企業(yè)風險管理課件：競爭風險管理

第6部分競爭風險管理馬云：在今天的商場上已經沒有秘密了，秘密不是你的核心競爭力。馬云：永遠要把對手想得非常強大，哪怕非常弱小，你也要把他想得非常強大。周鴻祎：競爭對手就像磨刀石一樣,它把我們磨得非常的鋒利。張瑞敏：企業(yè)核心競爭力就是獲取用戶資源的能力。競爭的概念，拆字！

競爭：為了勝負或優(yōu)劣而進行的爭斗。

經濟競爭：市場主體為了追求自身利益而力圖勝過其他市場主體的行為和過程。

企業(yè)競爭就是指在市場經濟條件下，企業(yè)作為商品生產者和經營者為了謀求長期的生存和發(fā)展，追求經濟利益的最大化，獲得有利的生存能力和生存空間而發(fā)生爭奪、較量和對抗的經濟關系。企業(yè)競爭的動力：資源稀缺（人才、資金、技術、社會網絡、市場）市場本質（競爭對消費者有利）利益驅動

企業(yè)競爭風險：由于外部環(huán)境的不確定性特別是競爭對手行為的不確定性，企業(yè)本身競爭力的有限性而導致企業(yè)在競爭過程中處于失利地位、失敗或達不到預期目標的可能性。

屬于戰(zhàn)略風險企業(yè)競爭風險的性質普遍性外在性投機性動態(tài)性博弈性市場結構與競爭風險完全競爭大壟斷競爭較大寡頭壟斷較小完全壟斷很小超競爭較大競爭中的機會窗理論時間利潤網貸平臺收益率依附型競爭產業(yè)鏈依附：英特爾/IBM服務型依附：淘金/餐飲、住宿聯盟式依附：Wintel

超越型競爭策略、緊跟型競爭策略、藍海戰(zhàn)略與依附型競爭策略價格競爭成本領先戰(zhàn)略手段：規(guī)模經濟（SGMW）工藝與材料供應鏈渠道（DELL）管理（提效、降耗）價格競爭的風險跟進薄利原材料零部件突然漲價案例：彩電價格戰(zhàn)回合觸發(fā)事件競爭者反應時間結果1長虹彩電每臺降價350元無1989.8.9-1989.9.28長虹是唯一的贏家2長虹彩電全國范圍內降價30％康佳、TCL積極跟進，迅速降低價格1996.3-1996.8贏家是長虹和整個國內彩電行業(yè)，國內彩電占據國內市場主導地位。3高路華推出超低價格彩電彩電企業(yè)價格大戰(zhàn)全面發(fā)動1997.2-1997.12彩電企業(yè)滿足了消費者不同層次的需求，消費者獲益4康佳、TCL推出特價機，全面開放長虹沒有參與降價行動1998.4-1998.8贏家是康佳、TCL，其市場占有率大幅度上升5長虹率先降價50~1000元康佳等企業(yè)迅速跟進1994.4-1999.9囚徒困境，各方均未達到預期目標6康佳全國范圍內降價20%樂華、長虹等立即宣布在全國范圍內降價2000.8.11價格大戰(zhàn)爆發(fā)案例分析：1996年長虹彩電降價反應廠商降價日期降價幅度長虹1996.3.268%-18%,單臺100－850元TCL4.1單臺120－300元廈華4.1510%,單臺100－500元康佳6.615%熊貓6.1512％－17％。。。。。。。。。。。。PQ長虹，原長虹，競爭對手反應P0Q0P1Q1Q2插曲：愛多1995年，開發(fā)VCD樣機成功。廣東愛多電器公司正式成立。

1995年11月，胡志標買下中央電視臺體育新聞前的5秒標版。

1996年10月借香港回歸的百年盛事，將VCD價格從2000元拉到1997元。1997年6月推出“陽光行動A計劃”1997年，銷售額從前一年的2億元增至16億元，赫然出現在中國電子50強的排行榜上。

1997年11月8日，愛多VCD以2.1億元成為第四屆“標王”。

1997年，“陽光行動B計劃”千店工程及增值服務。資金需求大，失敗。

1998年6月，愛多在與勁敵新科的競爭中勝出，兩家在全國百家大商場的市場占有率均為23％。愛多在半年內為打敗新科付出了1.5億元的沉重代價。

1999年4月7日，股東之一發(fā)表“律師聲明”，稱愛多新辦的所有子公司均未經董事會授權和批準，同月，胡志標被迫讓出董事長和總經理的位子。

1999年5月6日，胡志標在部分商家的幫助之下再次主掌愛多。12月，愛多進入破產程序。

1999年10月，廣東藍色火焰廣告公司以2000萬元債權人的身份入主愛多。

2000午4月18日，胡志標遭警方拘捕，涉嫌商業(yè)欺詐。

PQ愛多，原愛多，競爭對手反應P0Q0P1Q1Q2愛多，提價

非價格競爭：為顧客提供更好、更有特色，或者更能適合各自需求的產品和服務的一種競爭。

運用價格以外的競爭手段，如產品的品種、質量、性能、專利、品牌、款式、特色、包裝、保證、服務、形象、各種促銷活動等來喚起顧客的購買欲望，并使其購買產品，從而達到戰(zhàn)勝競爭對手的目的。差異化策略原材料差異化造型差異化功能差異化顏色差異化標志差異化品牌差異化價值競爭戰(zhàn)略創(chuàng)新度利潤率腦黃金Ipad鎖定競爭戰(zhàn)略

競爭鎖定是企業(yè)在參與市場競爭中，通過將企業(yè)的目標集中在某一領域以獲得企業(yè)絕對競爭優(yōu)勢的競爭行為，企業(yè)鎖定的領域可以是核心技術、服務范圍、產品種類，也可以企業(yè)的生存空間或是其他內容，但企業(yè)競爭鎖定的最終目的在于盡可能地降低企業(yè)的競爭風險，避實就虛，在激烈的市場競爭中求生存、求發(fā)展，從而立于不敗之地。注意力經濟大型案例：IT-手機產業(yè)演義芯片系統(tǒng)手機PC70‘SDRIPC（最強）芯片（最強）大型機系統(tǒng)（較強）系統(tǒng)（較弱）PowerPC聯盟早期供應商埃斯特利奇供應商Windows3.0PowerPC失敗，埃斯特利奇，IBM公布結構，wintel聯盟產生，IBMPC微利，IBM退出PC業(yè)務；Nokia選微棄英供應商X86/奔騰Wintel聯盟90‘S-GoBeLinuxMeeGo平臺WindowsPhoneGoogle地圖安卓平臺:變型本收購雙A組合收購WindowsPhone8與7不兼容關閉研發(fā)中心賤賣大樓驅趕營銷系統(tǒng)舊臣發(fā)明集成電路格羅夫286-掠奪式定價386/486跟隨戰(zhàn)略/低價戰(zhàn)略K8（64位，微軟不配合）改名pentium早期為Intel代工286時代退出ZILOG較早退出X86起訴未果酷睿2被國家半導體收購跨越GX失敗（與上代不兼容）摩爾桑德斯車載收音機1983年，世界上第一部翻蓋移動電話90’s2000數字時代份額第一模擬向數字轉換落后/銥星計劃失敗被收購第一臺中文機第一臺彩屏拒絕Android、MeeGo平臺，轉投WindowsPhone擊敗觸摸屏用戶商店用戶體驗安卓供應配件被Nokia打敗專利訴訟銥星計劃：66顆衛(wèi)星。投資大、用戶成本高。智能手機Palm公司1998年首推智能手機2002年RIM與Palm平分智能手機市場被惠普收購實體鍵盤BBM郵件Danger公司被微軟收購后消亡Android公司被Google收購，開放使用（三星、HTC）競爭郵件加密被印度等多國禁用在英國未通過信息安全測試郵件系統(tǒng)一度癱瘓商標遭BBMCanada公司起訴Z10、Q10上市順序錯誤爆發(fā)爆停式營銷未跟上大屏幕趨勢2001-2003中國銷量TCL曾位于第三（摩托羅拉、諾基亞）A8：會跳舞的手機產品單一質量危機植入收費軟件中國銷量曾位于第一2004夏新ST破產MTK平臺“山寨機之父”加入Google手機開放聯盟2012潮流跟偏了鼎盛1999-20042003彩屏2004攝像2005MP3試圖進入汽車行業(yè)，巨額投資損失伙伴選錯了1997前VCD等盈利，公司上市虧損7000多萬2001年2002年A8手機，注重外觀，超薄，背景燈。盈利6億2003年研發(fā)3G：過早研發(fā)2004年自主研發(fā)，不用MTK2005年巨虧6.58億2009年3G時代來臨；暫停上市2002年進入液晶電視領域，2007年虧損退出（行業(yè)惡性價格競爭）2003年進入筆記本電腦領域，2007年退出（合作伙伴由AMD變?yōu)镮NTEL；規(guī)模偏??；品牌影響力不大）成功：較早介入智能手機最早采用Android

注重工業(yè)設計新產品速度快（每月一款）失敗：太快不精高端路線

google收購摩托羅拉手機拿來主義惹官司：IPcom、蘋果、諾基亞高管離職：首席產品師高管被拘競爭風險的5性：普遍性、外在性、投機性、動態(tài)性、博弈性問題：1、從案例可以看出戰(zhàn)略聯盟的最大風險是什么？2、摩托羅拉、IBM、諾基亞等業(yè)界巨頭出現