提案改善思想

管理會議資料第一局部:本周生產車間問題點第二局部:提案改善推行根底資料一.MB4803-1D/2D燈尾爆裂測試二.關于平板玻璃四角墊片膠痕難擦干凈問題三.壁燈5109系列因膠水導致返工四.關于減少在生產現場打磨工序事宜五.關于生產車間亂改叉車號碼,造成管理混亂問題(一)問題點討論一.MB4803-1D/2D燈尾爆裂拆卸出來的燈尾炸裂1、340膠水與塑膠發(fā)生反響;導致塑膠發(fā)生膨脹,一段時間后致使燈尾炸裂2、塑膠本身材質原因.3、其他原因……根據燈尾

炸裂

的現象分析MB4803-1D燈尾測試比照燈尾點膠燈尾不點膠測試20小時以后……..不點膠的沒有炸裂點膠的燈尾炸裂測試結果(燈尾測試時沒打螺絲)

點膠燈尾不點膠燈尾

結果

炸裂

沒有破裂此批燈尾的塑膠本身因材質原因.不適合點膠水(340).二.關于平板玻璃四角墊片膠痕難擦干凈問題問題點:1.該墊片很難拔下.墊子易爛.2.玻璃外表留下的膠痕過多很難擦拭3.每擦拭一塊玻璃需要本錢約為0.25元(清潔水6克.擦拭時間186.5秒)4.生產的燈款較多(5506系列\(zhòng)62614系列等)參照圖片改善措施

(9月份已反映此問題)1.采購部知會供給商改用以前的墊片(容易從玻璃上撥離),材質/大小相同,只是墊片的膠層不同,粘性不同.2.后續(xù)IQC監(jiān)督/檢查供給商改善情況,確保流入車間的物料符合要求,目的:減少車間異常費用,提高生產效率.三.壁燈5109系列因膠水導致返工

長方型膠墊與玻璃硅膠粘接處脫離關于737與193B膠的測試報告737193B兩種膠在燈體上的測試記錄〔5109系列〕開始測試時間：11-1710：0010小時之后的檢測?，F象描述:：對兩種品牌的膠水進行測試；發(fā)現193B〔2007年的產品〕松動嚴重，193B〔2009年產品〕較松動。737有松動的現象，均未到達粘接的要求29小時之后的檢測?，F象描述:：再次對兩種品牌的膠水進行測試；發(fā)現193B〔2007年的產品〕仍然松動，193B〔2009年產品〕稍微松動。均未到達粘接的要求，737到達粘接的要求.48小時之后的檢測?，F象描述：再次對兩種品牌的膠水進行測試；發(fā)現193B〔2007年的產品〕仍然松動，193B〔2009年產品〕到達粘接的要求，737完全牢固.737兩種膠在玻璃上的測試記錄開始測試時間：2009-11-1710：0010小時之后的檢測?，F象描述：對兩種品牌的膠水進行測試；發(fā)現193B〔2007年的產品〕松動嚴重，193B〔2009年產品〕較松動。737有松動的現象，均未到達粘接的要求.29小時之后的檢測?，F象描述：再次對兩種品牌的膠水進行測試；發(fā)現193B〔2007年的產品〕仍然松動，193B〔2009年產品〕稍微松動。均未到達粘接的要求，737到達粘接的要求.48小時之后的檢測?，F象描述：再次對兩種品牌的膠水進行測試；發(fā)現193B〔2007年的產品〕仍然松動，193B〔2009年產品〕到達粘接的要求，737完全牢固.193B兩種膠的測試結果比照

膠類型10小時后29小時后48小時后對比結果

737

松動達到粘接的要求

牢固

效果優(yōu)193B

松動緊固度低達到粘接的要求一般（過期的產品堅決不能使用）測試結論1.此批5109系列燈返工主要原因為193B膠過期(2007年產品,保質期9個月).2.有效期內的硅酮玻璃膠,737型比193B質量較好,但凝固后737型硅膠的回彈力不如193B.3.建議在價格偏差不大的情況下,使用737玻璃膠.四.關于減少在生產現場打磨工序事宜現場打磨的弊端:1.流水線上灰塵多,產品擦燈工序工時增加.2.現場噪音大,灰塵多,工作環(huán)境下降.五.關于生產車間亂改叉車號碼,造成管理混亂問題涂改/修改號碼的弊端:1.號碼涂改后,保養(yǎng)者無法落實,損壞現象多2.維修費用無法分攤/責任單位無法落實3.使用混亂,尋找困難,影響搬運效率,增加尋找叉車時間6128膠水看不到生產日期…正面反面A,B膠水看不到生產日期….結論…1.上述問題點需要各相關單位配合解決.2.車間進行清理膠水類物品,過期產品統(tǒng)一報廢處理,后續(xù)對類似產品進行申購量的控制,減少方案外的存貨量,防止過期.3.對于有保質期規(guī)定的產品,采購需要求供給商提供生產日期和保質期限.4.對于全英文的產品,需供給商提供與英文對應的詳細漢譯文字,包括產品用途,性能,使用方法,產地,生產日期/保質期限等.5.發(fā)現問題是前提,解決問題是主要,預防問題是關鍵.(二).提案改善推行生產副總辦

任何事物的開展都是一個不斷創(chuàng)新和完善的過程…..◆眾人拾材火焰高,集思廣益出新招;循規(guī)蹈矩原地走,不進那么退難創(chuàng)新…提案改善之基本思想引言---------◆.1.企業(yè)中高層管理人員以及基層管理骨干人員,共同承擔著公司生產運作/現場管理和制造過程控制的重任;如何有效利用企業(yè)資源,節(jié)約生產本錢,提高生產效率是上下一致的目的,也是長期不變的工作重點……引言---------◆.2.隨著市場需求的不斷變化,交貨期日益縮短,多品種小批量的訂單不斷增多,企業(yè)可以贏利的空間越來越小,生產本錢卻無法有效降低,諸多問題成了管理者們的無盡困惑….生產進度,品質,本錢,人員…等等,都是擺在眼前每天都需要面對的問題……■.3.所有問題的出現不是偶然的,而是市場不斷開展變化的結果.企業(yè)是否曾經存在或者如今依舊存在以下現象,如果有諸如以下問題,那么需要尋找解決的途徑和方法----------即，實現全員參與改善的過程.1.我們天天忙著催料、趕貨，干部們整天到處“救火”，忙得一團糟;2.不良率就象水中的葫蘆此起彼伏，上次質量事故剛處理完，相同的事故又發(fā)生了！問題點：3.現場物料堆放混亂，需要的物料尋找困難,不需要的物料到處堆積,不知道如何處理;4.半成品/不良品鋪天蓋地，難以插腳……

天天忙,忙著趕交期,忙著異常返工;問題點：5.這批訂單還沒完成,急單插單又來了;6.生產品質異常多,換線頻繁,生產現場混亂,效率在無形中損失…7.品質要穩(wěn)定,效率要提高,于是客訴在穩(wěn)定品質與提高效率之間反復出現,產品質量也因此忽高忽低……問題點：◆要想改變以上這些被動局面,就需要不斷提高生產人員的作業(yè)效率;提升管理人員的工作質量…◆.把繁瑣的工作簡單化,復雜的問題程序化,重復的工作標準化…●.最好的方法之一就是通過不斷的改善來尋找更好的方法……◆改善無止盡,沒有最好,只有更好……改善KAIZEN管理是一門技術，也是生產力。科學的工具和方法才能幫助我們溯本求源，從根本上解決問題。日本的改善技術融合了QC〔質量管理〕、IE〔工業(yè)工程〕、VE〔價值工程〕等的精髓并將之實用化，使之在現場轉化為可以看得見的、可以數字化的管理要點和操作步驟，從而產生了生產效率極限化的效果。無怪乎美國企業(yè)界在1980年代開始將“改善”技術當作日本的成功之道在美國大力推廣。讓根底管理與市場業(yè)務一起成長，才能平穩(wěn)度過高速增長和變化帶來的劇變。TrainingWithinIndustry(一).提案改善實施三階段第一階段:

在改善推行過程中,管理人員最重要的環(huán)節(jié)是鼓勵員工提出建議,只要是有關工作本身或工作現場的任何建議,都值得鼓勵,這個階段的重點是幫助員工學會檢討本身的工作;(一).提案改善實施三階段第二階段:

管理者應該對員工進行改善意識的教育,為了能使員工提出切合實際需求的建議,管理人員必須考慮如何分析問題現狀和分析問題的解決方法;(一).提案改善實施三階段第三階段:

員工已經有了提出建議的興趣和能力之后,管理人員應考慮分析建議的可行性和經濟效益,并用提案的形式填寫提案改善報告;(二).提案改善實施六大指導原那么1.對員工提出的任何改進建議提案均給予正面肯定,以此提高積極性;2.幫助員工盡可能輕松地寫出他們的建議,并對他們的工作給予良性的建議;3.試圖找出對員工提意見的任何不便因素,并設法排除這些不利因素(目的:發(fā)揮員工的潛能,開掘優(yōu)秀員工);(二).提案改善實施六大指導原那么4.制定一個改善目標(例如:這個月我們要有多少件提案?主要是針對那方面進行改善?...品質/平安/效率/士氣…等等);5.利用競爭或競賽的方式提高員工參與的興趣(比方,車間之間,組線之間,部門之間進行改善經濟效果的比照,并按價值大小排序);6.對提案進行評估,將有價值的建議盡早落實執(zhí)行,并確認效果和經濟價值,給予一定的獎金.(獎勵標準討論決定).(三).公司改善的根本課題1.產能-----效率;2.品質-----客訴/異常;3.本錢-----浪費〔原材料/制造費用/研發(fā)本錢/銷售費用/管理費用/員工工資等等〕;4.交期-----拖期;5.平安-----工作環(huán)境/機器設備/工具;6.士氣-----文化/福利.…………..1.人員---流失率/主動性/配合度2.機器---故障率/使用率/嫁動率3.材料---質量/規(guī)格/損耗/本錢4.方法---操作方法/作業(yè)流程5.管理---職能范圍/管理效益6.測量---標準化/合理化/準確度7.環(huán)境---溫度/濕度/舒適度/氣味/燈光(四).提案改善主要分析點6M1E(五).改善的內容以減少浪費和提高效率為主

■改善的真正目的:降低生產本錢,創(chuàng)造更大價值,獲取更多的利潤.何謂ANPS中的浪費？但凡不會賺錢的動作在ANPS的觀念里就是浪費。例如工作中的尋找、搬運、翻轉、取放等動作——雖然作業(yè)員常常累得滿頭大汗，但其動作并不是必須要做的?！皠幼鳌?動了就有“做”的行為,經此認知:看看我們企業(yè)內常見的浪費會有哪些？——浪費的認識——概述ANPS中常見的七種浪費一、等待的浪費：即等著下一動作的來臨。造成原因常有：作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當、待料、品質不良、修機……等。等待的三不原那么：不要監(jiān)視機器、不要巡邏救生、不要袖手旁觀二、搬運的浪費：搬運的動作分解開來，包含放置、堆積、移動、整理等動作，是傳統(tǒng)的機能類別水平式的布置造成的。假設使用輸送帶、無人搬運車不是搬運的合理化。增加搬運批量、以及減少搬運頻率、也不是合理化的搬運。搬運三不原那么：不要亂流、不要粗流、不要停留七大浪費的認識——P1三、不良的浪費：任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。造成原因為制程能力缺乏的技術層有問題及生產現物管理方式或管理觀念錯誤所造成。不良的三不原那么：不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品。減少不良的二十字真言：保持新鮮、迅速確實、三線一體、不要碰觸、要一致性。四、動作的浪費：是指作業(yè)過程中不佳的浪費。常見的浪費動作有：轉向、反轉、距離、尋找、堆疊、移動。將產品重復從箱子里拿出來加工、加工后再放回箱子排列整齊、這是取放動作堆疊、移動的浪費。動作三不原那么：不插秧、不搖頭、不彎腰。七大浪費的認識——P2五、加工的浪費：指在生產過程中有些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的。如“壓縮空氣”、“切削空氣”、不良品繼續(xù)加工、無價值的工序重復、無標準/無標準的隨意加工等…加工三不原那么：不做切削空氣、不做木偶動作、不做立正動作。七大浪費的認識——P3

六、庫存的浪費〔為萬惡之源〕：是因傳統(tǒng)以來的許多錯誤生產觀念所造成,主要有三個方面：1〕材料庫存：大量采購本錢低。2〕在制品庫存：不良重修(或造成機器故障)。3〕成品庫存：預測生產與實際需求量不同。庫存所帶來的弊端：1〕產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理,尋找等浪費；2〕給先進先出原那么造成作業(yè)上的難度；3〕損失利息及管理費用(限制了資金的流動)；4〕物品貶值的風險以及占用空間而引起的投資浪費等。庫存三不原那么：不大批量采購；不大批量搬運；不大批量過盛生產降低庫存三要領：清點要多；購量要??；交期要快。七大浪費的認識——P4七、生產過多過早的浪費〔最大的浪費〕：是指生產出比訂單所下的數量更多的產品，或在交貨期未到之前提早生產等待交貨之產品。如：訂單5000雙，實際生產6000雙。預測生產和提早生產以及過量生產帶來的弊端：1〕多做了無用，變成庫存從而資金積壓以及貶值。2〕過早生產只是提早地用掉了材料費以及人工費，并把“等待的浪費”隱藏起來——從不同角度分析,因進度提前，主管放心，漠視等待的浪費，同樣也造成在制品的積壓,即庫存的浪費，還有搬運的浪費等。故ANPS強調適時,適量,適物生產。生產三不原那么：不預測生產，不過量生產，不過早生產(方案排產和業(yè)務交期的合理性起決定性作用).七大浪費的認識——P5(六).改善八大步驟

(一〕、主題選定：1：成立ANPS(改善)小組〔又稱ANPS自主研究會〕，最好有前后相關單位的人員參加。2：填寫《改善工程申請表》---表1,列出改善主題.3：定出討論時間.〔二〕、目標設定:1、選定要改善的指標,數量化,具體化,針對化地設定改善目標?！踩?、現況調查:1.

收集出改善工程的相關數據.(改善前的情況)列出哪些是主流,哪些是支流.2.

如果是現場改善,可以進行每個工序的時間測量.測量出HT.PT.MT.CT.(四)、改善內容填寫1.

填寫<<提案改善執(zhí)行表>>---表2,并跟進執(zhí)行單位的實施效果