第五章項目計劃

1第五章項目計劃25.1項目目標

一、項目目標的特點多目標性，而且有沖突成果性目標約束性目標（時間、費用、質量及技術規(guī)范等）3在10個月內，在200萬美圓的預算內，把一種新新型電子家用烹調產品打如市場，并達到預先規(guī)定的性能指標在15萬美圓的預算內，根據5月15日的樓面布置圖紙和說明書，在10月31日前建成這所房子4質量、成本、進度三者是互相制約的當進度要求不變時，質量要求越高，則成本越高當成本不變時，質量要求越高，則進度越慢當質量標準不變時，進度過快或過慢都會導致成本增加5優(yōu)先性不同項目時間、費用、質量及技術規(guī)范等的優(yōu)先性不同同一個項目的不同階段，其權重也不同層次性戰(zhàn)略性目標策略性目標項目實施的具體計劃6二、確定項目目標的意義明確了項目及項目團隊成員共同努力的方向有利于項目干系人之間的溝通，是項目干系人之間的一種溝通方式能產生一定的激勵作用為制定項目計劃打下基礎即目標——計劃的基礎是評價項目成功的基準7三、項目目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標項目是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的策略和手段項目目標的實現(xiàn)是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而服務的8四、確定項目目標的方式由項目發(fā)起人來確定項目目標是項目建議書的重要內容SMARTSpecific明確的Measurable可度量的Achievable可實現(xiàn)的Resultdriven由成果決定的Time有時間性9描述項目目標的準則項目的目標應該清晰而準確，含有定量與定性兩個方面的標準，能定量描述的不定性描述，盡量使項目目標的結果或產品以可以測量的數(shù)據作為其限定條件；目標應該是現(xiàn)實的、不是理想化的，項目的結果或產品都是可以通過努力達到的，不可能實現(xiàn)的目標沒有任何意義；10目標的描述應盡量簡化和明確，應使每個項目團隊成員都充分理解項目目標；目標是應該面向成果的，不是面向成本的；項目目標應該能對項目團隊成員起到激勵的作用。11五、項目的目標管理目標管理（MBO,managementByObjectives)《管理學》StephenP.RobbinsP157-163125.2項目計劃

一、項目計劃概述項目計劃——是一個關鍵的綜合文件。它是利用其它計劃編制過程的輸出（結果），所創(chuàng)建的一個連續(xù)的、協(xié)調一致的、以指導項目實施（執(zhí)行）和項目控制的文件132、項目計劃用于指導項目的實施記載項目計劃的前提假設記載根據選擇的方案做出的決策促進項目干系人之間的溝通確立關鍵的管理審查的內容、范圍和時間作為度量和控制項目進程的基準沒有計劃就談不上控制沒有信息就無法控制143、項目基準計劃與項目基線項目基準計劃是項目在最初啟動時所制定的，并且經過上級批準的計劃，即初始擬定的計劃。項目基線是指項目的規(guī)范、應用標準、進度指標、成本指標、人員和其他資源使用指標等?；€不是固定不變的，它是隨著項目的進展而不斷變化。154、項目計劃的形式概念性計劃詳細計劃165、項目計劃制定的方法自上而下法（top——down）自下而上法（bottom——up）綜合法（二者結合）滾動計劃法176、項目計劃通常包括的內容項目管理方法和策略的描述（來自其它知識領域的各個管理計劃的綜述）范圍說明，包括項目可交付成果和項目目標執(zhí)行控制層面上的WBS，作為一個基準范圍文件在執(zhí)行控制層面上的WBS中，每個可交付成果的成本估算、所計劃的開始和結束時間和職責分配18技術范圍、進度和成本的績效測量基準計劃，即進度基準計劃（項目進度計劃）、成本基準計劃（隨時間的項目預算）主要的里程碑和每個里程碑的實現(xiàn)日期關鍵的或所需的人員及其他們的預期成本和/或工作量風險管理計劃，包括：主要風險（包括約束條件和假設），以及針對各個主要風險所計劃的應對措施和應急費用19輔助管理計劃，有：范圍管理計劃進度管理計劃成本管理計劃質量管理計劃人員管理計劃溝通管理計劃風險應對計劃采購管理計劃如有必要，可以包括這些計劃中的任一個。詳細程度根據每個具體項目的要求而定未解決事宜和未定的決策20二、項目計劃制定步驟（成功的項目管理，機械工業(yè)出版社，張金成譯）清晰地定義項目目標SMART確定項目目標的準則212.建立WBS自頂向下、逐層分解、逐步求精抽象——具體，概括——分解教材p92，PMBOK5.3.2各圖WBS中的每一項通常被指定一個唯一的標志符，這些標志符可以為成本和資源的分層合計提供一個構架在WBS最低層的子項通常被稱為工作包Program-project-workpackage-activity工作包就是處于WBS最低層的可交付成果總的規(guī)則是（80小時規(guī)則）：WBS中的每一個工作包都是意味著大約80小時的工作任務任何項目不是只有唯一一個正確的WBS看綜合舉例2223合同工作分解結構（CWBS）——它用于定義賣方提供給買方報告的層次，CWBS通常不如賣方管理其工作所使用的WBS詳細組織分解結構（OBS）——它用于顯示各個工作元素分別被分配到哪個組織單元資源分解結構（RBS）——是OBS的一種變異，通常將工作元素分配到個人使用物料清單（BOM,billofmaterial）——表述了用于制造一個產品所需的實際部件、組件和構件的分解結構243、建立責任矩陣看綜合舉例教材P94線性責任圖LRC項目行動計劃表25264、界定活動（活動定義）活動就是需要消耗一定時間的一項明確的工作，不一定消耗人力例如，等待混凝土變硬需要幾天的時間，但不需要任何人的工作活動定義就是對WBS中規(guī)定的可交付成果或半成品的產生所必須進行的具體活動（行動步驟）進行定義27一個家庭項目不正確的WBS28一個家庭項目正確的WBS29攤位工作包的分解設計貨攤確定材料購買材料建貨攤油漆貨攤拆除貨攤將貨攤移至節(jié)日地點重新安裝拆卸貨攤并送回倉庫305、活動排序（確定實現(xiàn)項目各種活動之間的必要的次序和相互依賴性）三種活動關系強制依賴關系：就是所做工作中固有的依賴關系（mandatorydependencies),也稱硬邏輯關系例如，在建設項目中，不可能在基礎完成之前進行上部結構施工可自由決定（處理）的依賴關系，也稱首選邏輯關系、優(yōu)先邏輯關系或軟邏輯關系（discretionarydependencies）外部依賴關系（externaldependencies):項目活動與非項目活動之間的依賴關系例如，軟件項目中的測試活動可能依賴與外部供應方對硬件設施的交付對建設項目而言，現(xiàn)場準備開始之前，可能需要召開環(huán)境影響聽證會31活動之間的邏輯關系

架橋部隊渡河邏輯關系32活動之間的組織關系A部隊渡河B部隊渡河組織關系33里程碑事件需要作為活動排序的一部分，以確保滿足對達到里程碑的要求里程碑——標志項目過程中重大事件的發(fā)生或某些成果的獲得（時間、成本和任務，但是不占用時間和資源里程碑——具有零歷時的重要事件346、畫網絡圖看綜合舉例3536377、活動工期估算預計完成每一項活動需花多長時間確定每一項活動需要用到哪些資源，每種資源用多少，才能在預計的期間內完成項目38398、成本估算成本估算就是編制一個為完成項目各活動所必需資源成本的近似估算成本基于每項活動所需的資源類型和數(shù)量而定409、估算項目進度計劃及預算以確定項目是否能在預定的時間內，在既定資金與可利用資源的條件下完成如無法完成，應當采取哪些調整措施以適應項目工作，如調整工作范圍、活動時間估算，或重新進行資源配置，直到建立起一個可行的現(xiàn)實的計劃最初制定的計劃稱為基準計劃41累計預算成本曲線42三、項目計劃制定過程PMBOK圖3-743項目范圍的含義在項目環(huán)境中，“范圍”指得是：產品范圍——產品或服務所包含的特征和功能項目范圍——為支付具有規(guī)定特征和功能的產品或服務所必須完成的工作一個項目一般只產生一個產品，但這個產品可能包含幾個組成部分，每個組成部分都有既相對獨立，又相互依存的產品范圍項目范圍的定義要以其組成的所有產品的范圍定義為基礎44范圍計劃的編制是編寫范圍說明書的過程45范圍說明書項目的合理性說明:解釋為什么要進行這一項目。項目目標：確定項目成功所必須滿足的某些數(shù)量標準。項目目標至少應包括費用、時間進度和技術性能或質量標準。項目可交付成果：一份主要的、具有歸納性層次的產品清單，這些產品完全、滿意的交付標志著項目的完成。46范圍說明書包括的內容項目論證——執(zhí)行項目所要滿足的商業(yè)需求，這是評估未來效益的基礎項目產品——是產品描述的簡要概括項目可交付成果——各層次子產品的綜合，它們各自得到完成后，標志著項目的完成項目目標——確定項目成功完成所必須滿足的定量指標（至少應該包括成本、進度和質量度量標準47范圍說明書在項目干系人之間確認或建立一個對項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準，也是判定整個項目或項目的某個階段是否成功完成的標準隨著項目進展，項目范圍說明書可能需要根據項目范圍的變更而進行修改或者細化48范圍定義——把主要的項目可交付成果分解成較小的且更易管理的單元，直到你在工作分解結構（workbreakdownstructure,WBS）中充分認識項目的全部工作49對項目范圍充分定義的三個優(yōu)點提高了對成本、時間和資源估算的準確性為測量進展和實施控制提供了一個基準便于進行明確的職責分配50恰當?shù)姆秶x對項目成功來說十分關鍵當范圍定義不明確時，變更就不可避免地出現(xiàn)，并破壞項目的節(jié)奏，造成返工，延長項目工期，降低工作人員的生產效率和士氣，從而造成項目最后的成本大大超出預算51范圍定義的工具WBS模板來自以前項目中的WBS經?？勺鳛橐粋€新項目的模板。雖然每個項目是獨特的，但由于大多數(shù)項目總是在某種程度上與另外一個項目類似，所以WBS經?？杀弧爸貜褪褂谩痹S多應用領域或項目執(zhí)行機構存在標準或半標準的WBS（例如，美國國防部已為國防裝備項目定義了許多標準的WBS)分解52分解的步驟第一步——確定項目的主要可交付成果，包括項目管理。主要可交付成果總是應該依據項目的實際管理方式進行定義的，例如項目生命周期的各個階段可能作為分解的第一層次，而項目可交付成果可作為分解的第二層次WBS中的各個分支中的組織原則可能不同53第二步——確定每個可交付成果的詳細程度是否達到了足以編制出恰當?shù)某杀竞凸て诠浪恪扒‘敗钡暮x可能隨著項目的進程而變化——對在遙遠的將來產生的一項可交付成果進行詳細分解也許是不可能的對每個可交付成果，如果已足夠詳細，則進入第四步，否則，進入第三步這意味著不同的可交付成果可能有不同的層次54第三步——確定可交付成果的組成元素組成元素應當用切實的、可驗證的結果來描述，以便于績效測量組成元素的定義應當依據項目工作實際上是如何組織和完成的切實、可驗證的結果既可包括產品，也可包括服務在每個組成元素上重復步驟255第四步——核實分解的正確性核實分解的正確性可以通過對以下3個問題的回答來確定：最低層項對項目分解來說是否必須而且充分呢？如果不是的化，就必須修改組成元素（添加、刪除或重新定義）每項的定義是否清晰完整？如果不是的化，描述則需要修改或擴展每項是否都能恰當?shù)鼐幹七M度和預算？是否能夠分配到接受職責并能夠圓滿完成這項工作的具體組織單元（例如部門、項目團隊或個人）56范圍定義的結果（輸出）WBSWBS是面向可交付成果的對項目元素的分組，它組成并定義了整個項目范圍：未列入工作分解結構的工作將排除在項目范圍之外與范圍說明書一樣，WBS也常常用于建立或確認對項目范圍達成共識所有的項目干系人都應當核實項目范圍WBS每細分一個層次表示對項目元素更細致的描述更新的范圍說明書57范圍變更控制什么是范圍變更——對已經批準的WBS定義的達成一致意見的范圍的調整，即只有影響已批準的WBS范圍的才叫范圍變更，變更可能擴大項目范圍，也可能縮小項目范圍范圍變更的幾個來源外部事件最初制定范圍時存在的一個失誤或漏洞一個增值變更58范圍變更的5個來源一個外部事件產品范圍定義的一個過失或疏漏項目范圍定義的一個過失或疏漏一個增值的變更為應對一個風險而實施一個應急計劃59變更申請的形式口頭的或書面的直接的或間接的外部的或內部的強制性的或選擇性的60

項目范圍蔓延（scopecreep）的起因是客戶，它定義為無法收費的項目范圍擴大61范圍核實范圍核實是項目干系人正式接受項目的過程范圍核實需要審查可交付成果和工作成果，以確保它們都已正確圓滿的完成如果項目被提前終止，范圍核實過程應當對項目完成程度建立文檔范圍核實不同于質量控制范圍核實主要關心對工作結果的接受質量控