2025年首席財務(wù)官在駕馭經(jīng)濟低迷中作用(For Ch 8)

首席財務(wù)官在駕馭經(jīng)濟低迷風(fēng)浪中的作用為了適應(yīng)經(jīng)濟低迷，企業(yè)及其首席財務(wù)官可能必須采用比他們現(xiàn)在預(yù)想的更激進的方法。全球經(jīng)濟低迷似乎可以為有充足資源的企業(yè)提供一個前所未有的機會去購買資產(chǎn)，或者以具吸引力的條件去獲取市場份額。事實上，有許多非金融企業(yè)似乎處于有利的地位，可以這樣去做。當(dāng)本次危機襲來時，這些企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債情況要比在以前的經(jīng)濟衰退期中更健康1，而在以前的經(jīng)濟衰退期中，那些在利用現(xiàn)金和開支方面采取了反周期模式的企業(yè)，其日子要比采取單純防御戰(zhàn)略的企業(yè)好過得多2。但是，有跡象表明，這一次的危機是自“大蕭條”以來最嚴(yán)重、最難以預(yù)知的一次。2008年底，大多數(shù)國家的消費者和企業(yè)對經(jīng)濟的信心都經(jīng)歷了20年來最急劇的一次下降。在經(jīng)過了5～10年的空前繁榮以后，商品價格經(jīng)歷了自1945年以來最劇烈的下跌。專家們預(yù)期，將會出現(xiàn)幾個季度的負(fù)增長和非常高的失業(yè)率。事實上，對于許多企業(yè)來說，能否生存下去還前途未卜。此外，對全球經(jīng)濟產(chǎn)生影響的一些更廣泛的力量意味著，與戰(zhàn)略有關(guān)的一些基本經(jīng)濟規(guī)則可能會以空前的速度和規(guī)模繼續(xù)發(fā)生變化。這種極端的不確定性要求企業(yè)一刻也不懈怠地關(guān)注形勢變化，經(jīng)常調(diào)整重點，以及制定能夠預(yù)測和應(yīng)對不斷變化的經(jīng)濟格局的企業(yè)戰(zhàn)略。在這種背景下，首席財務(wù)官的作用顯得至關(guān)重要。首席財務(wù)官必須利用他們對財務(wù)狀況和流動性的深刻理解，了解掌握變化無常的價格和需求將會如何影響自己企業(yè)的業(yè)績，以便既管理潛在的致命威脅，又確保為反周期投資所需的財務(wù)資源做好準(zhǔn)備。大多數(shù)首席財務(wù)官需要用更積極進取的預(yù)算和規(guī)劃方法來取代傳統(tǒng)的方法，這些更積極進取新方法的基礎(chǔ)是，重新審核企業(yè)較早提出的對收入、增長以及經(jīng)濟低迷嚴(yán)重程度的種種假設(shè)。挑戰(zhàn)各種假設(shè)令人吃驚的是，那些仍然將自己的預(yù)算和投資規(guī)劃盲目建立在不切實際的假設(shè)上的企業(yè)占有相當(dāng)高的比例，它們的假設(shè)是企業(yè)的業(yè)績將很快重新回到發(fā)展周期的巔峰狀態(tài)。許多首席財務(wù)官需要對這種樂觀的假設(shè)提出質(zhì)疑，問幾個可能令人不快的問題。什么是“正常”的業(yè)績？許多高管仍然對未來的增長和利潤水平抱有不切實際的預(yù)期。一般來說，非金融企業(yè)在跨入2008年時，都有非常優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)，它們在2006年和2007年的利潤和資金回報率比過去40年中的任何時候都高出很多3。例如，2007年的股本回報率達(dá)到18％，與之相比，而過去40年的平均水平則為13％。2007年，美國的盈利占GDP的6％，與此相比，過去40年的平均值則為3％。2008年的情況盡管正向平均水平回歸，但仍有可能要強于過去40年的趨勢水平。為了預(yù)測在這次經(jīng)濟低迷期結(jié)束以后的正常業(yè)績水平，就需要仔細(xì)考慮行業(yè)的周期性和行業(yè)微觀經(jīng)濟情況。首席財務(wù)官需要認(rèn)真分析可能會持續(xù)到經(jīng)濟衰退以后的各種結(jié)構(gòu)性變革，并把這種分析作為對最近確定的平均業(yè)績水平的補充。例如，對許多自然資源的需求增長極有可能已出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性變化，而其中期供應(yīng)能力吃緊。所有這些都意味著，對自然資源投資可能是正確的選擇。其它一些行業(yè)（如金融行業(yè)）可能正在經(jīng)歷長期的結(jié)構(gòu)調(diào)整，其盈利能力和行業(yè)規(guī)模很可能會回落到10年前的普遍水平。情況可能會變得有多糟？雖然大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始根據(jù)成本和投資的變化在采取行動，或者已制定了這樣做的應(yīng)變計劃，但卻很少有企業(yè)做好了應(yīng)對嚴(yán)酷而長期的經(jīng)濟低迷的充分準(zhǔn)備，而現(xiàn)在看來確有可能出現(xiàn)這種情況。最近幾個月來，信心變化所造成的影響和政府對銀行業(yè)的干預(yù)和日漸增大的對其它行業(yè)的干預(yù)，已備受關(guān)注。當(dāng)然，消費者、企業(yè)和投資方的信心以及政府的行動將是決定經(jīng)濟復(fù)蘇速度的關(guān)鍵要素。但由于所有這些變數(shù)都難以預(yù)測，因此，企業(yè)必須考慮到在極端嚴(yán)重的經(jīng)濟低迷時期可能會發(fā)生何種情況，以便為出現(xiàn)最壞情況而未雨綢繆。真正的機會在哪里？過去的經(jīng)濟衰退已經(jīng)表明，經(jīng)濟低迷時期所產(chǎn)生的有機與非有機的增長機會與經(jīng)濟繁榮時期產(chǎn)生的增長機會迥然不同4。例如，美國的抵押貸款行業(yè)是這次危機最早的受害者之一，在這個行業(yè)里，當(dāng)大銀行都在一門心思地平衡自己的資產(chǎn)負(fù)債表時，小型貸款機構(gòu)卻正在成長，大大提高了自己的市場份額。銀行、汽車制造商和開發(fā)自然資源的企業(yè)的估值下降了50％以上，因此，它們有可能構(gòu)成對那些處于有利地位的企業(yè)而言真實而獨特的機會，使其能進行行業(yè)整合，或嘗試進入相鄰市場。如同在以前的經(jīng)濟衰退中一樣，有些企業(yè)已經(jīng)開始以低廉的價格成功地收購兼并。但是，首席財務(wù)官需要通過了解行業(yè)的長期經(jīng)濟情況，來評估機會的現(xiàn)實性，因為許多企業(yè)在這次經(jīng)濟低迷中試圖“抓住正在下落的刀”，結(jié)果卻傷了自己的手。極端危機規(guī)劃方法這些新的假設(shè)應(yīng)該支持年度預(yù)算和規(guī)劃流程的一種新方法。大部分企業(yè)應(yīng)該拋棄傳統(tǒng)的規(guī)劃方法，而采用一種著眼于危機的規(guī)劃模式，嚴(yán)格關(guān)注現(xiàn)金流，而不是計算利潤。為此，首席財務(wù)官必須強調(diào)籌資決策、基建費用以及流動資金的變化，并采用在期限較長的戰(zhàn)略規(guī)劃中更常用的情景規(guī)劃方法。在理想情況下，首席財務(wù)官應(yīng)該準(zhǔn)備2～3種基于不同宏觀經(jīng)濟假設(shè)的情景模式（從基準(zhǔn)情景到最壞情景）。這些情景模式還應(yīng)該反映企業(yè)特有的風(fēng)險，如短期資金突然短缺、重要客戶或供應(yīng)商破產(chǎn)，或難以獲得本地貨幣的流動資金。首席財務(wù)官還必須制定一旦這些情景實際發(fā)生時的應(yīng)急計劃。在我們所見到的執(zhí)行得最好的危機規(guī)劃工作中，首席財務(wù)官在一個集中式的“作戰(zhàn)室”里統(tǒng)一管理規(guī)劃工作，這個“作戰(zhàn)室”集中了跨職能的任務(wù)團隊，其中包括來自財務(wù)職能部門的團隊成員和來自銷售、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理職能部門的代表。首先，該任務(wù)團隊要審核與現(xiàn)金流有關(guān)的各種運營機制，例如，將購買原材料的開支轉(zhuǎn)化為客戶購買成品而支付的錢需要花費多長時間（通常為半年），銷售隊伍為信貸損失要承擔(dān)多大的責(zé)任，以及各運營單元是否有激勵措施，以降低利潤來盡可能增加現(xiàn)金。然后，該任務(wù)團隊還要繼續(xù)進行其工作中操作性更強的一個階段，利用“作戰(zhàn)室”來監(jiān)控和管理支付流、運營盈利能力、投資和融資活動。確保生存在制定這些規(guī)劃時，首席財務(wù)官需要在每種情景模式下對所有產(chǎn)生現(xiàn)金的措施進行評估和量化。其中的大部分措施都耳熟能詳，反映了我們的經(jīng)驗總結(jié)正是許多企業(yè)的優(yōu)先任務(wù)。盡管如此，我們的經(jīng)驗也表明，保留一張備忘清單是值得的，這樣可以避免在如火如荼的商戰(zhàn)中忽略一些事情。流動性管理許多企業(yè)仍然在多個合法實體中保存自己的現(xiàn)金，并按月來制定流動性規(guī)劃，這給自己留有很大的緩沖余地。而在危機時期，它們應(yīng)該采用更加積極進取的做法。例如，一流銀行每天都要對流動性數(shù)據(jù)進行更新，修正對未來360天內(nèi)所需現(xiàn)金的估計，并對當(dāng)前和預(yù)計的資產(chǎn)負(fù)債表進行結(jié)構(gòu)性分析。當(dāng)銀行的分析人員在做預(yù)測時，他們要考慮各種外部風(fēng)險，如匯率變化或交易對方無法付款等。有些銀行甚至每天實時地集中共享現(xiàn)金。保證短期資金周轉(zhuǎn)在經(jīng)濟正常時期，企業(yè)的最佳做法可能是同時與許多家競相為它們提供信貸和短期資金的銀行接洽業(yè)務(wù)。然而，在極端情況下，與少數(shù)幾家實力較強的銀行結(jié)成更牢固的伙伴關(guān)系則可能更有意義。企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)，這些銀行對它們的需求和風(fēng)險了解得更為清楚詳盡，并且愿意提供更多的貸款、協(xié)調(diào)組織融資活動，以及對財務(wù)應(yīng)收賬款提出創(chuàng)新性的資金解決方案。在某些情況下，企業(yè)應(yīng)該提取貸款，即使它們一時并不需要。流動資金那些期望在未來12個月有足夠現(xiàn)金的首席財務(wù)官經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，最大的一個機會是通過嚴(yán)格管理降低流動資金量。例如，一家全球性化學(xué)企業(yè)實施了一項計劃，通過采取盡快開發(fā)票、強化支付條款、降低安全庫存量和改進生產(chǎn)計劃等措施，將自己的流動資金凈值削減了25％。這些措施將會產(chǎn)生一次性的新增現(xiàn)金流，高于當(dāng)前年運營現(xiàn)金流。首席財務(wù)官還應(yīng)該考慮采取一些措施（包括修改針對高風(fēng)險客戶的信貸條款），以應(yīng)對可能發(fā)生的客戶未付款情況的大幅增加。有些企業(yè)甚至正在考慮建立專門的催收賬款部門——類似銀行的貸款清收小組——從客戶處收回應(yīng)收款。降低成本的應(yīng)急計劃首席財務(wù)官經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，削減成本的措施并沒有對現(xiàn)金產(chǎn)生人們所期望的影響，或需要更長的時間才能產(chǎn)生凈節(jié)省。例如，由于解雇費用和提前通知期的損失，裁員措施在第一年往往對現(xiàn)金產(chǎn)生負(fù)面影響。關(guān)閉工廠也會產(chǎn)生停工關(guān)門的成本和機會成本。一般來說，最具有可變性的成本是采購成本、薪酬成本（如獎勵基金）和一般管理費用（簽有可變更合同的管理和職能部門）。例如，一家全球貿(mào)易公司暫時中止了在一些亞洲國家的業(yè)務(wù)活動，在經(jīng)濟低迷時期，在這些國家的業(yè)務(wù)量少得幾乎可以忽略不計。該公司重新部署了它的所有員工，但在這些國家保留了一個聯(lián)系地址，并在必要時讓高級管理人員到這些國家出差，以保持最起碼的存在——一旦市場復(fù)蘇，該公司就能快速擴大其市場地位。一家歐洲銀行正在考慮一項新的股票期權(quán)計劃，并在時局好轉(zhuǎn)之前推遲加薪。合理安排基建開支對新增產(chǎn)出的需求將會直接（通過提高產(chǎn)能）或間接（通過提高生產(chǎn)率）地推動大部分基建開支。在經(jīng)濟衰退時期，許多企業(yè)需要減少產(chǎn)出，因此，僅僅靠優(yōu)化基建開支可能還不夠。首席財務(wù)官必須做好準(zhǔn)備，一旦有這種需要，就要削減幾乎全部的基建開支，除非這樣做將會損害價值（尤其是不惜任何代價都必須保留的戰(zhàn)略性長期投資）和維持性投資。那些確實需要增加產(chǎn)能的企業(yè)（如需要安排系列新藥生產(chǎn)的制藥企業(yè)）也應(yīng)該評估一下，是下馬新建工廠項目，還是轉(zhuǎn)而依靠外包合同生產(chǎn)，或是收購已陷入困境的競爭對手的閑置產(chǎn)能。保護資金供應(yīng)和資本金一種被廣泛接受的觀點認(rèn)為，當(dāng)前的金融危機意味著，企業(yè)將需要在負(fù)債較少的情況下運營。由于短期資金供應(yīng)的不確定性，首席財務(wù)官傾向于偏愛長期資本。這些趨勢對于企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的規(guī)劃具有重大意義：例如，首席財務(wù)官必須權(quán)衡派發(fā)紅利或暫不派息之間的利弊得失。后一種方式可使企業(yè)現(xiàn)在就獲得長期資金，但會使股東們感到失望和沮喪。前一種方式可以使股東們感到滿意，但需要企業(yè)耐心等待，直到經(jīng)濟形勢好轉(zhuǎn)，才能獲得長期資金。為抓住機遇而規(guī)劃如果資金和連續(xù)性是安全可靠的，那么即使在經(jīng)濟周期的谷底階段，企業(yè)也可以嘗試超越同行。采取這種行動需要一種專門針對經(jīng)濟衰退的規(guī)劃方法，以評估各種戰(zhàn)略可能性。先發(fā)制人的并購在今后幾個月里，擁有必需資源的企業(yè)將有機會在一些具有吸引力的中小型企業(yè)中挑挑揀揀，這些中小型企業(yè)的基本面不錯，但在獲取資本方面面臨困難。一些陷入困境的大型企業(yè)集團的非核心部門也提供了一些機會。其中尤其是那些現(xiàn)金流脆弱、資金需求大、評級不佳、周期性風(fēng)險高或投資者群體不穩(wěn)定的企業(yè)面臨著特別大的風(fēng)險。例如，在采礦行業(yè)，一些規(guī)模較小的企業(yè)和積極投資的新入行企業(yè)目前正對它們的一部分投資進行交易。一些生物技術(shù)公司以及失去了訂單的專用設(shè)備制造商也有這樣的麻煩。規(guī)劃流程應(yīng)該對此類收購目標(biāo)進行識別和評估，使企業(yè)能作好準(zhǔn)備，突然發(fā)起收購行動——如有必要，還可以聯(lián)合一家金融合作伙伴，如主權(quán)財富基金或私募股權(quán)公司。重新評估業(yè)務(wù)組合在經(jīng)濟低迷時期，即使有些落后的業(yè)務(wù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上趟，企業(yè)一般來說仍然希望更多關(guān)注這些業(yè)務(wù)，而不愿意以低價將其剝離。例如，在一家歐洲的化學(xué)企業(yè)中，管理者不同意出售一個每況愈下的業(yè)務(wù)單元，他們認(rèn)為，僅僅在一年前，該業(yè)務(wù)的售價要比現(xiàn)在的市場價值高出一倍。但在兩年以后，該業(yè)務(wù)的賣價更遠(yuǎn)低于早先的出價，損失更為慘重。最終，該業(yè)務(wù)還是被放棄了。必須記住，在經(jīng)濟衰退時期出售業(yè)務(wù)的價格與在經(jīng)濟繁榮時期維持該業(yè)務(wù)的花費沒有可比性。首席財務(wù)官必須堅持制定適宜而現(xiàn)實的業(yè)務(wù)規(guī)劃，或者幫助制定可供選擇的業(yè)務(wù)退出方案。這些可選方案包括：將業(yè)務(wù)出售給同行企業(yè)；以存貨代替現(xiàn)金來支付；或者分拆（在這種情況下，股東將獲得分拆后的股份作為補償）。實證經(jīng)驗表明，這種交易確實能為出售方創(chuàng)造價值5。基建開支、研發(fā)、招聘和廣告宣傳在以前的經(jīng)濟低迷時期，一些成功企業(yè)將反周期方法應(yīng)用于基建開支、研發(fā)和廣告宣傳上：當(dāng)所有這些方面的成本降至最低時，有足夠資金的企業(yè)在這些方面比競爭對手敢花，這為經(jīng)濟復(fù)蘇以后的長期發(fā)展奠定了強有力的地位。經(jīng)濟衰退期也是搜羅人才的大好時機，如果新員工在低迷期結(jié)束后仍能對企業(yè)保持忠誠。從供應(yīng)商那里獲取價值企業(yè)通常對自己供應(yīng)商的信貸風(fēng)險有深刻的認(rèn)識，因為它們了解供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品。有些供應(yīng)商可能情況基本正常，但仍然面臨現(xiàn)金周轉(zhuǎn)困難。因此，資金充裕的客戶可以通過盡快付款，從供應(yīng)商那里獲得更優(yōu)惠的價格條件6。經(jīng)濟