做績效考核的9點(diǎn)教訓(xùn)

1做績效考核的9點(diǎn)教訓(xùn)01制定KPI是一個很復(fù)雜的工程，具體在實(shí)踐中又千差萬別。對于那些業(yè)務(wù)相對穩(wěn)定且人數(shù)不少的01團(tuán)隊(duì)來說，KPI考核是這個部門和人力資源每個周期工作的重中之重。但如果這個部門業(yè)務(wù)快速發(fā)展且人數(shù)并不多，KPI就別搞的過于「重」，這個時候目標(biāo)是要解決主要矛盾，而不是整天抓KPI。如果你要想走得快，最好一個人走；如果你要想走得遠(yuǎn)，那就一群人一起走。一群人就是組織，如果你要想走得快，最好一個人走；如果你要想走得遠(yuǎn)，那就一群人一起走。一群人就是組織，02組織大部分時候效率都不會高，這個時候就需要一個工具來保證效率，KPI就是一個被驗(yàn)證過的好工具。其實(shí)，我們每個人都恨KPI，但如果沒有KPI，往往就會沒有結(jié)果導(dǎo)向、沒有效率意識、沒有組織意識、沒有管理意識。03當(dāng)然，KPI不是萬能的。很早以前，有些公司為了KPI而做KPI，員工需要每天寫日報告，每周03寫周報告；每月的月報告、月計劃、月總結(jié)肯定少不了，季度還有季度計劃和總結(jié)，到了年底就更忙了......寫計劃和總結(jié)的時間，都快長過做本職工作的時間，員工抱怨連天，最后這項(xiàng)考核被勒令停止。有了這個教訓(xùn)，公司上下就總結(jié)出一個定律：KPI這工具本身沒有錯，錯的是用的人沒有抓住關(guān)鍵和重點(diǎn)。在工作中，往往有這樣的場景：領(lǐng)導(dǎo)在上面喊得很響，下面員工響應(yīng)得也很熱烈，但落到實(shí)處的04在工作中，往往有這樣的場景：領(lǐng)導(dǎo)在上面喊得很響，下面員工響應(yīng)得也很熱烈，但落到實(shí)處的04行為改變卻寥寥無幾。在部門內(nèi)部的事，推動起來都很給力；然而一旦涉及到要協(xié)調(diào)其他部門、其他職能時，流程變得復(fù)雜，時間也變得不可控了......業(yè)績是因，人是果，很多時候，員工也是心有余而力不足，背著KPI的超大的重?fù)?dān)，要同時完成很多項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)，需要化身千手觀音才行。05做KPI考核的時候，最需要考慮的是最壞情況，比如說小伙伴們都采取最惡劣的手段來實(shí)現(xiàn)KPI，05會怎么樣？又比如說KPI變成了公司變相懲罰員工的打手，怎么辦？事實(shí)上，KPI是告訴團(tuán)隊(duì)該往哪個方向努力，但有人會鉆KPI的空子。所以說，KPI也需要不斷更新迭代，這樣才能使KPI真正提升產(chǎn)出效率。20606如果KPI考核真的變成了降低薪酬，降低離職成本與控制員工的手段，成為陷害員工的工具，那還真的不如不做。實(shí)際上，在做績效考核在梳理和制定時，會牽一發(fā)而動全身；不是環(huán)節(jié)出了問題，而是經(jīng)常要去確定目標(biāo)到底是什么？如果目標(biāo)是懲罰的工具，那就別怪“油條型員工”，你怎么對被人，別人就會怎么對你。最終的難題在人而不是績效本身！07績效考核有時候被賦予太多責(zé)任，甚至被神化了，它承擔(dān)了它這個年齡不應(yīng)該有的壓力。績效結(jié)果用于薪酬發(fā)放、用于績效改善、用于人才選拔的評估重點(diǎn)其實(shí)應(yīng)各不相同。但是回歸現(xiàn)實(shí)，很多公司妄圖用同樣一套指標(biāo)來達(dá)成多個目標(biāo)，往往難以實(shí)現(xiàn)多目標(biāo)的均衡而導(dǎo)致機(jī)制內(nèi)生潰敗，阿里曾經(jīng)也有過這樣的教訓(xùn)，說到底，就是心比天高命比紙薄。HR要做伙伴，而不是伙計HR要做伙伴，而不是伙計。但不少企業(yè)把HR定義為伙計甚至是丫鬟，你會發(fā)現(xiàn)，公司開掉一個08人，HR可能成為最后知道的那一個。如果這樣去定位HR，那么業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在績效考核推動和實(shí)施中一定會有問題，你等同于失去了一個績效考核領(lǐng)域的專業(yè)戰(zhàn)友，當(dāng)然如果要把HR定義為職業(yè)背鍋俠，那上面說的也就沒意義了?？冃гu估是一個企業(yè)發(fā)展所必須的，是衡量員工考核周期內(nèi)的工作結(jié)果表現(xiàn)績效評估是一個企業(yè)發(fā)展所必須的，是衡量員工考核周