《全面預(yù)算理論概述綜述》4900字

全面預(yù)算理論概述綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u16970全面預(yù)算理論概述綜述 1317891.1全面預(yù)算考核 1136821.1.1全面預(yù)算考核概念 1119781.1.2全面預(yù)算考核體系 114031.2全面預(yù)算考核工具 3252541.1.1平衡計(jì)分卡 3274231.1.2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法 5262971.1.3360度考核評(píng)估法 556401.3全面預(yù)算考核賦權(quán)方法 6159261.3.1德爾菲法 635961.3.2層次分析法 61.1全面預(yù)算考核1.1.1全面預(yù)算考核概念全面預(yù)算考核是指通過對(duì)執(zhí)行全面預(yù)算體系的企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的最終成果進(jìn)行檢查、評(píng)價(jià)與考核，尋找問題差距并提出解決措施，為企業(yè)實(shí)施獎(jiǎng)懲機(jī)制提供有力依據(jù)，為全面預(yù)算管理的不足提供整改建議和意見，是提高企業(yè)績(jī)效、有效激勵(lì)與約束企業(yè)員工的重要內(nèi)容。全面預(yù)算考核，既可以確保企業(yè)全面預(yù)算管理工作緊密協(xié)調(diào)，工作落實(shí)落細(xì)，又可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算執(zhí)行在實(shí)踐中的效果與全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)存在的偏差，找出根源，進(jìn)一步加快落實(shí)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。1.1.2全面預(yù)算考核體系預(yù)算考核和管理是相輔相成的。預(yù)算考核可以約束員工，盡職盡責(zé)。也可以激勵(lì)預(yù)算責(zé)任單位和員工，積極努力完成制定預(yù)算目標(biāo)，如果沒有考核，制定的預(yù)算目標(biāo)就流于形式，沒有責(zé)任員工，也沒有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算考核主要包括：考核主體、考核對(duì)象、考核方向、考核指標(biāo)體系、考核周期、考核流程等?？己酥黧w。預(yù)算考核的組織者和實(shí)施者是全面預(yù)算考核主體，全面預(yù)算考核主體分為兩個(gè)層次：第一個(gè)層次是全面預(yù)算管理委員會(huì)，全面預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)；第二個(gè)層次是全面預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)的全面預(yù)算管理辦公室，通過將全面預(yù)算管理委員會(huì)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，進(jìn)一步細(xì)化到公司層次、各責(zé)任中心層次、部門層次?？己藢?duì)象。全面預(yù)算考核對(duì)象是指具體考核的各個(gè)預(yù)算執(zhí)行單位，考核的對(duì)象既是對(duì)整個(gè)全面預(yù)算執(zhí)行單位考核也是對(duì)執(zhí)行單位內(nèi)部各個(gè)成員進(jìn)行考核。根據(jù)全面預(yù)算考核的對(duì)象設(shè)計(jì)不同的全面預(yù)算考核指標(biāo)，通過考核指標(biāo)的分解細(xì)化。在對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行任務(wù)分解時(shí)，應(yīng)將考核指標(biāo)具體細(xì)化到人，確保人人有職責(zé)、個(gè)個(gè)有任務(wù)，使得全員都能參與到全面預(yù)算考核體系中，從而提高全面預(yù)算考核的執(zhí)行范圍?？己朔较颉Ｈ骖A(yù)算考核方向具體可以劃分為：全面預(yù)算考核指標(biāo)完成情況的考核和全面預(yù)算管理過程的的考核。全面預(yù)算考核指標(biāo)完成情況的考核是對(duì)年初預(yù)計(jì)達(dá)到主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況的考核，目的是為了確保全面預(yù)算目標(biāo)最大限度的實(shí)現(xiàn)，對(duì)完成預(yù)算考核指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，對(duì)超額完成預(yù)算考核指標(biāo)的考核主體進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)未完成全面預(yù)算考核指標(biāo)的考核主體進(jìn)行懲罰。全面預(yù)算管理過程中的考核主要是考核全面預(yù)算編制、全面預(yù)算考核的實(shí)施、全面預(yù)算考核調(diào)整、全面預(yù)算考核報(bào)告的質(zhì)量四個(gè)方面進(jìn)行考核，考核預(yù)算目標(biāo)的精準(zhǔn)度、報(bào)表的合規(guī)性等，分析全面預(yù)算實(shí)施中預(yù)算完成的效率、預(yù)算制度的執(zhí)行情況。以及全面預(yù)算報(bào)告的真實(shí)有效性。預(yù)算考核的主要目的在于促進(jìn)全面預(yù)算管理水平的提高。考核指標(biāo)。企業(yè)應(yīng)依據(jù)各責(zé)任主體的責(zé)權(quán)范圍、責(zé)任特點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)要求，戰(zhàn)略配備等要素進(jìn)行全面考核指標(biāo)規(guī)劃設(shè)計(jì)。全方位設(shè)置全面預(yù)算考核指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的相互融合，這樣才能更真實(shí)、準(zhǔn)確、高效、全面地反映全面預(yù)算管理在企業(yè)中的執(zhí)行狀況。財(cái)務(wù)類指標(biāo)主要從財(cái)務(wù)角度上反映各個(gè)考核主體在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，比如凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、銷售達(dá)成率、毛利率、車間費(fèi)用控制率等。非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括內(nèi)部流程及標(biāo)準(zhǔn)制定情況、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)情況、客戶滿意度等?？己酥芷?。全面預(yù)算考核周期是指預(yù)算考核的頻率與時(shí)間跨度,季度考核、半年考核、年度考核都可以作為全面預(yù)算考核的考核周期。全面預(yù)算考核周期也可以根據(jù)不同企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和實(shí)際工作中的需要進(jìn)行考核周期的靈活調(diào)整,甚至全面預(yù)算考核可以采取確定考核與不確定考核的動(dòng)態(tài)形式進(jìn)行。考核流程。全面預(yù)算考核的流程為根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，對(duì)各考核主體進(jìn)行考核指標(biāo)的分解，并對(duì)考核的結(jié)果進(jìn)行評(píng)分，編制全面預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告確認(rèn)并上報(bào)考核結(jié)果。1.2全面預(yù)算考核工具1.1.1平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是以企業(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)狀況為要素進(jìn)行設(shè)計(jì)的一種指標(biāo)體系。平衡計(jì)分卡可以將企業(yè)各層次關(guān)系緊密的目標(biāo)通過平衡關(guān)系體系轉(zhuǎn)化為具體指標(biāo)，通過緊密聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部規(guī)劃與激勵(lì)機(jī)制，為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效施行提供支持保障。根據(jù)企業(yè)的外在現(xiàn)象與內(nèi)在本質(zhì)，短期經(jīng)營(yíng)狀況與長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)情況與外部影響環(huán)境等諸多因素的分類對(duì)比分析，可以將其按維度歸類劃分，為了更加全面地描述和反映企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)情況，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效推進(jìn)，對(duì)不同維度的重點(diǎn)指標(biāo)設(shè)立相應(yīng)的考核指標(biāo)體系，做到考核體系與維度的有效對(duì)應(yīng)。在觀測(cè)考察企業(yè)全面運(yùn)營(yíng)情況中，通過財(cái)務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度四個(gè)維度有效地監(jiān)督控制企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過程。見圖1.1所示。圖1.1平衡記分卡四維度圖Figure1.1FourDimensionDiagramofBSC財(cái)務(wù)維度。財(cái)務(wù)維度能衡量戰(zhàn)略的實(shí)施及其執(zhí)行情況，財(cái)務(wù)維度中的業(yè)績(jī)指標(biāo)能直接反應(yīng)改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效果程度。財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營(yíng)結(jié)果方面的情況也可以通過財(cái)務(wù)維度直接描述。此維度下指標(biāo)可包括企業(yè)資產(chǎn)負(fù)載表和利潤(rùn)表中重要項(xiàng)目的關(guān)鍵指標(biāo)。以預(yù)算分析的層面來思考，財(cái)務(wù)指標(biāo)描述的越細(xì)致，企業(yè)的細(xì)節(jié)問題和隱藏問題就越容易顯現(xiàn)出來。財(cái)務(wù)目標(biāo)與盈利能力關(guān)系緊密，如銷售增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)、應(yīng)收賬款回收率等這樣的傳統(tǒng)的滯后指標(biāo)，是其維度指標(biāo)的具體體現(xiàn)。客戶維度?？蛻艟S度根據(jù)確認(rèn)服務(wù)目標(biāo)顧客的價(jià)值定位設(shè)計(jì)衡量指標(biāo)，闡明顧客和市場(chǎng)戰(zhàn)略關(guān)系，從而給企業(yè)創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值。客戶維度指標(biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、新客戶的增加與老客戶的保持等。企業(yè)在發(fā)展客戶、保留客戶和為客戶提升價(jià)值方面的能力都是顧客維度的具體體現(xiàn)。對(duì)于企業(yè)來說,客戶維度不僅僅單一提高顧客滿意度就算成功的。企業(yè)對(duì)客戶維度的高度重視，提高客戶滿意度是為了夯實(shí)企業(yè)地位，樹立企業(yè)形象。最終提高企業(yè)效益，提升企業(yè)盈利能力。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。企業(yè)目標(biāo)是顧客，吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)客戶，提升顧客價(jià)值定位，滿足股東期望的投資回報(bào)額，都是企業(yè)應(yīng)當(dāng)熟悉內(nèi)部流程的關(guān)鍵所在，涉及相應(yīng)的維度指標(biāo)進(jìn)行對(duì)應(yīng)整改，如按時(shí)發(fā)貨率、交易成本均值、顧客需求反應(yīng)時(shí)間等都是需要改進(jìn)的內(nèi)容。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。企業(yè)的未來發(fā)展?jié)摿κ瞧髽I(yè)長(zhǎng)期創(chuàng)造價(jià)值增長(zhǎng)。企業(yè)有高素質(zhì)員工，有學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的員工團(tuán)隊(duì)在嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部業(yè)務(wù)、建立高標(biāo)準(zhǔn)要求的背景下保證完成目標(biāo)。企業(yè)員工上崗資格是否符合規(guī)定、確保員工技術(shù)精湛程度而為其開展培訓(xùn)是這個(gè)維度指標(biāo)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的因素，收集與采納員工意見也是同等重要的，調(diào)查員工滿意度和接收員工建議等指標(biāo)的設(shè)立納入此維度。平衡計(jì)分卡是一種科學(xué)的績(jī)效管理工具，它運(yùn)用“平衡”理念，維持促進(jìn)企業(yè)發(fā)展涉及的“財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)”、“短期與長(zhǎng)期”、“內(nèi)部與外部”、“超前與滯后”的幾大領(lǐng)域的發(fā)展平衡。平衡計(jì)分卡也可以輔助企業(yè)克服短期行為財(cái)務(wù)評(píng)估方法。平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度去考慮公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)的設(shè)定。因此，較高的成本管理水平，關(guān)注財(cái)務(wù)績(jī)效及其驅(qū)動(dòng)因素平衡，成為運(yùn)用平衡計(jì)分卡企業(yè)的必備要求。平衡計(jì)分卡構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向管理中心的實(shí)施框架。平衡計(jì)分卡可以通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化，促使組織層級(jí)達(dá)成新的戰(zhàn)略計(jì)劃共識(shí)。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)的既短期和長(zhǎng)期效應(yīng)，結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)和短期計(jì)劃，共同目的促使企業(yè)發(fā)展持續(xù)發(fā)展。平衡計(jì)分卡經(jīng)過從內(nèi)部基礎(chǔ)管理評(píng)價(jià)到企業(yè)外部利益相關(guān)者的評(píng)價(jià)，使內(nèi)、外部評(píng)價(jià)達(dá)到平衡，在平衡中得到對(duì)企業(yè)發(fā)展的全部有效信息。強(qiáng)調(diào)超前與滯后的平衡在主要平衡計(jì)分卡中涉及企業(yè)關(guān)注過程和結(jié)果，滯后性和領(lǐng)先性指標(biāo)也被關(guān)注，保證反饋校準(zhǔn)中實(shí)施組織量化的指標(biāo)。在企業(yè)組織和非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)中作為戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具的平衡計(jì)分卡被廣泛的應(yīng)用。1.1.2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法考核（KeyPerformanceIndicator，KPI），是通過分析工作績(jī)效特征，并以最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)必須由KPI來衡量，就是要建立一種將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)有效目標(biāo)機(jī)制，在持續(xù)增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力中不斷地取得高效益。企業(yè)設(shè)置的績(jī)效考核指標(biāo)必須與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)是KPI的核心思想。企業(yè)并不需要評(píng)價(jià)所有指標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)系密切的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要尤為重視。從三個(gè)方面對(duì)作為績(jī)效測(cè)評(píng)體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)的KPI進(jìn)行剖析：首先，KPI是用于對(duì)被考核對(duì)象的考核和管理的績(jī)效的可量化的或可行為化的一種標(biāo)準(zhǔn)體系。具體就是KPI是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考核體系，其體系必須是可量化考核，如果在執(zhí)行中難以可量化，就必須可行為化。如果兩種方式都不能實(shí)施，就不符合作為KPI的關(guān)鍵指標(biāo)要求。其次，KPI是組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)的具體體現(xiàn)，即KPI是個(gè)體績(jī)效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)之間的紐帶。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的，因此對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理就可以有效激發(fā)企業(yè)活力，有貢獻(xiàn)的行為受到激勵(lì)。再次，KPI是進(jìn)行績(jī)效溝通的基礎(chǔ)，以KPI上達(dá)成的承諾，企業(yè)員工和管理人員通過關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的要求，可以對(duì)工作預(yù)期、工作規(guī)劃和發(fā)展方向等方面的達(dá)成承諾?！岸嗽怼笨梢赃\(yùn)用到KPI中，即只要百分之二十的關(guān)鍵指標(biāo)有效運(yùn)用就可以衡量企業(yè)的績(jī)效成果。通過對(duì)績(jī)效驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵因素分析、比較，進(jìn)而在抓住績(jī)效評(píng)價(jià)中的的重點(diǎn)與核心內(nèi)容中提高績(jī)效評(píng)價(jià)的效率。具有局限性的KPI只重視“關(guān)鍵”的指標(biāo)，即對(duì)戰(zhàn)略至關(guān)重要的少數(shù)績(jī)效指標(biāo)，然而全面預(yù)算把“全面”放在重要位置，要求預(yù)算指標(biāo)要縱向到底、橫向到邊。因此，在預(yù)算考核中，要把KPI作為平衡計(jì)分卡中的一部分，融入其中，并結(jié)合考評(píng)對(duì)象的實(shí)際情況靈活運(yùn)用。企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下的KPI體系主要有以下的特殊性:(1)以企業(yè)戰(zhàn)略為中心。(2)自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解。(3)通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益、兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則。(4)指標(biāo)來源于組織目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施。1.1.3360度考核評(píng)估法最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用的360度績(jī)效評(píng)估法是從多元化的角度（4個(gè)或更多）對(duì)管理層人員開展績(jī)效考核的一種方法。根據(jù)被考核對(duì)象行政職務(wù)的層級(jí)關(guān)系，將各層級(jí)作為不同主體，分別對(duì)其進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，同時(shí)也包括考察對(duì)象的自我績(jī)效評(píng)價(jià)，進(jìn)而各個(gè)方位的了解各層級(jí)工作開展情況，客觀的對(duì)其分析評(píng)估。360度績(jī)效評(píng)估法運(yùn)用多個(gè)維度可以得到被評(píng)估人員全面的、相對(duì)客觀和公平的綜合評(píng)價(jià)，同時(shí)，根據(jù)不同的意見和反饋，使被評(píng)估人員認(rèn)識(shí)到工作中的優(yōu)劣，使工作方法得到改進(jìn)、工作績(jī)效得到提升，從而提高團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和溝通能力。但是360度績(jī)效評(píng)估法也顯現(xiàn)了突出的缺點(diǎn)，這種評(píng)估參與范圍廣，層面維度寬，一是影響被評(píng)估人員的正常工作，二是評(píng)估部門需要處理信息數(shù)據(jù)工作量過大，負(fù)擔(dān)重，不適合大規(guī)模的開展。此外，組織內(nèi)部非正式組織對(duì)評(píng)估也有一定影響影響，客觀性和公平性不能保證。1.3全面預(yù)算考核賦權(quán)方法1.3.1德爾菲法德爾菲法，又稱函詢調(diào)查法，是通過函詢的方式，由調(diào)查者將具體的問題發(fā)送給各個(gè)專家，收集征求這方面專家的意見，各專家在呼不通氣的情況下，根據(jù)自己的觀點(diǎn)和方法進(jìn)行預(yù)測(cè)，然后由調(diào)查者把每個(gè)專家的意見匯總并匯總，然后再將綜合意見通過不記名方式反饋給專家，再次征詢意見，請(qǐng)他們參考別人的意見修正原來的預(yù)測(cè)，如此反復(fù)，最終得出比較一致的意的方法，德爾菲法能夠征求并最終統(tǒng)一專家們的意見，使得最終的預(yù)算的方案具有權(quán)威性。1.3.2層次分析法層次分析法（AHP）是在20世紀(jì)70年代初期由美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家薩迪教授提出的，并得到廣泛的應(yīng)用。AHP方法實(shí)施的步驟是：首先對(duì)需要研究解決的問題劃分層次，以層次問題的本質(zhì)和期盼的目標(biāo)結(jié)果，將問題分解整理出相關(guān)影響因素，系統(tǒng)構(gòu)建出關(guān)系密切的遞進(jìn)的結(jié)構(gòu)，一般由三個(gè)層次組成：最高層、中間層、最低層，系統(tǒng)終端的最低層中的方案、措施、指標(biāo)等因素相對(duì)于高層中總目標(biāo)因素相對(duì)重要程度的權(quán)值或相對(duì)優(yōu)劣次序進(jìn)行的排序問題。之后，利用比率標(biāo)度方法來組成判斷矩陣并賦予相應(yīng)數(shù)值，計(jì)算出任一層因素對(duì)于上一層