù)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)銷售服務(wù)入伙組織立項(xiàng)開工開盤入伙客戶接觸點(diǎn)品質(zhì)監(jiān)控服務(wù)品質(zhì)監(jiān)控定案項(xiàng)目論證項(xiàng)目策劃方案設(shè)計(jì)工程實(shí)施銷售管理客戶關(guān)系管理定位策劃成果跟蹤及評(píng)估采購(gòu)實(shí)施及供應(yīng)管理部品及樣板管理成本施工前期準(zhǔn)備主體結(jié)構(gòu)施工前期客戶積累銷售配合項(xiàng)目成本估算項(xiàng)目成本預(yù)算動(dòng)態(tài)成本管理項(xiàng)目結(jié)算成本后評(píng)估項(xiàng)目成本概算銷售客戶關(guān)系管理市場(chǎng)調(diào)研工程采購(gòu)采購(gòu)考察/調(diào)研圖例：關(guān)鍵任務(wù)項(xiàng)目里程碑流程體系籌劃與流程優(yōu)化2并規(guī)劃好各二級(jí)流程與作業(yè)指引之間的關(guān)系流程體系籌劃與流程優(yōu)化2在此根底上，確定流程體系的清單，確保各流程能涵蓋公司的各個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，最后終成體系的籌劃方案流程體系籌劃與流程優(yōu)化2基于診斷的根底和標(biāo)桿借鑒進(jìn)行流程的優(yōu)化和重組目標(biāo)定義流程關(guān)鍵點(diǎn)識(shí)別改進(jìn)根底分析該流程設(shè)計(jì)的目標(biāo)是什么？--降低本錢--提升效率，提高質(zhì)量--提高客戶滿意度哪些環(huán)節(jié)構(gòu)成流程改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)或流程缺少哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)針對(duì)流程各環(huán)節(jié)從以下四個(gè)角度進(jìn)行分析--活動(dòng)：是否過于復(fù)雜，存在精簡(jiǎn)的可能性--活動(dòng)實(shí)現(xiàn)形式：是否能用更有效率的工具來(lái)實(shí)現(xiàn)活動(dòng)--活動(dòng)的邏輯關(guān)系：各環(huán)節(jié)的先后關(guān)系可否作調(diào)整以到達(dá)改進(jìn)目標(biāo)--活動(dòng)的承擔(dān)者：是否可以通過改變活動(dòng)的承擔(dān)者來(lái)使流程更有效率流程體系籌劃與流程優(yōu)化2案例一：宏觀流程的優(yōu)化--萬(wàn)科的流程重組流程體系籌劃與流程優(yōu)化2案例二：微觀流程的優(yōu)化----二次深化設(shè)計(jì)流程—流程現(xiàn)狀問題對(duì)施工單位考察，大多是本錢和工程部參加，研發(fā)設(shè)計(jì)未參加。造成對(duì)其的考察僅注重施工質(zhì)量，而未能對(duì)其承建的現(xiàn)有樓盤的效果進(jìn)行考察。二次設(shè)計(jì)任務(wù)提出時(shí)間滯后，造成本錢部確定施工單位時(shí)間滯后，也造成二次設(shè)計(jì)開始時(shí)間滯后，設(shè)計(jì)時(shí)間不能保證，往往簽訂合同之后，現(xiàn)場(chǎng)就催促施工單位進(jìn)場(chǎng)施工。二次設(shè)計(jì)效果和本錢控制沒有和諧統(tǒng)一，如景觀外墻欄桿。做二次深化設(shè)計(jì)的單位設(shè)計(jì)資質(zhì)考察不完善，比方門窗的施工單位，并不具備很強(qiáng)的設(shè)計(jì)能力或者資質(zhì)?，F(xiàn)階段樣板點(diǎn)評(píng)的重點(diǎn)在施工質(zhì)量方面，研發(fā)設(shè)計(jì)人員參加較少，對(duì)樣板的效果、風(fēng)格等方面未做專業(yè)點(diǎn)評(píng)。前期招投標(biāo)技術(shù)文件編制，主要是工程系統(tǒng)為主，營(yíng)銷部門參與度不夠，研發(fā)參與也較少。施工完成后，后期物業(yè)管理中表現(xiàn)出不符合實(shí)際使用要求和維護(hù)方面存在本錢高等方面困難。改善方法研發(fā)及技術(shù)系統(tǒng)中主管風(fēng)格、效果方面的工程師要能參與對(duì)施工單位的考察。工程部在前期明確提出各專業(yè)需要進(jìn)行二次設(shè)計(jì)的內(nèi)容清單、時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求。讓本錢部有足夠的時(shí)間確定單位，施工單位有充足的時(shí)間進(jìn)行二次設(shè)計(jì)。二次設(shè)計(jì)的突出點(diǎn)要明確。根據(jù)研發(fā)要求對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)以效果考慮為主，研發(fā)給本錢有明確的信號(hào)〔注明某些點(diǎn)要首先注重效果，在本錢上應(yīng)該加大投入〕。在非效果控制方面可以適當(dāng)降低本錢，到達(dá)根本要求即可。在二次設(shè)計(jì)圖紙審查時(shí)，各專業(yè)工程師要能提高自己對(duì)圖紙的把控能力。充分考慮完善，能夠提出設(shè)計(jì)中的缺乏點(diǎn)和不符合標(biāo)準(zhǔn)要求的地方。研發(fā)人員必須參與，多提意見。研發(fā)管立面風(fēng)格的工程師盡量參與樣板點(diǎn)評(píng)。招標(biāo)技術(shù)文件的制定，營(yíng)銷、研發(fā)要提前介入。物業(yè)在二次深化圖的會(huì)審時(shí)參與，提出客戶使用要求。案例二：微觀流程的優(yōu)化----二次深化設(shè)計(jì)流程—問題與改善方法案例三：微觀流程的優(yōu)化—設(shè)計(jì)變更

設(shè)計(jì)變更流程負(fù)責(zé)部門/崗位：設(shè)計(jì)部?jī)?yōu)化點(diǎn)優(yōu)化點(diǎn)說(shuō)明實(shí)現(xiàn)思路輸入輸出1.變更需求提出1.1將變更細(xì)分為7大類,區(qū)分變更的原因以便于后續(xù)的分析預(yù)防和改進(jìn)1.2變更的提出部門可以有多個(gè)部門提出將變更審批單中加入7類選擇

設(shè)計(jì)變更審批單

2.變更的合理性分析

2.1.在提出變更的后設(shè)計(jì)人員應(yīng)附相關(guān)圖紙方便進(jìn)行成本測(cè)算(后續(xù)的成本測(cè)算輸入信息不足)圖紙作為變更申請(qǐng)的附件變更圖紙

設(shè)計(jì)變更審批單3.成本測(cè)算后的審批流程3.1為提高運(yùn)作效率,首先需要判定是否需要成本測(cè)算3.2根據(jù)測(cè)算的結(jié)果選擇不同的審批流程長(zhǎng)度,通過規(guī)定授權(quán)的體系來(lái)實(shí)現(xiàn)3.3如果涉及需要簽證同步完成該工作以減少后續(xù)的流程重復(fù)審批3.1在變更審批單中加入判定3.2建立公司的權(quán)責(zé)體系,在流程中體現(xiàn)流程選擇路徑3.3采用設(shè)計(jì)變更審批單包含簽證的內(nèi)容或?qū)⒑炞C單作為附件

設(shè)計(jì)變更審批單增加/減少工程簽證單4.組織實(shí)施4.1組織實(shí)施之前需要考慮相關(guān)的接口a)與項(xiàng)目事務(wù)部關(guān)于是否需要重新報(bào)建b)與銷售部關(guān)于涉及銷售承諾的顧客接口c)與動(dòng)態(tài)成本管理的接口(成本變更的信息)4.2組織實(shí)施后需要進(jìn)行變更的跟蹤關(guān)閉4.1在流程和表格中反映有關(guān)的接口包括與顧客的溝通4.2在流程和表格中加入關(guān)閉結(jié)果并有專業(yè)工程師負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)變更審批單增加/減少工程簽證單5.組織實(shí)施后工作5.1簽證辦理與設(shè)計(jì)變更手續(xù)同步進(jìn)行減少重復(fù)審批5.2明確辦理簽證的一些原則5.3增加對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更分析的活動(dòng)(包括總成本變化/優(yōu)化的效果/設(shè)計(jì)或施工差錯(cuò)率等分析)在文件中規(guī)定簽證辦理的原則在流程中增加后續(xù)的分析評(píng)估要求,并與績(jī)效管理掛鉤

增加/減少工程簽證單6.IT支持為提高效率,采用IT手段或明確過程時(shí)間要求將變更過程通過IT完成,規(guī)定過程的完成時(shí)間流程體系籌劃與流程優(yōu)化2如何進(jìn)行流程的優(yōu)化—設(shè)計(jì)變更流程-優(yōu)化后流程是用來(lái)指導(dǎo)工作的，必須進(jìn)行可操作性細(xì)化設(shè)計(jì)，標(biāo)準(zhǔn)的流程應(yīng)包括操作簡(jiǎn)便、直觀的流程圖，詳細(xì)的操作指引和各環(huán)節(jié)的工作要求流程圖操作指引工作要求各步驟時(shí)間要求流程細(xì)化設(shè)計(jì)3實(shí)用的操作表單項(xiàng)目成果示意項(xiàng)目成果示意標(biāo)準(zhǔn)和卓越的流程體系是進(jìn)行有效的績(jī)效管理的根底確保責(zé)任清晰有效收集關(guān)鍵的管理信息和數(shù)據(jù)在一張單上明確提出部門和類型和銷售對(duì)接，防止在銷售承諾上引發(fā)投訴通過在一張單上比照施工前后，便于事后跟蹤，形成閉環(huán)流程細(xì)化設(shè)計(jì)3工程籌劃規(guī)劃設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷交房招商入住經(jīng)營(yíng)施工建造企業(yè)戰(zhàn)略/根底管理/人力資源/品牌戰(zhàn)略/客戶關(guān)系管理案例---萬(wàn)科基于客戶理念的運(yùn)營(yíng)體系：2004年以后，在學(xué)習(xí)帕爾迪的根底上，萬(wàn)科構(gòu)建了以客戶為中心的運(yùn)營(yíng)管理體系客戶細(xì)分城市地圖七對(duì)眼睛設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化6+2步法參觀通道工地開放日產(chǎn)品定位七步法：1、客戶細(xì)分

2、土地掃描/土地屬性研究

3、土地與目標(biāo)客戶匹配

+

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究

4、工程初步定位

5、產(chǎn)品市場(chǎng)測(cè)試

6、需求價(jià)值排序

7、面向客戶的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程8U體系萬(wàn)科基于客戶細(xì)分與土地價(jià)值評(píng)估的產(chǎn)品定位流程競(jìng)爭(zhēng)研究土地與目標(biāo)客戶匹配土地屬性研究工程初步定位產(chǎn)品測(cè)試需求價(jià)值排序客戶細(xì)分產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程為什么要客戶細(xì)分？--消費(fèi)者的分化和差異XX花城與市區(qū)內(nèi)樓盤相比，性能價(jià)格比能夠接受環(huán)境絕對(duì)打動(dòng)我，深圳我看就2個(gè)地方能買，除了華僑城，就是XXXX花城當(dāng)一把孝子，想要給父母一個(gè)好一點(diǎn)環(huán)境的社區(qū)XX花城是一個(gè)能夠讓自己、太太、父母、女兒都開心的小區(qū)總覺得自己是文化人，應(yīng)該住有文化的房子我來(lái)XX花城看過好屢次，XX花城總在變、越變?cè)胶每碭X的物業(yè)管理好、XX公司的品牌在這里住，每天就像度假一樣〔老〕XX花城挺充實(shí)，晨練、鄰居打牌、聊天、看看孫子，挺好物以類聚，朋友們都是社會(huì)活潑分子，氣氛挺好企圖滿足所有客戶的所有需求是一種本錢極高且沒有戰(zhàn)略的表現(xiàn)XX花城客戶訪談錄：不同的人的購(gòu)房動(dòng)機(jī)不一樣！為什么要客戶細(xì)分？--消費(fèi)者的分化和差異例：不同置業(yè)次數(shù)的購(gòu)置者購(gòu)置動(dòng)機(jī)差異性非常大！置業(yè)次數(shù)與購(gòu)房動(dòng)機(jī)為什么要客戶細(xì)分？--統(tǒng)一組織目標(biāo)，減少內(nèi)耗雞鴨不同語(yǔ)，奧拓變奧迪營(yíng)銷——小業(yè)主、白領(lǐng)、外企、……設(shè)計(jì)——多層、高層、情花、高湯、地下室、假?gòu)?fù)式……本錢——土建、園林、配套、……財(cái)務(wù)——？？？必須還得漲1000元才掙錢?。?！為什么要客戶細(xì)分？--統(tǒng)一組織目標(biāo)，減少內(nèi)耗我們錯(cuò)了嗎？誰(shuí)該為定位買單？---都沒有原那么，都沒有錯(cuò)誤營(yíng)銷——產(chǎn)品設(shè)計(jì)不好，我賣不出去；設(shè)計(jì)——本錢控制太狠，哪有好產(chǎn)品；本錢——都做完了，只能這樣了；…………財(cái)務(wù)——沒有我的事?！皯{什么對(duì)設(shè)計(jì)，本錢說(shuō)不？”你的客戶到底是誰(shuí)？

細(xì)分客戶的規(guī)模：每一類客戶在經(jīng)濟(jì)上能給企業(yè)奉獻(xiàn)多少價(jià)值？使用動(dòng)機(jī)/原因：每一類客戶為什么要買你的產(chǎn)品？使用態(tài)度：每一類客戶把你的產(chǎn)品看成什么？人口統(tǒng)計(jì)特征：每一類客戶的社會(huì)階層屬性如何？客戶的年齡和收入特征是什么？期望的產(chǎn)品特征：每一類客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和功能等的想法是什么？使用細(xì)節(jié)：每一類客戶現(xiàn)在的使用情況如何？六項(xiàng)描述答復(fù)了六個(gè)至關(guān)重要的問題通過清楚的客戶細(xì)分，不同客戶的差異一目了然，企業(yè)可以根據(jù)自己的戰(zhàn)略意圖決定把哪幾類客戶作為目標(biāo)客戶，或取或舍，或加強(qiáng)或弱化，操之在我！案例：海南某開發(fā)商的目標(biāo)客戶群萬(wàn)科客戶細(xì)分體系社會(huì)標(biāo)志品味表達(dá)社交娛樂照顧老人孩子成長(zhǎng)工作場(chǎng)所獨(dú)立空間生活保障棲身居住家庭生命周期家庭收入房屋價(jià)值彰顯地位的成功家庭注重自我享受的社會(huì)新銳關(guān)心健康的老齡化家庭注重家庭的望子成龍家庭價(jià)格敏感的務(wù)實(shí)家庭萬(wàn)科是如何做產(chǎn)品定位的？---七對(duì)眼睛產(chǎn)品定位七步法----如何把普通人變成大師？沈陽(yáng)新榆土地評(píng)價(jià)與定位區(qū)域意義所在區(qū)域是傳統(tǒng)意義上好的區(qū)域Yes所在區(qū)域文化氛圍濃厚Yes所在區(qū)域被普遍認(rèn)為是高檔區(qū)域Yes所在區(qū)域是具有發(fā)展?jié)摿Φ男屡d區(qū)域YesYes靠近XXX等歷史文化區(qū)區(qū)域內(nèi)涵靠近寫字樓、金融機(jī)構(gòu)集中的區(qū)域Yes靠近繁華商業(yè)區(qū)Yes可選擇的交通工具比較多Yes方便的公交路線YesYes交通設(shè)施周邊道路好，交通順暢YesYes出行道路兩邊景觀好靠近地鐵/城鐵站生活設(shè)施靠近比較好的醫(yī)院YesYes靠近大超市,購(gòu)物中心,餐飲等生活設(shè)施Yes教育設(shè)施靠近大學(xué)等高等教育院校Yes靠近高質(zhì)量的小學(xué)、中學(xué)學(xué)校YesYes休閑設(shè)施靠近公園、綠化帶等人工景觀Yes靠近運(yùn)動(dòng)場(chǎng)館等比較好的健身休閑設(shè)施Yes自然設(shè)施風(fēng)水比較好靠近山、水、運(yùn)河等自然風(fēng)景物Yes社會(huì)新銳No.3健康養(yǎng)老No.1望子成龍No.2富貴之家X務(wù)實(shí)之家X27－34歲小兩口有0－11歲孩子的望子成龍家庭45－50歲的老兩口家庭，“年輕的老人”XXX★●XXXX→★XXX★X→●XX產(chǎn)品定位七步法----如何把普通人變成大師？案例：沈陽(yáng)新榆公館工程定位分析已成交客戶，進(jìn)行工程定位驗(yàn)證。其它40%望子成龍20%健康養(yǎng)老40%成交客戶其它30％社會(huì)新銳70%到訪客戶設(shè)計(jì)前期投資分析實(shí)施方案施工圖設(shè)計(jì)工程根底資料宗地自然條件宗地社會(huì)條件競(jìng)爭(zhēng)樓盤規(guī)劃設(shè)計(jì)的可行性分析規(guī)劃設(shè)計(jì)草案規(guī)劃設(shè)計(jì)的初步概念規(guī)劃設(shè)計(jì)草案工程設(shè)計(jì)工作控制性方案《工程設(shè)計(jì)指導(dǎo)書》形成的過程文件概念設(shè)計(jì)任務(wù)書重要節(jié)點(diǎn)的審核意見*概念設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)說(shuō)明綜合經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)及產(chǎn)品分析概念設(shè)計(jì)圖紙《工程設(shè)計(jì)指導(dǎo)書》工程概況及用地分析開發(fā)目標(biāo)、開發(fā)方案與工程設(shè)計(jì)總體方案市場(chǎng)定位和產(chǎn)品建議本錢控制因素與工程管理意見概念設(shè)計(jì)研究結(jié)論工程設(shè)計(jì)各環(huán)節(jié)綜合分析注：帶*號(hào)的文件必須報(bào)集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計(jì)部審批。設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)前期投資分析實(shí)施方案施工圖設(shè)計(jì)*實(shí)施方案形成的過程文件規(guī)劃方案設(shè)計(jì)任務(wù)書景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書重要節(jié)點(diǎn)的評(píng)審結(jié)論意見〔詳規(guī)及方案〕報(bào)建的政府批復(fù)意見物業(yè)管理模式的建議與結(jié)論銷售包裝的建議和要求設(shè)計(jì)說(shuō)明及綜合技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)設(shè)計(jì)說(shuō)明綜合技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)附錄表格實(shí)施方案圖紙實(shí)施方案圖紙目錄實(shí)施方案圖紙深度要求相關(guān)部門在本階段的工作成果工程管理部在本階段的工作成果-《工程甲供物料表》本錢管理部在本階段的工作成果-《本錢測(cè)算書》施圖設(shè)計(jì)任務(wù)書工程名稱、建設(shè)地點(diǎn)設(shè)計(jì)依據(jù)、批準(zhǔn)問號(hào)工程概況工程設(shè)計(jì)內(nèi)容工程設(shè)計(jì)時(shí)間要求工程設(shè)計(jì)成果要求現(xiàn)場(chǎng)效勞要求附件施工圖設(shè)計(jì)單位招標(biāo)文件施工圖設(shè)計(jì)投標(biāo)邀請(qǐng)書施工圖設(shè)計(jì)單位中標(biāo)通知書施工圖設(shè)計(jì)單位合作承諾書重要節(jié)點(diǎn)審查文件施工圖條件圖會(huì)審記錄根底施工圖會(huì)審記錄全套土建施工圖會(huì)審記錄注：帶*號(hào)的文件必須報(bào)集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計(jì)部審批。萬(wàn)科新里程參觀通道包裝參觀通道與工地開放日萬(wàn)科假日風(fēng)景塔吊廣告參觀通道與工地開放日UnitIntegration是單元一體化的英文解釋，U8又稱之為UnitIntegrationof8，在萬(wàn)科金域西嶺全面家居解決方案中，U8是住宅8大創(chuàng)新體系的簡(jiǎn)稱。代表了在“萬(wàn)科全面家居解決方案”集團(tuán)系列品牌中一個(gè)專屬于成都的標(biāo)準(zhǔn)體系和集成化創(chuàng)新模式，U8成為目前成都萬(wàn)科新住宅高品質(zhì)居住解決的最高標(biāo)準(zhǔn)。率先在成都實(shí)施的8U體系萬(wàn)科西嶺全面家居U8創(chuàng)新體系組成局部U1公共空間區(qū)域〔星級(jí)感受〕U2玄關(guān)空間區(qū)域〔趣味玄關(guān)〕U3廳房空間系統(tǒng)〔〔神奇〕U4廚房空間系統(tǒng)〔愉快〕U5衛(wèi)浴空間系統(tǒng)〔享受〕U6收納空間系統(tǒng)〔功能強(qiáng)大〕U7家政空間系統(tǒng)〔創(chuàng)意〕U8家居智能化系統(tǒng)〔人性化〕萬(wàn)科客戶效勞萬(wàn)科通過總結(jié)帕爾迪的客戶溝通7步法，結(jié)合萬(wàn)科現(xiàn)狀和客戶需求，提出了萬(wàn)科6+2效勞法加強(qiáng)客戶體驗(yàn)萬(wàn)科服務(wù)6+21帕爾迪做法3客戶體驗(yàn)2萬(wàn)科現(xiàn)狀第一步：溫馨牽手客戶觸點(diǎn):看樓客戶典型心態(tài)投資價(jià)值最大化：錢要花的值降低投資風(fēng)險(xiǎn)：廣納信息，謹(jǐn)慎決策，防止受騙和開展商相比，心理上占主動(dòng)客戶關(guān)注焦點(diǎn)預(yù)算支出〔單價(jià)，面積和總價(jià)〕房屋特性〔戶型、朝向、樓層、得房率等〕房屋質(zhì)量〔含裝修質(zhì)量〕小區(qū)規(guī)劃〔容積率、綠化等〕配套設(shè)施〔商業(yè)、教育、交通、銀行、醫(yī)療等〕物業(yè)管理效勞〔平安、社區(qū)文化氣氛等〕地理位置保值和增值潛力客觀條件和不確定因素〔空氣、噪音等〕開發(fā)商誠(chéng)信、實(shí)力和品牌〔三證齊全〕銷售效勞〔熱情、專業(yè)、用心〕第一步:溫馨牽手第二步:喜結(jié)連理第三步:親密接觸第四步:恭迎喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔(dān)責(zé)任+1一路同行+2四年之約核心內(nèi)容:陽(yáng)光購(gòu)樓，提醒風(fēng)險(xiǎn)工作要點(diǎn)說(shuō)明詳細(xì)告知樓盤信息和特點(diǎn)提醒工程周邊風(fēng)險(xiǎn)做好參謀第二步：喜結(jié)連理客戶觸點(diǎn):比較、落實(shí)、簽約客戶典型心態(tài)心態(tài)轉(zhuǎn)為被動(dòng)：有無(wú)助感，易焦慮、急噪防止合同風(fēng)險(xiǎn)客戶關(guān)注焦點(diǎn)房子和裝修是否可能貨不對(duì)板合同條款是否表達(dá)了業(yè)主的合法利益貸款的申請(qǐng)和審批邊界房產(chǎn)證的辦理簽約手續(xù)便捷認(rèn)籌方式的公平合理性定金數(shù)量和退定條件貸款銀行效勞〔含銀行的選擇〕貸款保險(xiǎn)效勞律師的效勞態(tài)度和專業(yè)能力銷售人員效勞態(tài)度第一步:溫馨牽手第二步:喜結(jié)連理第三步:親密接觸第四步:恭迎喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔(dān)責(zé)任+1一路同行+2四年之約核心內(nèi)容:明確條款，信息透明工作要點(diǎn)說(shuō)明告知合同條款降低業(yè)主無(wú)助感方便業(yè)主辦理相關(guān)手續(xù)告知業(yè)主與萬(wàn)科的溝通渠道第三步:親密接觸客戶觸點(diǎn):等待客戶典型心態(tài)憧憬未來(lái)的美好生活忐忑不安客戶關(guān)注焦點(diǎn)是否按期交樓工程質(zhì)量〔毛坯和精裝〕此前業(yè)主遇到什么問題樓房建設(shè)進(jìn)展區(qū)域內(nèi)的樓市變化樓盤以及開發(fā)商口碑考慮裝修設(shè)計(jì)家具、電器的購(gòu)置方案收樓程序了解驗(yàn)房的專業(yè)方法入住的費(fèi)用搬家方案第一步:溫馨牽手第二步:喜結(jié)連理第三步:親密接觸第四步:恭迎喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔(dān)責(zé)任+1一路同行+2四年之約核心內(nèi)容:工地開放，進(jìn)展通報(bào)工作要點(diǎn)說(shuō)明樓盤建設(shè)進(jìn)展的溝通規(guī)劃設(shè)計(jì)變更通報(bào)工地開放日第四步:恭迎喬遷客戶觸點(diǎn):交付、裝修、搬遷客戶典型心態(tài)夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)與交樓標(biāo)準(zhǔn)一致，排除隱患裝扮個(gè)性化家庭客戶關(guān)注焦點(diǎn)告知驗(yàn)房的專業(yè)方法和本卷須知開展商告知水電、門窗的使用工程質(zhì)量〔毛坯和精裝〕需要裝修方面的信息和幫助裝飾材料的購(gòu)置收樓過程應(yīng)該喜悅?cè)胱『蟮氖召M(fèi)情況說(shuō)明有問題通過何種渠道和方式解決我的鄰居是誰(shuí)？質(zhì)量問題多長(zhǎng)時(shí)間解決第一步:溫馨牽手第二步:喜結(jié)連理第三步:親密接觸第四步:恭迎喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔(dān)責(zé)任+1一路同行+2四年之約核心內(nèi)容:裝扮家庭、恭賀喬遷工作要點(diǎn)說(shuō)明指引業(yè)主驗(yàn)樓收費(fèi)情況說(shuō)明便捷的入伙手續(xù)裝修指引第五步:噓寒問暖客戶觸點(diǎn):居住客戶典型心態(tài)我被持續(xù)關(guān)注鄰里關(guān)系、與開展商和物業(yè)公司的關(guān)系客戶關(guān)注焦點(diǎn)我的鄰居是誰(shuí)以后有問題我向誰(shuí)反映開展商會(huì)象以前那樣關(guān)注我嗎物業(yè)的收費(fèi)與繳費(fèi)我的活動(dòng)場(chǎng)所社區(qū)有哪些活動(dòng)核心內(nèi)容:居住3個(gè)月后的居住訪問第一步:溫馨牽手第二步:喜結(jié)連理第三步:親密接觸第四步:恭喜喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔(dān)責(zé)任+1一路同行+2四年之約工作要點(diǎn)說(shuō)明詢問業(yè)主需要解決的問題主動(dòng)檢查房屋質(zhì)量征詢對(duì)產(chǎn)品和效勞的建議和意見第六步:承擔(dān)責(zé)任客戶觸點(diǎn):居住客戶典型心態(tài)如果被關(guān)注,感到驚心社區(qū)活動(dòng)居住氣氛客戶關(guān)注焦點(diǎn)居住的舒適性物業(yè)效勞質(zhì)量市政配套和小區(qū)配套開展商會(huì)象以前那樣關(guān)注我嗎?我的活動(dòng)場(chǎng)所社區(qū)有哪些活動(dòng)核心內(nèi)容:居住一年后的質(zhì)量檢查第一步:溫馨牽手第二步:喜結(jié)連理第三步:親密接觸第四步:恭喜喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔(dān)責(zé)任+1一路同行+2四年之約工作要點(diǎn)說(shuō)明檢查五金配件的完好性檢查排水設(shè)施通暢檢查門窗的五金配件檢查電氣和燃?xì)庠O(shè)備的平安性+1一路同行客戶觸點(diǎn):全過程客戶典型心態(tài)及時(shí)有效解決我的問題平安感客戶關(guān)注焦點(diǎn)我的問題被重視始終言而有信我被尊重面對(duì)問題，解決問題及時(shí)處理處理結(jié)果令我滿意核心內(nèi)容:持續(xù)收集反響業(yè)主信息,解決客戶投訴第一步:溫馨牽手第二步:喜結(jié)連理第三步:親密接觸第四步:恭喜喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔(dān)責(zé)任+1一路同行

+2四年之約+2四年之約客戶觸點(diǎn):居住客戶典型心態(tài)如果你能做到對(duì)我是奢望客戶關(guān)注焦點(diǎn)小區(qū)的設(shè)備老化圍墻的涂料開始褪色,脫落我們的小區(qū)沒有寬帶配套不完善綠地需要改造了安防設(shè)施需要更新了核心內(nèi)容:交付4年后工程改造工作要點(diǎn)說(shuō)明:對(duì)公共部位和設(shè)施進(jìn)行改善一線結(jié)合具體工程開展工作第一步:溫馨牽手第二步:喜結(jié)連理第三步:親密接觸第四步:恭喜喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔(dān)責(zé)任+1一路同行+2四年之約案例二：星河灣高品質(zhì)的背后—豪宅運(yùn)營(yíng)的五大環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)工程定位質(zhì)量控制物業(yè)與客服土地價(jià)值提升豪宅運(yùn)營(yíng)ISO9001質(zhì)量管理體系（卓越績(jī)效管理模式）計(jì)劃管理體系預(yù)算管理體系部門BSC績(jī)效考核制度公司獎(jiǎng)懲體系決策與授權(quán)管理體系萬(wàn)科城市公司精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)體系設(shè)計(jì)營(yíng)銷報(bào)建專業(yè)矩陣管理4+X戰(zhàn)略布局多項(xiàng)目操作搭建兩個(gè)平臺(tái)明確決策體系實(shí)行有效率授權(quán)專業(yè)決策平臺(tái)項(xiàng)目開發(fā)平臺(tái)一級(jí)決策二級(jí)決策常規(guī)審批優(yōu)化管理工具產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程＋客戶細(xì)分＋全面家居項(xiàng)目群目標(biāo)管理完善項(xiàng)目進(jìn)度控制體系加速+質(zhì)量+健康大獎(jiǎng)組織架構(gòu)及資源配置片區(qū)總經(jīng)理各專業(yè)經(jīng)理技術(shù)崗設(shè)置各項(xiàng)目經(jīng)理2006年起，隨著萬(wàn)科“均好中加速”的策略實(shí)施，城市公司工程數(shù)量迅速增加，原有弱矩陣模式開始受到局限，萬(wàn)科在城市公司建立了片區(qū)制模式

設(shè)立工程技術(shù)崗：全面負(fù)責(zé)工程技術(shù)、進(jìn)度、專業(yè)協(xié)調(diào)工作調(diào)整了工程工作群成員的考核模式，加強(qiáng)片區(qū)總經(jīng)理對(duì)工程團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)力度片區(qū)總經(jīng)理1項(xiàng)目總助2項(xiàng)目總助報(bào)批報(bào)建專員營(yíng)銷組設(shè)計(jì)組成本工程項(xiàng)目秘書客服組報(bào)批報(bào)建專員營(yíng)銷組設(shè)計(jì)組成本工程項(xiàng)目秘書客服組項(xiàng)目事務(wù)部成本管理部設(shè)計(jì)管理部營(yíng)銷策劃部客戶關(guān)系中心工程管理部公司職能平臺(tái)項(xiàng)目工作群

2006年4月，片區(qū)工程管理架構(gòu)正式成立，以工程為中心、建立強(qiáng)矩陣式工程運(yùn)作模式正式進(jìn)入了操作階段，“明確工程使命、一切為了工程、工程群為經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)”的理念正在公司上下日益強(qiáng)化。同時(shí)，設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程報(bào)建、本錢等部門架構(gòu)按矩陣式管理要求進(jìn)行了調(diào)整，并在各片區(qū)設(shè)立技術(shù)崗，調(diào)整了人員的配置和工程團(tuán)隊(duì)考核模式，片區(qū)管理制運(yùn)行順暢。

平臺(tái)構(gòu)成：以運(yùn)營(yíng)分管領(lǐng)導(dǎo)及片區(qū)總經(jīng)理〔或公司代表〕為最終決策人的工程工作群。平臺(tái)構(gòu)成：公司運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)下設(shè)的四大專業(yè)決策委員會(huì)常規(guī)審批根據(jù)組織架構(gòu)及職責(zé)權(quán)限確立的審批權(quán)責(zé)，均為獨(dú)立審批專業(yè)平臺(tái)為專業(yè)負(fù)責(zé)、開發(fā)平臺(tái)為工程經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)兩個(gè)專業(yè)平臺(tái)決策層級(jí)分類決策人說(shuō)明一級(jí)決策點(diǎn)管理決策運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)主任須由運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)決策的事項(xiàng)，部分事項(xiàng)須報(bào)區(qū)域及集團(tuán)最終決策項(xiàng)目決策二級(jí)決策點(diǎn)專業(yè)決策各專業(yè)委員會(huì)主任/專業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)由專業(yè)平臺(tái)決策人就投資、項(xiàng)目產(chǎn)品策略、營(yíng)銷策略、采購(gòu)、工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)問題進(jìn)行的決策開發(fā)決策運(yùn)營(yíng)分管領(lǐng)導(dǎo)/公司代表/片區(qū)總經(jīng)理由開發(fā)平臺(tái)決策人在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)前提下，就項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度、成本、質(zhì)量等問題進(jìn)行的決策

分類說(shuō)明界定常規(guī)審批業(yè)務(wù)審批根據(jù)公司架構(gòu)及職責(zé)權(quán)限確認(rèn)的日常審批事務(wù)收錄與費(fèi)用相關(guān)的審批內(nèi)容部分內(nèi)容，其他在各管理流程中體現(xiàn)招投標(biāo)決策合同審批付款及費(fèi)用審批三級(jí)決策體系

優(yōu)化管理工具：工程里程碑方案、開發(fā)進(jìn)度矩陣表、運(yùn)營(yíng)圖

婦孺皆知授權(quán)文件大道當(dāng)然精細(xì)致遠(yuǎn)優(yōu)化管理工具：明確工程運(yùn)營(yíng)目標(biāo)加速大獎(jiǎng)質(zhì)量大獎(jiǎng)健康大獎(jiǎng)優(yōu)化管理工具：鼓勵(lì)措施，實(shí)現(xiàn)均衡開展全面家居優(yōu)化管理工具：優(yōu)化流程資金方案準(zhǔn)確度及回款效率提升稅務(wù)籌劃〔增值稅影響動(dòng)態(tài)跟蹤機(jī)制〕非核心業(yè)務(wù)外包

大道當(dāng)然精細(xì)致遠(yuǎn)精細(xì)化管理三個(gè)臺(tái)階優(yōu)化管理工具：提升財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)效能、實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理案例三：龍湖的運(yùn)營(yíng)體系----龍湖集團(tuán)架構(gòu)龍湖PMO體系背后的東西----文化層面的龍湖PMO體系背后的東西---平衡矩陣的支撐體系：基于標(biāo)準(zhǔn)化WBS的工作任務(wù)包機(jī)制、動(dòng)態(tài)人力資源調(diào)劑機(jī)制龍湖PMO體系—分級(jí)方案管理體系編號(hào)任務(wù)名稱執(zhí)行部門編號(hào)任務(wù)名稱執(zhí)行部門1辦理國(guó)土使用權(quán)證發(fā)展部10交房營(yíng)銷部2交地（發(fā)展部向工程部交地）發(fā)展部11交房完成95%營(yíng)銷部3完成方案設(shè)計(jì)研發(fā)部12售樓處、樣板房開放營(yíng)銷部4完成初步設(shè)計(jì)研發(fā)部13取得預(yù)售許可證營(yíng)銷部5完成施工圖設(shè)計(jì)研發(fā)部14開盤營(yíng)銷部6取得施工許可證工程部15完成40%銷售營(yíng)銷部7項(xiàng)目開工工程部16完成70%銷售營(yíng)銷部8景觀施工進(jìn)場(chǎng)工程部17完成95%銷售營(yíng)銷部9竣工備案工程部如工程分期,那么上述關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)相