某投資集團(tuán)對(duì)下屬子公司管理強(qiáng)化項(xiàng)目成功案例紀(jì)實(shí)

第1頁共1頁北京華恒智信人力資源顧問有限公司地址：北京市朝陽區(qū)曙光西里甲6號(hào)院時(shí)間國際8號(hào)樓咨詢電話真司網(wǎng)址：郵編：100028某投資集團(tuán)對(duì)下屬子公司管理強(qiáng)化項(xiàng)目成功案例紀(jì)實(shí)——引入線上統(tǒng)籌看板，全方位掌控子公司運(yùn)營情況【客戶行業(yè)】投資行業(yè)【問題類型】組織結(jié)構(gòu)【客戶背景】某投資集團(tuán)憑借敏銳的市場洞察力和強(qiáng)大的資本實(shí)力，迅速崛起為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍者。該集團(tuán)業(yè)務(wù)廣泛，涵蓋金融服務(wù)、高科技制造、環(huán)保能源等多個(gè)領(lǐng)域，并在全國多個(gè)地區(qū)設(shè)立了下屬子公司，以拓展其業(yè)務(wù)影響力。然而，隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)張，集團(tuán)也面臨著日益凸顯的管理挑戰(zhàn)，其中最顯著的問題是對(duì)下屬子公司的掌控力度減弱。這主要是由于集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)張帶來了管理復(fù)雜性和多樣性，例如子公司遍布各地，不同的地區(qū)文化、經(jīng)濟(jì)條件、政策環(huán)境存在著極大的差異；隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷拓展，各子公司之間的業(yè)務(wù)性質(zhì)、發(fā)展階段、公司規(guī)模也并不相同；子公司間各自為政，難以做到資源的均衡分配和靈活調(diào)動(dòng)，導(dǎo)致公司間人才與資源分配情況差異明顯等。集團(tuán)對(duì)這些問題有所了解，但如果對(duì)每個(gè)子公司都進(jìn)行深入的管理跟蹤，那么投入的時(shí)間、精力、人手又會(huì)給集團(tuán)帶來巨大的成本壓力。針對(duì)這些問題，該集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)希望通過專業(yè)的人力資源專家——華恒智信，幫助集團(tuán)建立高效、科學(xué)的過程跟蹤監(jiān)督體系，完成對(duì)下屬子公司管理模式的優(yōu)化工作?！締栴}分析】在雙方達(dá)成合作后，華恒智信的專家項(xiàng)目組深入現(xiàn)場調(diào)研，與集團(tuán)及子公司的各領(lǐng)導(dǎo)、員工進(jìn)行溝通了解后，對(duì)集團(tuán)當(dāng)前管理模式存在問題有了初步的了解，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一、子公司間差異明顯，自主決策權(quán)過大隨著公司業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)張，其下屬子公司遍布了全國的不同地區(qū)，還設(shè)置了部分海外辦事處，各公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也各不相同。不同的地區(qū)有其獨(dú)特的市場環(huán)境、法律法規(guī)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，各子公司之間的業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營流程和戰(zhàn)略目標(biāo)等也有所差異。這導(dǎo)致集團(tuán)總部在制定統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)和流程時(shí)，往往難以兼顧子公司的實(shí)際情況，導(dǎo)致管理策略缺乏針對(duì)性和有效性，難以發(fā)揮出應(yīng)有的管理作用。很多子公司發(fā)現(xiàn)集團(tuán)下達(dá)的政策不符合自身的實(shí)際情況，便上報(bào)集團(tuán)申請(qǐng)修改，但每次申請(qǐng)與回復(fù)都會(huì)耽誤大量的時(shí)間。長此以往，集團(tuán)為了提高溝通效率，也為了激發(fā)子公司的創(chuàng)新活力和市場競爭力，賦予了他們較大的自主決策權(quán)，對(duì)于一些不重要的制度，可根據(jù)自身實(shí)際情況直接修改，無需重復(fù)上報(bào)。然而，這種授權(quán)機(jī)制的弊端也逐漸顯現(xiàn)。一方面，部分子公司濫用職權(quán)，擅自更改集團(tuán)的重要政策，或自作主張進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)投資。另一方面，集團(tuán)總部在監(jiān)管方面存在盲區(qū)，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正子公司的違規(guī)行為。二、溝通監(jiān)管成本高，信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重子公司自主權(quán)增大的同時(shí)，信息匯報(bào)與共享機(jī)制不健全的現(xiàn)象也日益明顯。由于集團(tuán)子公司數(shù)量大、地域分散、行業(yè)差異大，而集團(tuán)總部資源有限，難以對(duì)每個(gè)子公司都深入追蹤監(jiān)管。當(dāng)前，集團(tuán)規(guī)定子公司每月定期上報(bào)運(yùn)營中存在的問題，集團(tuán)每年進(jìn)行巡查審計(jì)。然而實(shí)際操作中，部分子公司缺乏日常管理臺(tái)賬，也并不如實(shí)上報(bào)，待到集團(tuán)到現(xiàn)場進(jìn)行審查時(shí)，即使發(fā)現(xiàn)問題也為時(shí)已晚，難以及時(shí)地處理止損。三、資源分布差距大，難以實(shí)現(xiàn)高效利用當(dāng)前集團(tuán)內(nèi)部各子公司各自為政現(xiàn)象明顯，資源流動(dòng)較為封閉，未能實(shí)現(xiàn)在不同子公司間的協(xié)調(diào)流動(dòng)。部分子公司由于所屬行業(yè)正處發(fā)展風(fēng)口，獲得了更好的業(yè)績和戰(zhàn)略地位，因而獲得了大量的資源和集團(tuán)的支持；而另一部分子公司由于行業(yè)營利性較差，例如公益行業(yè)、行業(yè)淡季等，導(dǎo)致缺乏虹吸力，面臨資源匱乏的困境。作為同一集團(tuán)的子公司，應(yīng)由總部及時(shí)地溝通協(xié)調(diào)，讓子公司順利度過市場難關(guān)。然而由于子公司間交流匱乏，總部難以及時(shí)介入調(diào)整，子公司對(duì)資源流動(dòng)的接受程度也并不高，反而經(jīng)常因?yàn)橘Y源的協(xié)調(diào)配置而矛盾重重?！救A恒智信解決方案】針對(duì)該集團(tuán)在子公司管理方面存在的問題，華恒智信的專家老師們建議集團(tuán)積極引入新的管理模式，借助技術(shù)手段，加強(qiáng)數(shù)字化管理平臺(tái)建設(shè)，優(yōu)化授權(quán)與監(jiān)督機(jī)制，推動(dòng)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化管理。一、優(yōu)化授權(quán)機(jī)制，明確權(quán)責(zé)邊界針對(duì)該集團(tuán)分授權(quán)范圍不明確，導(dǎo)致子公司自主過大的問題，華恒智信項(xiàng)目組建議，可以從明確修改權(quán)限的范圍、優(yōu)化修改流程、定期監(jiān)督三個(gè)角度來進(jìn)行。首先，當(dāng)前集團(tuán)僅僅模糊地把政策劃分為重要的與不重要的，然而集團(tuán)總部與子公司對(duì)此的理解并不完全一致，導(dǎo)致實(shí)操中出現(xiàn)了大量的模糊地帶。例如某金融類子公司認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)投資本就是自己正常工作的一部分，并不屬于重要的事情；然而集團(tuán)總部認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)投資涉及的成本損失巨大，應(yīng)歸為需要上報(bào)的事項(xiàng)。對(duì)此，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)明確政策修改的范圍，例如涉及金額在一定額度以上的不得修改。另外，對(duì)于重要或敏感的政策，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)投資等，子公司只能提出修改的建議，最終決策仍應(yīng)由總部來做。這樣一來又涉及到最初的問題，反復(fù)的申請(qǐng)回復(fù)耽誤了大量的時(shí)間，溝通效率低下。但這不等同于簡單地將決策權(quán)放給子公司，集團(tuán)總部借助華恒智信線上管理平臺(tái)，可以實(shí)現(xiàn)點(diǎn)到點(diǎn)的快速溝通，無需經(jīng)過繁瑣的申請(qǐng)流程，也無需涉及大量的無關(guān)部門，即可查看各子公司對(duì)政策的修改建議。通過該平臺(tái)，集團(tuán)總部還可直觀查看各子公司的現(xiàn)行制度，同時(shí)可以對(duì)績效政策、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、制度文件等內(nèi)容進(jìn)行分類上傳、分權(quán)限下載等，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司政策實(shí)施情況的實(shí)時(shí)督察。二、借助線上統(tǒng)籌看板，打通溝通壁壘針對(duì)該集團(tuán)對(duì)下屬子公司運(yùn)營情況缺乏掌控的問題，華恒智信項(xiàng)目組打造了線上統(tǒng)籌看板。此看板可以實(shí)時(shí)追蹤子公司的運(yùn)營動(dòng)態(tài)，進(jìn)行規(guī)范化的流程監(jiān)督與檢查。關(guān)鍵數(shù)據(jù)可通過手機(jī)實(shí)時(shí)傳輸，工作進(jìn)度一目了然。統(tǒng)籌看板可實(shí)現(xiàn)全流程的精準(zhǔn)控制，確保員工的任務(wù)完成情況清晰可見。此外，系統(tǒng)還支持對(duì)工作情況進(jìn)行即時(shí)評(píng)價(jià)、提醒與修正，確保管理過程有跡可循。子公司通過看板，可實(shí)時(shí)上報(bào)與反饋工作中遇到的問題；而集團(tuán)總部也可通過主動(dòng)調(diào)查，迅速發(fā)現(xiàn)子公司運(yùn)營中的異常情況。這實(shí)現(xiàn)了信息的即時(shí)互通，能夠有效防止問題的掩蓋與積累，保障公司管理的高效與順暢。根據(jù)不同角色的管理需求，項(xiàng)目組定制了高管界面、經(jīng)理界面、個(gè)人界面等不同管理門戶，實(shí)現(xiàn)信息的分級(jí)展現(xiàn)，讓管理數(shù)據(jù)更具針對(duì)性。三、搭建資源數(shù)據(jù)庫，提高資源利用率對(duì)于各子公司資源調(diào)配不暢的問題，項(xiàng)目組認(rèn)為，這一部分是由于溝通困難，導(dǎo)致子公司間不愿費(fèi)時(shí)費(fèi)力主動(dòng)協(xié)調(diào)；另一部分是由于子公司間的業(yè)務(wù)往來較少，協(xié)作氛圍薄弱，不愿互幫互助。對(duì)此，項(xiàng)目組建議，首先可以建立線上資源庫，通過明確的數(shù)據(jù)，助力集團(tuán)總部和子公司判斷資源協(xié)調(diào)方案。例如人才庫，項(xiàng)目組通過線上平臺(tái)，對(duì)人才的技術(shù)技能、性格特點(diǎn)、發(fā)展意向等信息進(jìn)行記錄與分析。當(dāng)崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)可從人才庫中快速檢索到合適的人選，從而避免諸如：人員優(yōu)秀但上崗后與崗位不匹配；部分公司人才晉升難，而另一部分則人才不足等問題。同時(shí)，集團(tuán)可鼓勵(lì)子公司間開一些合作共贏的跨公司項(xiàng)目。通過共同市場開發(fā)、共享資源、組建跨公司項(xiàng)目組等方式，增強(qiáng)子公司間的合作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神。這有利于減少各公司間的競爭與沖突，促進(jìn)資源的協(xié)調(diào)分配?！救A恒智信總結(jié)】在本項(xiàng)目中，該集團(tuán)面臨著由眾多子公司構(gòu)成的復(fù)雜管理體系。這些子公司不僅數(shù)量龐大，且各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域差異顯著，享有較高的自主決策權(quán)。這導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)其管理力度不足，且管理成本顯著增加。鑒于這一挑戰(zhàn)，如何在維持運(yùn)營成本的同時(shí)，有效保障對(duì)子公司的管理效能，是該集團(tuán)亟須解決的問題。為此，華恒智信建議：優(yōu)化授權(quán)機(jī)制，明確各子公司的權(quán)責(zé)邊界；借助線上統(tǒng)籌看板，消除溝通障礙；建立資源數(shù)據(jù)庫，提升資源利用效率。此外，華恒智信還協(xié)助集團(tuán)構(gòu)建了一個(gè)線上管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)修改申請(qǐng)、日常溝通、工作進(jìn)度監(jiān)督等管理活動(dòng)的線上整合，進(jìn)而打造出智能化的新型管理體系。一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)需要符合外部市場環(huán)境變化、內(nèi)部戰(zhàn)略要求、體現(xiàn)流程管控需要，特別是對(duì)于有很多業(yè)務(wù)板塊的公司來說，公司內(nèi)部的管控關(guān)系、機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，往往有很多風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)需要注意。在這方面，華恒智信公司專業(yè)從事人力資源管理工作，針對(duì)不同情況下的管控模式分析、機(jī)構(gòu)分授權(quán)管理