500強(qiáng)績效專家手把手教你卓越績效管理模式構(gòu)建體系培

主講：500強(qiáng)的績效倍增體系構(gòu)建專家張老師卓越績效管理模式構(gòu)建2如何增加培訓(xùn)效果閱讀10%看老師示范20%聽30%看與聽50%與人討論70%嘗試去做80%教導(dǎo)別人95%3三人教學(xué)法（ThreePersonTeaching)第一個人分享第一個人將他所學(xué)到的知識與第二個人分享。第二個人第三個人分享附加值第二個人將他所學(xué)到的新知識：“掌握，擴(kuò)展，應(yīng)用”的流程教給第三個人。第三個人學(xué)到具附加價(jià)值的知識。行動學(xué)習(xí)法

“行動學(xué)習(xí)法”是由英國重量級管理大師，全球第一位“藝術(shù)管理”大師——雷格·瑞文斯（RegRevans，1907～2003，在1940年提出的，它的核心思想在于“寄教于行”。德魯克：今天在教室里學(xué)到的東西明天就應(yīng)該應(yīng)用你的企業(yè)中去“GE前董事長CEO杰克.韋爾奇就將“行動學(xué)習(xí)法”引入公司，獲得了巨大成功教室公約準(zhǔn)時(shí)出席；

全程參與，中途不離席教室內(nèi)請勿吸煙；

請關(guān)手機(jī)靜音或關(guān)機(jī)增強(qiáng)學(xué)習(xí)效果的方法100%參與；

勇于分享與表達(dá)；

注重伙伴關(guān)系

寫筆記與行動承諾；

做動全神貫注目錄第一單元：全面認(rèn)識績效管理第二單元：目標(biāo)設(shè)定與管理第三單元：績效考核表的設(shè)計(jì)第四單元：績效考核過程控制第五單元：績效考核制度設(shè)計(jì)第六單元：績效面談

杰克.韋而奇…是最好的管理手段！什么是績效管理？這個車隊(duì)我怎么管？1200元/月駕駛員的產(chǎn)出（KPI）：案例錯誤的績效理念績效考核=績效管理績效管理就是打打分、填填表績效管理就是扣錢的工具績效管理就是關(guān)注員工的過去績效績效管理是人力資源部的事情績效管理就是分清責(zé)任績效管理能解決企業(yè)的所有問題績效考核的“三笑”您的企業(yè)“三笑”了嗎？某企業(yè)的考核表指標(biāo)項(xiàng)目工作效率產(chǎn)品質(zhì)量工作態(tài)度工作技能團(tuán)結(jié)協(xié)助服務(wù)狀態(tài)耗材使用遵章守紀(jì)環(huán)境衛(wèi)生考勤狀況權(quán)重19%17%14%13%10%8%7%5%4%3%分值19分17分14分13分10分8分7分5分4分3分點(diǎn)評1、員工每月寫總結(jié)2、上交主管打分，并自評（80％＋20％）3、計(jì)算績效分?jǐn)?shù)4、計(jì)算績效工資某公司的績效考核流程管理智慧績效分?jǐn)?shù)不是

出來的，而是

出來的！績效管理方法論前中后執(zhí)行PDCA管理循環(huán)與績效管理PLAN(計(jì)劃)－目標(biāo)計(jì)劃與方法計(jì)劃DO（執(zhí)行）－教育訓(xùn)練與工作執(zhí)行CHECK（檢查）－過程控制與結(jié)果考核ACTION（改善）－改善與標(biāo)準(zhǔn)化A與B是一對好朋友，都在一家大型公司工作，A在業(yè)務(wù)經(jīng)理C底下工作。有一天，A與B這樣交談：A：“我想我跟C之間有問題了?！?/p>

B：“我不懂你的意思?！盇：“我想C可能不滿意我的工作?！盉：“你怎么會這樣想呢？”A：“我只是有這種感覺罷了”B：“他有沒有和你提起過他不滿意你？”A：“沒有，從我九個月前跟著他做事，他從來沒告訴過我對我績效的看法?！盉：“既然這樣，你又怎么知道他不滿意你呢？”

A：“在我開始上任時(shí)，他給了我一份長達(dá)三頁的工作說明書；其中幾項(xiàng)我都沒做到?！盉：“你現(xiàn)在都做些什么事呢？”A：“我做的是我認(rèn)為最重要的事?！盉：“結(jié)果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一樣?！盉：“我倒有個建議?！盇：“什么建議？”

B：“立刻去見C，告訴他你的因擾。順便帶著工作說明書去，讓他知道你目前做的是什么，沒做的又是什么，看看他是否同意你?！盇：“可是我辦不到。”B：“為什么辦不到呢？”

A：“因?yàn)樗麤]空。他不是在總經(jīng)理辦公室就是在別人那兒；他不是出差就是忙著跟重要人物交際應(yīng)酬?！盉：“那我只能建議你，盡量去做他可能認(rèn)為重要的事而不是你認(rèn)為重要的事。”績效管理案例分析——哈佛案例案例研討大約三個月之后，B聽說A因?yàn)榭冃Р患讯飧锫殻淮闻既坏臋C(jī)會，B與C有一次見面，他們這樣交談：B：“C，我能跟你談幾分鐘嗎？”C：“當(dāng)然好，請坐?！盉：“我知道，幾個禮拜前您把A開除了。”C：“不錯，確有這么回事?！盉：“您能不能告訴我原因呢？”C：“沒問題，他就是不想做他份內(nèi)的事罷了?！盉：“可不可以說得具體些？”C：“他把時(shí)間都花在不重要的事上，而最重要的事卻沒做。”B：“您是否告訴過他，那些事是最重要的呢？”C：“我給過他一份工作說明書，他該不致于笨得不知道那些是最重要的事罷。”B隨即把幾個月前和A談話的事告訴他。他聽了搖搖頭：“嗯！這就是人生。如果他沒法分清什么事重要，什么事不重要，那是他個人的問題！”小組研討：1）A與C分別要承擔(dān)多少責(zé)任（共100％）？2）A是屬于人“財(cái)”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一類？3）A的問題在哪里？C的問題在哪里？績效管理案例分析——哈佛案例績效管理績效（）績效考核與績效管理績效管理的8步驟（）

績效管理定義

通過績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、在職輔導(dǎo)、績效評估、績效面談等，改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，同時(shí)亦有助于提高員工的滿意程度，及指引員工未來的發(fā)展。KCIKPI績效考核的主要內(nèi)容績效考核的主要內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）（按評分標(biāo)準(zhǔn)打分）關(guān)鍵能力素質(zhì)指標(biāo)（KCI）采用360度測評上級打分權(quán)重占50%同級打分權(quán)重占20%直接下級打分權(quán)重占30%GS過程性/階段性工作目標(biāo)（GS）（按評分標(biāo)準(zhǔn)打分）ACBKPI是什么

通俗地說，KPI（KPI-KeyPerformanceIndication）就是衡量職責(zé)/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，是可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來的。

KPI就是工作的（）、（）、（）、（）KPI維度舉例數(shù)量銷售收入、產(chǎn)量、新上市產(chǎn)品數(shù)、客戶拜訪量……時(shí)間交貨及時(shí)率、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)率……質(zhì)量產(chǎn)品合格率、顧客滿意度、設(shè)備完好率……成本預(yù)算達(dá)成率、損耗率、成本降低目標(biāo)達(dá)成率……GS的定義GS是Goals或Goalsetting的簡稱GS的中文是指工作目標(biāo)GS的定義:指的是所在工作崗位完成基礎(chǔ)管理工作，常規(guī)日常工作，難于量化的過程性工作，是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對...長期性過程性輔助性難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法?；谒刭|(zhì)導(dǎo)向的考核示例目錄第一單元：全面認(rèn)識績效管理第二單元：目標(biāo)設(shè)定與管理第三單元：績效考核表的設(shè)計(jì)第四單元：績效考核過程控制第五單元：績效考核制度設(shè)計(jì)第六單元：績效面談1、“目標(biāo)管理”的概念是管理大師德魯克1954年在著名《管理的實(shí)踐》中最先提出的2、其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作3、所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個重要領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視4、管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)即組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)5、管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲目標(biāo)管理的起源怎樣區(qū)分“目標(biāo)、目的、標(biāo)準(zhǔn)”提高客戶滿意度客戶滿意度從80分提高到90分速度為100件/天月生產(chǎn)低于100件/天不得超過2天目標(biāo)的兩種表現(xiàn)形式目標(biāo)形式目標(biāo)體系與績效體系公司目標(biāo)績效（結(jié)果）部門目標(biāo)績效部門目標(biāo)績效部門目標(biāo)績效員工目標(biāo)績效員工目標(biāo)績效員工目標(biāo)績效目錄第一單元：全面認(rèn)識績效管理第二單元：目標(biāo)設(shè)定與管理第三單元：績效考核表的設(shè)計(jì)第四單元：績效考核過程控制第五單元：績效考核制度設(shè)計(jì)第六單元：績效面談?wù)衅钢鞴艿目冃Э己吮韱挝徊块T：崗位：評估人：被評估人：考核周期：考核項(xiàng)目序號指標(biāo)名稱權(quán)重目標(biāo)值挑戰(zhàn)目標(biāo)值評分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際績效得分KPI(權(quán)重=70%）1招聘預(yù)算執(zhí)行的差異15%±3%±1%達(dá)到必保目標(biāo)為90分，達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)100分，必保目標(biāo)與挑戰(zhàn)目標(biāo)間線性加分；超出挑戰(zhàn)目標(biāo)加倍加分，最高封頂110分；低于必保目標(biāo)加倍扣分，低于必保目標(biāo)的60%本項(xiàng)不得分2招聘渠道個5%6個8個3招聘培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成5%98%100%4招聘培訓(xùn)滿意5%80%90%5招聘及時(shí)20%98%100%6試用轉(zhuǎn)正15%98%100%7人均招聘成5%100元80元GS

（權(quán)重=30%）序號工作目標(biāo)權(quán)重自評分得分1在1月10日前完成招聘制度及流程的撰寫工作，1月12日前正式頒布，確保招聘工作順暢開展25%招聘流程制度撰寫工作每推遲一天，扣1分，扣完為止；招聘流程制度超過2次未獲得批準(zhǔn)扣5分；招聘流程制度頒布每推遲一天，扣1分，扣完為止。2每月20日前完成次月招聘計(jì)劃的制定，并及時(shí)知會相關(guān)用人單位一并做好招聘計(jì)劃5%招聘計(jì)劃制定工作每推遲一天，扣1分，扣完為止；知會相關(guān)用人單位每缺少一個部門，扣1分，扣完為止。調(diào)整說明：績效得分：評估人意見同意：不同意：評估人簽字：年月日被評估人意見同意：不同意：評估人簽字：年月日示例權(quán)重（分值）怎么設(shè)計(jì)54321上級重視度主管平日非常重視此項(xiàng)目，常提起常提及此工作偶爾會要求相當(dāng)少要求從未提起此項(xiàng)作業(yè)是否表現(xiàn)業(yè)績認(rèn)為此工作做好，可完全表現(xiàn)本單位之績效可適度表現(xiàn)本單位績效普通有一點(diǎn)點(diǎn)的表現(xiàn)完全不擔(dān)心本身擔(dān)心度此作業(yè)及評價(jià)項(xiàng)目自己相當(dāng)擔(dān)心做不好會擔(dān)心做不好普通偶爾才想起此事，不大擔(dān)心完全不擔(dān)心發(fā)生頻率頻度很高，每日發(fā)生每月發(fā)生1-3次每月發(fā)生一兩次一年有數(shù)次一年才一兩次KPI項(xiàng)目權(quán)數(shù)之計(jì)算：某KPI項(xiàng)目之權(quán)數(shù)=（某KPI項(xiàng)目重要度點(diǎn)數(shù)/所有KPI項(xiàng)目重要度點(diǎn)數(shù)之和）*100%考核指標(biāo)與績效數(shù)據(jù)指標(biāo)類型指標(biāo)示例需明確及收集的數(shù)據(jù)KPI招聘及時(shí)率錄用員工數(shù)、應(yīng)招聘員工數(shù)人均招聘成本招聘成本、錄用員工數(shù)GS人力資源規(guī)劃提交的及時(shí)性人力資源規(guī)劃提交的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)、人力資源規(guī)劃提交的實(shí)際時(shí)間GS指標(biāo)設(shè)計(jì)GS指標(biāo)的來源GS來源一:為了完成KPI所要采取的重要策略之行動計(jì)劃GS來源二:項(xiàng)目任務(wù)：對部門有重大意義的管理創(chuàng)新工作或上級交辦的重要任務(wù)。階段工作計(jì)劃——四維成像法在什么條件下誰在什么時(shí)間內(nèi)完成什么工作達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)成本被考核人時(shí)間考核內(nèi)容數(shù)量/質(zhì)量階段工作維度衡量標(biāo)準(zhǔn)（評分標(biāo)準(zhǔn)）人力資源規(guī)劃報(bào)告制定1數(shù)量30分1份完整規(guī)劃報(bào)告（含10張附表），不完整本項(xiàng)不得分2時(shí)間30分1月15日提交討論稿，1月30日通過，每提前1天加1分，每延后1天扣2分3質(zhì)量30分?jǐn)?shù)據(jù)、分析、規(guī)劃差錯的扣2分/處，由人力資源委員會評定4成本10分外調(diào)等費(fèi)用支出不超過1000元，每減少100元加1分，每增加100元扣2分KPI與GS聯(lián)系與區(qū)別KPI策略計(jì)劃人員招聘到位及時(shí)率目標(biāo)策略計(jì)劃兩種績效方式的區(qū)別招聘主管考核表（KPI導(dǎo)向）招聘主管考核表（GS導(dǎo)向）KPI必保目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)招聘及時(shí)率85%95%試用期轉(zhuǎn)正率80%90%人均招聘費(fèi)用300元/人200元/人……考核項(xiàng)目評分標(biāo)準(zhǔn)1、在6月30日前內(nèi)完成3個招聘渠道的開發(fā)，并確保渠道的有效性2、6月20日建立外部人才庫管理模式3、6月20日前選購人才測評軟件，30日前完成使用方法培訓(xùn)……KCI指標(biāo)設(shè)計(jì)分析能力：搜集相關(guān)信息，識別不同信息間的聯(lián)系，尋根溯源地解決問題的能力第一級第二級第三級第四級

發(fā)現(xiàn)根本聯(lián)系：迅速意識到現(xiàn)狀與過去形勢間的相似之處。找出直接的因果關(guān)系，得出可能的解決方案能作出簡單的分析判斷

發(fā)現(xiàn)多元聯(lián)系：透過問題的表面現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)問題的根源和發(fā)展趨勢

分析問題各部分間的聯(lián)系，擬定可能的解決方案

對于由多個因素決定的問題能提出正確的解決方案

多維度分析問題：分析產(chǎn)生問題的多方面原因。必要時(shí)搜集一定時(shí)期的信息，綜合分析

分析不明確的問題：分析復(fù)雜的涉及多方面關(guān)系的問題。必要時(shí)采取特殊途徑搜集必要信息息，采取適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，或懲罰以解決問題

將多樣的信息數(shù)據(jù)綜合在一起以便有一個解決問題的框架分析能力示例經(jīng)驗(yàn)增減法間歇增減法正反比例法難易折線法扣分制法

制定評分規(guī)則目錄第一單元：全面認(rèn)識績效管理第二單元：目標(biāo)設(shè)定與管理第三單元：績效考核表的設(shè)計(jì)第四單元：績效考核過程控制第五單元：績效考核制度設(shè)計(jì)第六單元：績效面談績效計(jì)劃制定績效計(jì)劃1、與下屬設(shè)定目標(biāo)（KPI）2、分析完成KPI策略3、制定實(shí)施策略的具體行動計(jì)劃策略分析的3步驟1.列出盡可能多的完成績效目標(biāo)的策略；2.對后選擇略進(jìn)行可行性分析；3.選擇出最佳的策略。（一般為關(guān)鍵策略）考慮因素：資源支持：（1）財(cái)務(wù)預(yù)算；（2）人力資源規(guī)劃越是高層的指標(biāo)需要的支持越大，越是基層的指標(biāo)，需要的支持越小。計(jì)劃計(jì)劃，就是合適的人在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)，用合適的方法，做合適的事。計(jì)劃看板，把自己的計(jì)劃寫在看板上、貼在墻上，完成一項(xiàng)擦掉一項(xiàng)。計(jì)劃看板序號具體工作完成時(shí)間具體要求負(fù)責(zé)人完成情況12考核指標(biāo)目標(biāo)值具體策略工作計(jì)劃業(yè)務(wù)收入增長額1000萬/月1、提高客戶經(jīng)理活動率2、提高客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)水平1、要求客戶經(jīng)理每天拜訪目標(biāo)客戶5個2、每周一下午進(jìn)行半天業(yè)務(wù)培訓(xùn)制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略/計(jì)劃分析思路目標(biāo)策略計(jì)劃績效輔導(dǎo)的內(nèi)涵績效計(jì)劃制訂完畢，就是績效實(shí)施的過程。績效實(shí)施過程中，主要就是經(jīng)理人和員工進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)。特別是當(dāng)員工的表現(xiàn)不盡如人意時(shí)，經(jīng)理應(yīng)采取什么必要的方法對員工進(jìn)行單獨(dú)輔導(dǎo)，以幫助員工順利實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃目標(biāo)?？冃лo導(dǎo)是連接績效計(jì)劃和績效考核的中間環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)充滿整個績效管理周期?？冃лo導(dǎo)這一階段是體現(xiàn)經(jīng)理人管理水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的主要環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響著最終業(yè)績成敗。

優(yōu)秀的經(jīng)理人能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)制約員工績效提升的問題，同時(shí)能夠采取適當(dāng)?shù)姆椒◣椭鷨T工突破績效障礙，最終達(dá)成績效計(jì)劃目標(biāo)?？冃лo導(dǎo)的三大體系

Off—JTSelfDevelopment

OJT（OntheJobTraining）OJT：職業(yè)培訓(xùn)或在職培訓(xùn)，經(jīng)理人對員工的培育、輔導(dǎo)活動OFF—JT：離開工作場所的集合式培訓(xùn)與教育SELFDEVELOPEMENT：員工對自己進(jìn)行的培育活動OJT口訣與步驟OJT口訣與步驟績效過程控制過程控制自我控制上司檢查KPI/GS關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)績效計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)KPI/GS關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)績效計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)過程節(jié)點(diǎn)的控制﹒■﹒月度燒烤會周例會日清季度經(jīng)營分析會年中回顧年度目標(biāo)設(shè)定；目標(biāo)分解；策略研討；明年度主計(jì)劃；明年度預(yù)算年終總結(jié)會年終表彰會目錄第一單元：全面認(rèn)識績效管理第二單元：目標(biāo)設(shè)定與管理第三單元：績效考核表的設(shè)計(jì)第四單元：績效考核過程控制第五單元：績效考核制度設(shè)計(jì)第六單元：績效面談經(jīng)綜合分析，根據(jù)考評結(jié)果決定……有欠缺者暫停加薪及晉升機(jī)會?要求努力工作提高績效?輪換崗位給予第二次機(jī)會優(yōu)秀者獎勵：加薪及較多的獎金?鼓勵：爭取更大績效?機(jī)會：具有晉級的條件非常優(yōu)秀者各種機(jī)會和獎勵：?高額加薪及獎金?連續(xù)獲得則可優(yōu)先晉級?其它各種獎勵有問題者?停止一切機(jī)會與獎勵?在績效方面嚴(yán)格要求，并要求參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)?進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理?考慮減薪表現(xiàn)尚可者?對加薪和晉級均需慎重考慮?提出績效要求?培訓(xùn)提高能力/技能，但不要讓他們阻礙部門中有才華的員工發(fā)展優(yōu)秀者獎勵：加薪及較多的獎金?鼓勵：繼續(xù)提高素質(zhì)?機(jī)會：具有晉級的條件失敗者（10%）?立即淘汰有問題者?停止一切機(jī)會與獎勵?在能力和素質(zhì)方面嚴(yán)格要求，并要求增加績效?進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理?考慮減薪有欠缺者暫停晉升機(jī)會?給一年的機(jī)會要求其提高能力和素質(zhì)?要求其參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)綜合素質(zhì)（KCI)工作績效(KPI＋GS)高中低低中高績效系數(shù)的確定組織績效系數(shù)的確定個人績效系數(shù)的確定部門、辦事處、單店等單位的績效分?jǐn)?shù)折算個人績效分?jǐn)?shù)折算為什么部門員工的績效分?jǐn)?shù)

需要進(jìn)行二次平衡1、期初目標(biāo)值不準(zhǔn)1）部分指標(biāo)沒有歷史及行業(yè)數(shù)據(jù)作參考2）各主管管理風(fēng)格不同2、評分時(shí)不準(zhǔn)確1）數(shù)據(jù)收集不準(zhǔn)、不到位2）各主管評分寬松不一員工最終得分用于同業(yè)排名目錄第一單元：全面認(rèn)識績效管理第二單元：目標(biāo)設(shè)定與管理第三單元：績效考核表的設(shè)計(jì)第四單元：績效考核過程控制第五單元：績效考核制度設(shè)計(jì)第六單元：績效面談績效面談由上下級在績效考核結(jié)束后，在約定的時(shí)間，反饋績效結(jié)果，并將績效結(jié)果進(jìn)行分析總結(jié)，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，檢討失敗教訓(xùn)，作出下階段的的改善計(jì)劃，并鼓勵不斷完善、不斷改進(jìn)的面談方式?？冃嬲劦姆绞娇冃嬲剢螌蚊嬲剢螌Χ嗝嬲劧鄬Χ嗝嬲劜块T績效溝通會部門月度績效溝通會公司季度經(jīng)營分析會績效面談流程面談開場面談準(zhǔn)備結(jié)果反饋績效改善績效計(jì)劃員工激勵進(jìn)行績效面談的提醒1、多聽少說；2、讓下屬多在意下一階段的績效提升，不要在所謂的公平性糾纏不清；3、批評要有技巧。 推行『卓越績效模式』的成功保障經(jīng)理人角色轉(zhuǎn)變信+堅(jiān)持63