價值鏈成本管理系統(tǒng)探索

價值鏈成本管理

。序言

成本優(yōu)勢是企業(yè)獲取持續(xù)競爭力的關(guān)鍵原因之一。老式成本管理一般將成本管理的

范圍和內(nèi)容僅限于生產(chǎn)領(lǐng)硼口制導(dǎo)致本，成本控制一般是事后控制，只重視投產(chǎn)后的成

本控制，忽視了投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本控制，忽視了企業(yè)規(guī)模、

地理位置等某些長期投資決策對成本高下產(chǎn)生決定性影響的構(gòu)造性成本動因，導(dǎo)致成本

控制手段單一、成本控制效果不明顯，成本優(yōu)勢難以形成，產(chǎn)品市場競爭力局限性。

本手冊簡介了價值鏈管理和戰(zhàn)略成本管理等理念，規(guī)定企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度來考慮

企業(yè)的成本，并深入到戰(zhàn)略層面尋找影響企業(yè)成本高下的深層次原因，對戰(zhàn)略成本動因

進(jìn)行分析、管理和控制，形成企業(yè)成本的長期競爭優(yōu)勢。手冊著重講解了價值鏈成本管

理框架，指導(dǎo)企業(yè)確定成本競爭戰(zhàn)略、開展成本管理現(xiàn)實狀況分析、確立價值鏈成本觀

念、識別企業(yè)成本價值鏈和開展戰(zhàn)略性成本動因分析，并以此為基礎(chǔ)開展全價值鏈成本

管理，實現(xiàn)總成本最優(yōu)，提高企業(yè)長期競爭優(yōu)勢。

但愿各組員單位以本指導(dǎo)手冊為指南，轉(zhuǎn)變成本管理觀念、拓寬成本管理內(nèi)容、改

善成本管理措施、重構(gòu)成本管理模式，以構(gòu)建成本領(lǐng)先的長期有效機(jī)制，獲取成本競爭

優(yōu)勢，提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)價值發(fā)明能力和提高關(guān)鍵競爭能力。

工、價值鏈成本管理

1.1價值鏈成本管理概念

價值鏈成本管理是以價值鏈管理和戰(zhàn)略成本管理等理念為先導(dǎo)，以價值鏈分析和成

本動因分析為手段，全面搜集、分析和運(yùn)用價值鏈上各環(huán)節(jié)的成本信息，通過推行和實

行全價值鏈成本管理工具和措施，優(yōu)化企業(yè)價值鏈，減少企業(yè)價值鏈上各環(huán)節(jié)成本，實

現(xiàn)總成本最優(yōu)，提高企業(yè)長期競爭優(yōu)勢。

1.2價值鏈成本管理內(nèi)涵

價值鏈成本管理有兩層含義：一是企業(yè)的成本管理要圍繞企業(yè)的競爭戰(zhàn)略來開展,

站在戰(zhàn)略的高度來考慮企業(yè)的成本，并深入到戰(zhàn)略層面尋找影響企業(yè)成本高下的深層次

原因，對戰(zhàn)略成本動因進(jìn)行分析、管理和控制，形成企業(yè)成本的長期競爭優(yōu)勢；二是企

業(yè)的成本管理要有助于價值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化，不僅要考慮企業(yè)自身的利益，還要關(guān)注企

業(yè)與價值鏈有關(guān)企業(yè)之間的鏈接關(guān)系，如供應(yīng)商、經(jīng)銷商等，通過合作實現(xiàn)共贏。

13價值鏈成本管理特點

價值鏈成本管理首先拓展了成本管理的時間范圍，向前擴(kuò)展到研究和產(chǎn)品設(shè)計階

段，向后擴(kuò)展到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)以及顧客使用階段。另一方面，價值鏈成本管理拓

寬了成本管理的空間范圍，從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到整個價值鏈，關(guān)注價值鏈上供應(yīng)商、銷售

商、顧客及競爭對手狀況，從而制定對應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)在價值鏈

中占據(jù)優(yōu)勢地位。最終，價值鏈成本管理既站在戰(zhàn)略的高度考慮企業(yè)的成本,又深入作

業(yè)層次，進(jìn)行成本動因分析，消除不增值作業(yè)來減少成本,贏得競爭優(yōu)勢。

2、價值鏈成本管理框架

2.1價值鏈成本管理框架

價值鏈理論戰(zhàn)略成本管理理論

2.2確立成本競爭戰(zhàn)略

確立企業(yè)競爭戰(zhàn)略是價值鏈成本管理B勺起點和首要環(huán)節(jié)，企業(yè)的成本管理行為要圍

繞競爭戰(zhàn)略來開展，而不是以追求成本減少為唯一目的。只有明確了目的市場，選擇了

競爭戰(zhàn)略，才能有針對性地進(jìn)行成本管理，使企業(yè)成本管理措施、管理重點與企業(yè)的戰(zhàn)

略管理相配合，以獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略地位。企業(yè)應(yīng)在對企業(yè)所處行業(yè)競

爭環(huán)境和自身優(yōu)劣勢進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，選留口確立適合企業(yè)所處行業(yè)特性和自身特點

B勺競爭戰(zhàn)略，進(jìn)而確定企業(yè)成本競爭戰(zhàn)略，指導(dǎo)開展成本管理工作。

(1)幾種基本競爭戰(zhàn)略的比較

企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略重要有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目的匯集戰(zhàn)略。

目標(biāo)市場，，

細(xì)分成本領(lǐng)先目標(biāo)聚集差異化目標(biāo)聚集

廣闊成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先產(chǎn)品獨特競爭優(yōu)勢

①成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指在市場定位、產(chǎn)品開發(fā)、規(guī)模生產(chǎn)、售后服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把

成本降到最低程度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略體或相對于競爭對手的低

價格，以成本優(yōu)勢獲得競爭優(yōu)勢C

②差異化戰(zhàn)略是指通過提供與眾不一樣的產(chǎn)品或服務(wù),這些特色可以給產(chǎn)品帶來額

外加價。假如產(chǎn)品或服務(wù)的附加值超過因其獨特性所增長的成本，那么擁有這種差異化

的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。

③目B勺匯集戰(zhàn)略分為成本領(lǐng)先匯集戰(zhàn)略和差異化匯集戰(zhàn)略兩種形式。成本領(lǐng)先匯集

戰(zhàn)略是在細(xì)分市場的成本行為中挖掘差異，尋求其目的市場上的成本優(yōu)勢，實質(zhì)上是一

種低成本戰(zhàn)略；而差異化匯集戰(zhàn)略則是開發(fā)細(xì)分市場上客戶的艇需要，追求其目的市

場上的差異化優(yōu)勢。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略B勺區(qū)別如下圖：

(2)多種競爭戰(zhàn)略的選擇

企業(yè)應(yīng)綜合分析自身戰(zhàn)略目的、所處的行業(yè)特點和競爭態(tài)勢、產(chǎn)品競爭力以及自身

H勺優(yōu)劣勢等，確立和選擇一種競爭戰(zhàn)略。企業(yè)一旦確立和選擇了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，闡明企

業(yè)贏得市場競爭優(yōu)勢B勺關(guān)鍵在于低成本,此時企業(yè)應(yīng)通過價值鏈成本管理B勺多種技術(shù)、

工具和措施努力實現(xiàn)總成本最優(yōu)，假如企業(yè)確立和選擇了差異化戰(zhàn)略，闡明企業(yè)具有贏

得市場競爭的關(guān)鍵技術(shù)和特色產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)首先保證產(chǎn)品差異占領(lǐng)市場，并盡量可以以

較低的成本維持產(chǎn)品差異性。

2.3成本管理現(xiàn)實狀況分析

成本管理現(xiàn)實狀況分析是實行價值鏈成本管理的一項基礎(chǔ)性工作，目的是按照價值

鍵成本管理的規(guī)定，通過調(diào)研訪談、對比對標(biāo)、評價評估等措施，摸清企業(yè)成本管理現(xiàn)

實狀況、員工素質(zhì)、企業(yè)基礎(chǔ)管理水平等，分析企業(yè)成本管理水平，找出差距和問題，

提出努力的方向和措施。成本管理現(xiàn)實狀況分析一般以企業(yè)自我評價分析為主，如有必

要，可以請某些專業(yè)人士或機(jī)構(gòu)對企業(yè)成本管理現(xiàn)實狀況進(jìn)行分析和診斷。

2.4價值鏈成本觀念確立

價值鏈成本管理作為現(xiàn)代成本管理模式，與企業(yè)老式的成本管理模式有著本質(zhì)區(qū)

別，規(guī)定企業(yè)管理都口各層級員工在成本管理理念、觀念上及時轉(zhuǎn)變和更新，確立價值

鏈成本管理有關(guān)觀念。

（1）成本效益觀念

老式成本管理一般以減少成本為唯一目的，價值鏈成本管理雖調(diào)成本管理效益。企

業(yè)應(yīng)樹立成本效益觀念，成本管理要從“投入（成本）"與"產(chǎn)出（效益）”的對比分

析來考察"投入"B勺必要性、合理性。在成本效益觀念下，成本并非越低越好，關(guān)鍵看

一項成本發(fā)生產(chǎn)生的效益（收入或引起的總成本的節(jié)?。┡c否不小于該項成本支出。

(2)戰(zhàn)略導(dǎo)向觀念

戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)長期目的、增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的基本方略措施。價值鏈成本管理要

以對時時戰(zhàn)略為指導(dǎo)，要與企業(yè)找略相匹配，符合戰(zhàn)略管理的規(guī)定,根據(jù)不一樣H勺企業(yè)

戰(zhàn)略，采用不一樣的成本管理模式與措施。因此，企業(yè)應(yīng)樹立戰(zhàn)略導(dǎo)向觀念，做好對B勺

的戰(zhàn)略定位，采用與之對應(yīng)的成本管理措施。

(3)成本動因控制觀念

成本管理不能就成本論成本，而應(yīng)當(dāng)從成本出發(fā)，追溯成本發(fā)生和變動的原因，通

過成本動因的分析、控制和管理，實現(xiàn)成本管理的目的。成本動因有兩個層次：微觀層

次的成本動因(經(jīng)營性成本動因)與戰(zhàn)略層次的成本動因，研究證明，戰(zhàn)略成本動因?qū)?/p>

企業(yè)成本影響的比重高達(dá)85%,而經(jīng)營性成本動因?qū)Τ杀居绊懙谋戎刂徽?5%。

(4)全價值鏈成本管理觀念

老式成本管理僅重視生產(chǎn)制造過程的成本管理,價值鏈成本管理規(guī)定放眼于企業(yè)的

整個價值鏈，樹立全價值鏈成本管理觀念，既要關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)全過程，還應(yīng)關(guān)注企業(yè)研

發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售等價值鏈全過程，關(guān)注行業(yè)上下游價值鏈和競爭對手價值

鏈，實現(xiàn)企業(yè)總成本最優(yōu)。

(5)全生命周期成本管理觀念

老式的成本管理重視企業(yè)內(nèi)部成本的控制尤其是生產(chǎn)制導(dǎo)致本的控制，不過從顧客

B勺角度，其衡量產(chǎn)品價值時，既要考慮獲得產(chǎn)品付出的成本，也要考慮使用、維修保養(yǎng)、

廢棄處置成本。因此，企業(yè)要贏得顧客，獲得競爭優(yōu)勢，應(yīng)樹立全生命周期成本管理觀

念。

(6)產(chǎn)品優(yōu)生觀念

研究表明，產(chǎn)品成本的80%以上是由該產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計階段決定的，生產(chǎn)過程成

本管理只能影響產(chǎn)品成本總額中百分之十幾的部分。因此，企業(yè)應(yīng)樹立產(chǎn)品優(yōu)生觀念,

即重視產(chǎn)品研究開發(fā)設(shè)計階段(產(chǎn)品出生前)的成本管理，通過該階段以成本為導(dǎo)向的

產(chǎn)品設(shè)計方案的反復(fù)優(yōu)化,使推出的新產(chǎn)品既符合市場需要，又具有成本競爭優(yōu)勢。

2.5企業(yè)成本價值鏈識別

要識別企業(yè)價值鏈就要對企業(yè)的組織構(gòu)造、內(nèi)部物流轉(zhuǎn)換過程及職能分工進(jìn)行理

解，然后關(guān)注具有如下特性的項目：在成本中占有較大比重或增長迅速的活動。此外,

把價值鏈成本管理的范圍從時間和空間范圍加以擴(kuò)展，時間上包括投產(chǎn)前、投產(chǎn)中和投

產(chǎn)后H勺業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，詳細(xì)國括產(chǎn)品的開茶呼也菜購、生產(chǎn)、御售及售后服務(wù)等環(huán)節(jié)；空

間上包括縱向價值鏈、橫向價值鏈和，詳細(xì)包括企業(yè)、供應(yīng)商、銷售商及顧

橫

內(nèi)

部

向

價

生產(chǎn)企業(yè)B生產(chǎn)企業(yè)c價

值

值

鏈

鏈

上圖是經(jīng)典民品制造企業(yè)的成本價值鏈圖，包括對企業(yè)內(nèi)部價值鏈、行業(yè)價值鏈縱

向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）的成本管理。

由于每個企業(yè)所從事的行業(yè)、開展的業(yè)務(wù)不一樣，各企業(yè)的成本價值鏈有所不一樣,

如汽車制造企業(yè)與軍品生產(chǎn)企業(yè)的成本價值鏈就有所不一樣,汽車制造企業(yè)除設(shè)計、采

購、生產(chǎn)等成本價值鏈環(huán)節(jié)外，營銷、售后服務(wù)和下游價值鏈的經(jīng)銷商和顧客等也是成

本價值鏈的重要構(gòu)成部分，但在軍品生產(chǎn)企業(yè)這些價值鏈環(huán)節(jié)所占成本比重較小。因此,

各企業(yè)應(yīng)對自身B勺成本價值鏈進(jìn)行識別與分析，找出對企業(yè)成本產(chǎn)生重大影響的價值鏈

環(huán)節(jié)，繪制本企業(yè)成本價值鏈圖C

2.6成本動因分析

成本動因即成本發(fā)生和變動的原因與推進(jìn)力或成本的驅(qū)動原因，成本動因分析是控

制成本的前提和關(guān)鍵。企業(yè)要控制成本、實現(xiàn)降本增效目的，首先必須找到成本發(fā)生和

影響成本高下的原因，即識別成本動因；然后通過成本動因分析，識別成本動因與成本

H勺聯(lián)絡(luò)，找到影響成本高下B勺問題，找到控制和減少成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不停改善和反饋。

成本動因分析的重點在戰(zhàn)略成本動因分析，它是決定企業(yè)成本高下的主線原因，對

企業(yè)成本的影響更長期、更持久、更深遠(yuǎn)，形成和變化均較為困難。企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略成本

動因的角度進(jìn)行成本管理，尋找和分析對企業(yè)成本產(chǎn)生影響的潛在原因，從整體、長遠(yuǎn)

角度、更高層次對成本動因進(jìn)行管理和控制，形成企業(yè)成本長期競爭優(yōu)勢。

2.7價值鏈成本管理實行

價值鏈成本管理實行重要通過推行和應(yīng)用某些價值鏈成本管理工具和措施，對價值

鏈各環(huán)節(jié)成本進(jìn)行管理和控制，使企業(yè)總成本最優(yōu)，實現(xiàn)成本管理目的，獲得和保持競

爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目的。價值鏈成本管理包括對企業(yè)內(nèi)部價值鏈、外部價值鏈（縱

向價值鏈和橫向價值鏈）的成本管理。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本管理以"設(shè)計一采購一生產(chǎn)一銷售〃四個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)為關(guān)鍵，

形成包括設(shè)計成本管理、采購成本管理、生產(chǎn)成本管理和銷售成本管理為主H勺成本管理。

企業(yè)外部價值鏈成本管理包括縱向價值鏈和橫向價值鏈?？v向價值鏈將成本管理對

外延伸到供應(yīng)商、經(jīng)銷商和顧客，實現(xiàn)對供應(yīng)鏈的成本管理，重點實行供應(yīng)商管理、客

戶應(yīng)收賬款管理、客戶盈利能力管理等成本管理工具和措施。橫向價值鏈重要關(guān)注競爭

對手B勺成本水平和產(chǎn)品競爭力，重要實行標(biāo)桿價值鏈管理，通過對標(biāo)管理提高自身的成

本優(yōu)期口產(chǎn)品競爭力。

3、成本動因分析

3.1概述

成本動因即成本發(fā)生和變動的原因與推進(jìn)力或成本的）驅(qū)動原因，成本動因分析是控

制成本的前提和關(guān)鍵。企業(yè)要控制成本、實現(xiàn)降本增效目的，首先必須找到成本發(fā)生和

影響成本高下的原因，即識別成本動因；然后通過成本動因分析，識別成本動因與成本

時聯(lián)絡(luò)，找到影響成本高下的原因，找出控制和減少成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不停改善和反饋。

老式成本管理重要關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)過程中成本的驅(qū)動原因，將產(chǎn)量或與產(chǎn)量高度有關(guān)

的原因如生產(chǎn)數(shù)量、直接人工小時、機(jī)器小時等認(rèn)為是引起成本發(fā)生的唯一原因，這些

成本動因又稱經(jīng)營性成本動因。價值鏈成本管理認(rèn)為企業(yè)成本產(chǎn)生的驅(qū)動原因是多方

面、多層次的，尤其是企業(yè)規(guī)模、廠址選擇、生產(chǎn)環(huán)節(jié)安排和設(shè)置、生產(chǎn)技術(shù)水平等戰(zhàn)

略層次的成本驅(qū)動原因，稱之為戰(zhàn)略成本動因，這些成本驅(qū)動原因?qū)ζ髽I(yè)成本的影響更

長期、更持久、更深遠(yuǎn)，形胡口變化均較為困難。研究表明，戰(zhàn)略成本動因?qū)ζ髽I(yè)成本

影響的比重高達(dá)85%,而經(jīng)營性成本動因?qū)Τ杀居绊懙谋戎刂徽?5%。

因此，從戰(zhàn)略成本動因的角度進(jìn)行成本管理，可以有效地發(fā)或企業(yè)經(jīng)營活動中的大

量潛在的成本問題，從企業(yè)整體、長遠(yuǎn)角度、更高層次對成本動因進(jìn)行考慮、管理和控

制，實現(xiàn)長期成本競爭優(yōu)勢。本手冊重點關(guān)注戰(zhàn)略成本動因分析，經(jīng)營性成本動因分析

在《作業(yè)成本法指導(dǎo)手冊》簡介,

3.2成本動因分類

結(jié)構(gòu)性成本動因

故路層面

成

本執(zhí)行性成本動因

動

因

成本動因一般可分為戰(zhàn)略成本動因和經(jīng)營性成本動因。戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上

對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的原因。具有如下特點：（1）與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密相連，且

一般是無形的，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等；（2）對成本的影響比重比較大；（3）

對產(chǎn)品成本的影響更長期、更持久、更深遠(yuǎn)；（4）這種動因時形成需要較長時間且變

化較為困難。

戰(zhàn)略成本動因分為構(gòu)造性成本動因和執(zhí)行性成本動因。構(gòu)造性成本動因重要是處理

決策問題，規(guī)定進(jìn)行戰(zhàn)略性選擇處理怎樣才是〃最優(yōu)”的問題；而執(zhí)行性成本動因是在

企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)構(gòu)造既定的狀況下，提高多種生產(chǎn)執(zhí)行性原因的能動性及優(yōu)化它們之間的

組合，從而減少價值鏈總成本，規(guī)定開展戰(zhàn)略性強(qiáng)化到達(dá)"最佳"的效果目的。前者處

理資源分派問題,是前提；后者處理績效提高問題，是其持續(xù)。

經(jīng)營性成本動因是企業(yè)詳細(xì)生產(chǎn)作業(yè)有關(guān)的成本動因，大多是有形的、可量化的，

如產(chǎn)量、生產(chǎn)準(zhǔn)備次數(shù)、客戶訂貨單數(shù)量、物品搬運(yùn)次數(shù)和生產(chǎn)工時數(shù)等。

3.3戰(zhàn)略成本動因識別、分析與管理

戰(zhàn)略成本動因是隱藏在成本之后的驅(qū)動原因，往往與成本發(fā)生不直接有關(guān)，一般不

易直接識別。企業(yè)應(yīng)進(jìn)行深入分析，將隱藏在成本之后的關(guān)鍵驅(qū)動原因識別出來，揭示

成本高下的主線原因，在生產(chǎn)作業(yè)開始之前，從企業(yè)整體、長遠(yuǎn)角度、更高層次對成本

動因進(jìn)行考慮、管理和控制，實現(xiàn)長期成本競爭優(yōu)勢。

(1)構(gòu)造性成本動因

構(gòu)造性成本動因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)構(gòu)造的長期投資決策等有關(guān)的成本動因，這

些原因往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，其形成常需要較長時間，但一經(jīng)確定往往很難變動，

其支出常常是資本性支出，不僅決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，并且應(yīng)會對企業(yè)H勺產(chǎn)品質(zhì)量、

人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。一般包括：

①企業(yè)規(guī)模

企業(yè)規(guī)模是一項重要的構(gòu)造性成本動因，企業(yè)的成本常常受制于規(guī)模經(jīng)濟(jì)或規(guī)模不

經(jīng)濟(jì)，所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大時可以使固定成本分?jǐn)傇谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量之上，

從而減少單位成本，獲得成本競爭優(yōu)勢；但企業(yè)規(guī)模也不能過大，當(dāng)企業(yè)實際規(guī)模擴(kuò)張

超過某一臨界點時，固定成本的增長又會超過業(yè)務(wù)規(guī)模B勺增長，由于伴隨規(guī)模擴(kuò)大，協(xié)

調(diào)復(fù)雜性和成本B勺不停增長，也許導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，這時，單位成本會出現(xiàn)升高的趨勢。

企業(yè)規(guī)模對成本B勺影響重要體目前固定資產(chǎn)折舊、為維持已經(jīng)有規(guī)模的必要開支等等。

不一樣的企業(yè)，對其最有利的規(guī)模是不一樣的，因此，企業(yè)應(yīng)決定合理的企業(yè)規(guī)模,

實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)到達(dá)成本最優(yōu)。

②業(yè)務(wù)范圍（整合）

業(yè)務(wù)范圍指企業(yè)經(jīng)營活動涵蓋多大的業(yè)務(wù)范圍，一般擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍可通過業(yè)務(wù)新建

和業(yè)務(wù)整合來實現(xiàn)。業(yè)務(wù)整合包括縱向整合和橫向整合，縱向整合將企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍相

后擴(kuò)展到供應(yīng)商或向前擴(kuò)展到客戶橫向整合重要是充足運(yùn)用資源擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域,

實行多元化經(jīng)營。企業(yè)通過整合可以帶來效率的提高和成本的減少，既可以防止額外成

本如采購成本和銷售成本，又可以減少企業(yè)對供應(yīng)商的依賴程度。然而，整合并非總是

帶來成本的減少，在許多狀況下成果也許恰好相反，由于整合需要大量資金投入，應(yīng)將

資金成本、管理成本與節(jié)省的外購成本等進(jìn)行比較。

企業(yè)在并購整合決策時應(yīng)充足考慮整合對于企業(yè)產(chǎn)品成本產(chǎn)生的長期影響。

③地點（廠址選擇）

企業(yè)的地理位置能影響成本，廠址選擇將會對企業(yè)的成本導(dǎo)致重要影響。交通與否

便利，原材料購置與否有較近的渠道，地區(qū)的人工成本、能源成本和稅率與否相對偏高

等原因都會對企業(yè)成本產(chǎn)生重大影響。并且，廠址一旦選定，許多成本便成了沉沒成本,

難以減少也難以變化了，企業(yè)必須謹(jǐn)慎決策。

④學(xué)習(xí)和經(jīng)驗效應(yīng)

通過學(xué)習(xí)改善生產(chǎn)技術(shù)和工藝流程、提高勞動效率，從而使成本下降，企業(yè)應(yīng)保持

較快的學(xué)習(xí)速度和堅持專業(yè)的學(xué)習(xí)，然而學(xué)習(xí)并不是自動會發(fā)生的，是管理層和員工共

同努力的成果，企業(yè)應(yīng)形成良好的學(xué)習(xí)機(jī)制和氣氛，企業(yè)開始在學(xué)習(xí)上的大量投入也許

收效甚微，當(dāng)學(xué)習(xí)投入到達(dá)一定程度時，學(xué)習(xí)的作用會大量迸發(fā)。

經(jīng)驗積累，即純熟程度的提高，不僅帶來效率提高，人力成本下降，同步還可減少

物耗、減少損失。經(jīng)驗積累程度越高，操作越純熟，成本減少的機(jī)會就越多，企業(yè)應(yīng)重

視對經(jīng)驗時不停積累和發(fā)揮，以形成成本競爭優(yōu)勢。

⑤技術(shù)

技術(shù)是決定成本高下B勺關(guān)鍵原因之一，借助先進(jìn)的技術(shù)手段對企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、生

產(chǎn)流程、管理方式等進(jìn)行改造，可以有效地持續(xù)減少成本，并使得這種減少展現(xiàn)出連動

的態(tài)勢。新技術(shù)也也許會提高成本，首先，技術(shù)的開發(fā)或引用自身需支付較高的成本;

另一方面，技術(shù)領(lǐng)先者為維持領(lǐng)先優(yōu)勢需不停進(jìn)行技術(shù)革新，需付出成本，也也許帶來

較大的風(fēng)險。

針對技術(shù)這一成本動因，企業(yè)的戰(zhàn)略重要波及兩大問題：1)采用何技術(shù)？企業(yè)應(yīng)

對采用該技術(shù)帶來的收益與付出H勺成本進(jìn)行計算和比較后作出選擇。2)在所采用的技

術(shù)中尋求領(lǐng)導(dǎo)地位，還是采用技術(shù)追隨的戰(zhàn)略？領(lǐng)先者得到的收益多，但贏得和維持領(lǐng)

先地位所付出的成本也大，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行權(quán)衡后作出選擇。

(2)執(zhí)行性成本動因

執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序有關(guān)的成本動因，它在構(gòu)造性成本動因之

后發(fā)生，指企業(yè)業(yè)務(wù)和管理決策怎樣有效運(yùn)用資源去到達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略目的，如提高產(chǎn)能運(yùn)

用率減少成本、推行全面質(zhì)量管理提高產(chǎn)品質(zhì)量減少成本等等，執(zhí)行性成本動因多屬非

量化的成本動因,這些動因若能執(zhí)行成功，則能減少成本，反之則會使成本提高。

①全面質(zhì)量管理

質(zhì)量與成本親密有關(guān)，全面質(zhì)量管理的宗旨是以至少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)

量，全面質(zhì)量管理能減少企業(yè)成本。企業(yè)應(yīng)大力推行全面質(zhì)量管理，實行全過程全員質(zhì)

量控制，樹立強(qiáng)烈的質(zhì)量意識，在企業(yè)的整個范圍，設(shè)計、采購、生產(chǎn)等價值鏈環(huán)節(jié)著

手來提段）產(chǎn)品質(zhì)量，減少產(chǎn)品成本。

②員工向心力

企業(yè)每一名員工都與成本直接有關(guān)，員工向心力對企業(yè)成本影響重要體目前：一是

顯性成本，如物耗高、設(shè)備運(yùn)用率低、廢品率高；二是隱性成本，如人員不團(tuán)結(jié)、職工

情緒低落、對企業(yè)漠不關(guān)懷。企業(yè)要重視人的原因，以人為本，充足發(fā)揮員工的積極性

和發(fā)明性，以到達(dá)提高生產(chǎn)效率、減少成本，獲得競爭優(yōu)勢的目的。

③生產(chǎn)能力運(yùn)用率

指在企業(yè)規(guī)模既定的前提下，機(jī)器能力、生產(chǎn)能力與否得到充足運(yùn)用，產(chǎn)能運(yùn)用越

充足，單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本減少，減少成本。企業(yè)應(yīng)尋求能使其生產(chǎn)能力充

足運(yùn)用的經(jīng)營模式，減少成本，為企業(yè)帶來成本競爭優(yōu)勢。

④溝通與協(xié)同

溝通與協(xié)同包括加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門之間和與外部的業(yè)務(wù)協(xié)同。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通

與協(xié)同可以提高效率或減少成本，如采購與生產(chǎn)之間的協(xié)調(diào)可以減少庫存，從而減少庫

存成本。企業(yè)外部溝通與協(xié)同指企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與供應(yīng)商和銷售渠道之間的溝通與協(xié)同，來

減少成本，如供應(yīng)商將大批的巧克力用液體形式而不是以條塊形式交貨可以減少糖果商

重新融化巧克力塊的工藝成本，同步，供應(yīng)商也防止了將巧克力制成條塊式和包裝的費

用；銷售渠道倉庫的位置會影響企業(yè)的運(yùn)送費用；銷售渠道日勺搬運(yùn)技術(shù)和產(chǎn)品處理技術(shù)

會影響企業(yè)的包裝成本；銷售渠道推銷或促銷活動也許減少企業(yè)的銷售成本。

(3)兩種成本動因的不一樣管理方向

構(gòu)造性成本動因可以歸結(jié)為一種"選擇”的問題,這種選擇決定了企業(yè)的“成本定

位"，對于構(gòu)造性成本動因，企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎行事,在決定之前進(jìn)行充足評估和分析，并且

并不是程度越高越好，而是存在一種適度的問題，例如說：企業(yè)的規(guī)模應(yīng)適應(yīng)其發(fā)展需

要而不是越大越好；業(yè)務(wù)范圍也不是越全越好。但對執(zhí)行性成本動因，一般是程度越高

越好，例如，應(yīng)盡量加強(qiáng)和鼓勵員工的全面參與、健全全面質(zhì)量管理體系、提高生產(chǎn)能

力運(yùn)用效率等等，對企業(yè)來說，執(zhí)行性成本動因總結(jié)的越多，將越有助于企業(yè)的成本管

理。

4、減少成本措施

價值鏈最早是由美國學(xué)者邁克爾?波特提出B勺，他認(rèn)為"每一種企業(yè)都是用來進(jìn)行

設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交互以及對產(chǎn)品起輔助作用的多種活動的集合，所有這些活動都可

以用價值鏈表達(dá)出來〃。波特所指出的價值鏈就是我們所說的業(yè)務(wù)活動或作業(yè)鏈，他強(qiáng)

調(diào)作業(yè)背面的價值發(fā)明與價值增值，他從"價值"的角度重新串聯(lián)這些作業(yè)，指明這些

作業(yè)的內(nèi)在聯(lián)絡(luò)及企業(yè)從事作業(yè)活動的最終目的——發(fā)明價值。而價值增值的前提應(yīng)

當(dāng)是掌握關(guān)鍵的價值活動，將價值鏈條上的一種個鏈環(huán)拆解下來。從中選擇處在競爭優(yōu)

勢B勺環(huán)節(jié)加以保留，這樣本來擁有整個鏈條的企業(yè)也許只會保留其中某個或某幾種鏈

環(huán),而此時所構(gòu)成的鏈環(huán)則是最有助于企業(yè)發(fā)明價值的鏈環(huán)。通過運(yùn)用系統(tǒng)B勺措施來考

察企業(yè)各項活動B勺集合,從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源的過程即為價值鏈分析。

在今日全球經(jīng)濟(jì)一體化日益深入B勺時代里，企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢我認(rèn)為無^有兩種

選擇：低成本方略和差異化方略，當(dāng)然有時間用兩種方略會使企業(yè)愈加具有競爭優(yōu)勢，

但本文著重分析采用低成本方略,采用低成本方略的企業(yè)可采用低價格來擴(kuò)大市場擁有

率，也可以比競爭對手享有更高的利潤。

到達(dá)低成本措施諸多：生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、員工學(xué)習(xí)經(jīng)驗、獲得低價格的材料、先進(jìn)技

術(shù)和優(yōu)良的業(yè)務(wù)管理等。長期以米，企業(yè)生產(chǎn)過程中人們一直從產(chǎn)品自身的角度來考慮

減少成本，這種方式如今看來似乎發(fā)展余地甚微，而在企業(yè)價值鏈中則蘊(yùn)含著更多的成

本控制機(jī)會。只有通過對價值鏈進(jìn)行分析才可以更有效的實行成本控制。企業(yè)價值鏈分

析是對產(chǎn)生顧客價值H勺多種作業(yè)活動與一連串并加以分析，是一種方略性B勺分析工具，

用來找出哪些活動可以增長對顧客的價值或減少企業(yè)的成本。這些作業(yè)活動可以分為企

業(yè)內(nèi)部價值鏈作業(yè)和企業(yè)外部價值鏈作業(yè)活動，因此價值鏈分析也從內(nèi)部與外部兩個角

度進(jìn)行分析。

由上分析我們發(fā)現(xiàn)，價值鏈分析目的就是要找出企業(yè)具有競爭優(yōu)勢的資源，而低成

本方略優(yōu)勢企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的一項重要選擇，找到兩者的切入點，我們可以借助價值

鏈分析，從控制成本的角度是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。通過價值鏈分析，從戰(zhàn)略高度來減少

企業(yè)成本。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析可以分為兩部分：內(nèi)部成本分析和內(nèi)部

差異價值分析。

內(nèi)部成本分析，企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本分析的重要環(huán)節(jié)有：一是找出企業(yè)價值產(chǎn)生的

重要作業(yè)活動；二是對每一重要作業(yè)活動進(jìn)行成本動因分析；三是競爭優(yōu)勢分析。

(1)企業(yè)價值鏈重要作業(yè)活動分析

一般制造業(yè)的內(nèi)部價值鏈為:新產(chǎn)品研發(fā)-產(chǎn)品與工序設(shè)計一購置原材料T生產(chǎn)制

造與包裝T倉儲運(yùn)送一銷售一售后服務(wù)，但并不是每個企業(yè)的價值鏈均需包括上述作

業(yè)，實際上不一樣B勺產(chǎn)業(yè)具有不一樣的價值鏈，雖然是在同一產(chǎn)業(yè)的不一樣企業(yè)，以及

同一企業(yè)的不一樣發(fā)展階段也有不一樣的價值鏈。每個企業(yè)在進(jìn)行重要作業(yè)活動分析時

要切合企業(yè)實際狀況，詳細(xì)問題詳細(xì)分析，不能實行簡樸H勺〃拿來主義”。

(2)對每一重要作業(yè)活動進(jìn)行成本動因分析

成本動因有兩大類：構(gòu)造性成本動因和執(zhí)行性成本動因。構(gòu)造性成本動因與企業(yè)組

織原因有關(guān)，重要是反應(yīng)出一企業(yè)的長期決策,包括企業(yè)規(guī)模，規(guī)模的擴(kuò)張導(dǎo)致多種生

產(chǎn)要素到達(dá)一種新的配置比例平衡，激發(fā)出新的生產(chǎn)力，明顯減少成本。不過當(dāng)規(guī)模超

過一定程度轉(zhuǎn)化為規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，則會導(dǎo)致多種條件惡化，因此企業(yè)要確定一種合適的規(guī)

模,以獲得盡量B勺成本。此外還包括經(jīng)驗、技術(shù)等。執(zhí)行性成本動因反應(yīng)出一企業(yè)的業(yè)

務(wù)和管理決策，以運(yùn)用資源去有效到達(dá)企業(yè)目日勺。執(zhí)行性成本動因包括員工參與管理、

全面質(zhì)量管