09年財務(wù)案例研究02

/1．1）根本案情：A、北鋼與長春燃氣股份公司的“債轉(zhuǎn)股〞北臺鋼鐵（集團）有限責任公司（以下稱“北鋼〞），由一個僅有20萬噸生鐵生產(chǎn)能力的地方小鋼廠，開展到目前具有年產(chǎn)生鐵230萬噸、鋼坯200萬噸、鋼材90萬噸、球管15萬噸的綜合生產(chǎn)能力，資產(chǎn)總額65億元，年創(chuàng)利稅2.5億元的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的現(xiàn)代企業(yè)集團，成為國家520戶重點企業(yè)之一。北鋼之所以獲得如此快速的開展，主要得益于企業(yè)長期堅持的資本運作戰(zhàn)略，最重要的舉措是“債轉(zhuǎn)股〞運作。企業(yè)間“債轉(zhuǎn)股〞在操作上涉及到方方面面，是一個綜合性的系統(tǒng)工程，下面以北鋼與長春燃氣股份公司間的“債轉(zhuǎn)股〞為例，闡述一下具體運作過程。（1）目標確定長春燃氣股份公司是由長春建設(shè)投資公司獨家發(fā)起設(shè)立的股份有限公司，公司A股于2000年12月11日上市流通。主營煤氣、天燃氣、焦炭和煤焦油的生產(chǎn)和銷售。北鋼選擇該公司既考慮多年的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，又考慮到了雙方的互補開展優(yōu)勢。（2）意向洽談根據(jù)方案安排，北鋼主動與長春燃氣股份公司進行了屢次會談，并正式提出了債務(wù)重組方案即將長春燃氣股份公司的2000萬元債權(quán)轉(zhuǎn)為北鋼某個子公司的股權(quán)，由長春燃氣股份公司決策層對北鋼的建議非常重視，董事會對此進行了認真、細致的討論，認為從各個方面考慮，“債轉(zhuǎn)股〞都是一個很好的解決方案，因此，公司成立了專門小組赴北鋼考察，重點考慮擬接受轉(zhuǎn)股的子公司情況，至此，雙方的轉(zhuǎn)股意向根本確定。（3）工程簡介長春燃氣股份公司董事會綜合分析了可供選擇的子公司情況，最后選定正在改制為股份公司的北臺鑄管有限責任公司。北臺鑄管公司于1994年10月建成投產(chǎn)，擁有固定資產(chǎn)6.8億元，廠區(qū)占地面積20公頃。產(chǎn)品為“T〞型接口和“S〞接口的水冷金屬型離心鑄造球墨鑄鐵管，年生產(chǎn)能力15萬噸，是國內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模最大、產(chǎn)品規(guī)格最全、最先進的水冷金屬型離心鑄造球墨鑄鐵管生產(chǎn)骨干企業(yè)。公司整套引進美國和德國的先進無芯變頻爐、離心機、退火爐、精整線和水泥內(nèi)襯設(shè)備，工藝水平先進，自動化程度高，屬國內(nèi)先進水平。目前，球墨鑄鋼管已成為國內(nèi)供水行業(yè)的首選材料。國際市場上，東南亞各國平均每年進口15萬噸，中東各國平均每年需求40-50萬噸，非洲各國平均每年進口20-30萬噸，美洲、歐洲等地區(qū)也有大量的市場需求。長春燃氣股份公司董事會一致認為：北臺鑄管有限責任公司主營業(yè)務(wù)集中、專業(yè)化程度高，產(chǎn)品質(zhì)量可靠、性能優(yōu)良，市場處于快速增長期，公司改制后將有良好的開展前景和穩(wěn)定的收益，長春燃氣股份公司將多年形成的債權(quán)轉(zhuǎn)為在北臺鑄管有限責任公司的股權(quán)，得大于弊。（4）轉(zhuǎn)股方式雙方達成初步意向之后，就如何操作進行了一輪又一輪磋商，由于此前北臺鑄管有限責任公司經(jīng)按法定程序進行了資產(chǎn)評估，經(jīng)國資局確認，總資產(chǎn)6.8億元,凈資產(chǎn)1.7億元,評估確認結(jié)果仍在有效期之內(nèi)?？紤]到多方面的得失因素，北鋼與長春燃氣股份公司同意按現(xiàn)值以等額債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)，并按與其它股東同樣的折股比例折股，分別占新成立股份公司總股份的77.18%和11.38，其余由另外四家股東持有，長春燃氣股份公司按出資比例派任董事，并享有法律規(guī)定的各項權(quán)利，承當相應(yīng)的義務(wù)和風險。（5）協(xié)議簽訂雙方起草債轉(zhuǎn)股協(xié)議,并與其他股東一起起草了出資協(xié)議、關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)協(xié)議以及各種補充協(xié)議和附件，2000年12月，北鋼與長春燃氣股份公司正式簽訂了債轉(zhuǎn)股協(xié)議和其它文件。（6）公司注冊和運營2000年12月，以北鋼、長春燃氣股份公司等6家發(fā)起人發(fā)起設(shè)立的北臺鑄管股份有限公司獲得省政府批準，公司首屆董事會共計9名董事，總經(jīng)理及其它副經(jīng)理的任命，以及所有生產(chǎn)、經(jīng)營等重大問題都經(jīng)過董事會研究議定。公司正式履行了所有法定的注冊登記程序，并按現(xiàn)代企業(yè)制度要求標準運營至今。B、綜合幾年的運營經(jīng)驗，北鋼“債轉(zhuǎn)股〞注重了以下幾個重點因素：（1）對象選擇密封線內(nèi)不要答題企業(yè)間債轉(zhuǎn)股是企業(yè)與企業(yè)之間產(chǎn)權(quán)連接基礎(chǔ)上的長期合作，因此必須考慮業(yè)務(wù)往來上的互補或產(chǎn)業(yè)鏈的銜接，基于此，北鋼重點選擇了大宗原料、燃料供給商、規(guī)模較大的工程承包商或國內(nèi)外貿(mào)易商等。這些企業(yè)都是與北鋼產(chǎn)供銷密切相關(guān)的合作伙伴。北鋼先后與中國第三冶金建設(shè)集團、交通部東北公司、長春燃氣股份公司、中國五礦貿(mào)易、北京福埃沃開展公司、山西焦化集團公司、黑龍江雙鴨山礦務(wù)局等原料供給企業(yè)、產(chǎn)品出口企業(yè)進行了債轉(zhuǎn)股的運作。（2）債權(quán)額度和負債時間的控制為了確保債務(wù)重組的有效性，并能促進產(chǎn)權(quán)改革，對債權(quán)人的轉(zhuǎn)股額度和時間要做明確的限制，一般情況下，要選擇債權(quán)額度較大，欠款時間較長的大戶，北鋼選擇了應(yīng)付款在300萬元以、欠款時間超過2年的伙伴作為重點對象。（3）載體確定確定債轉(zhuǎn)股載體主要是根據(jù)債權(quán)人的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)和要求選擇好相應(yīng)的工程或子公司作為債權(quán)人轉(zhuǎn)股投資目標，首先，欠款企業(yè)篩選成長性較好的工程或生產(chǎn)經(jīng)營前景好的控股子公司，確定產(chǎn)權(quán)。其次，編寫較完備的推介材料，其中，主要包括工程的內(nèi)容、財務(wù)狀況、產(chǎn)品、市場狀況及開展前景分析等，有意向的債權(quán)人可以過初步洽商，參觀考察具體工程的進展或子公司經(jīng)營現(xiàn)狀，最后，由雙方選定確認債轉(zhuǎn)股載體企業(yè)。幾年來，按此程序北鋼先后推出5家優(yōu)良企業(yè)或工程作為吸收債權(quán)人股東的轉(zhuǎn)股目標。比方：北鋼球管工程由于具有良好的產(chǎn)品出口概念和廣闊的開展前景，吸引了5家國內(nèi)知名企業(yè)參與投資合作，其中2家以債轉(zhuǎn)股形式投入3500萬元。（4）轉(zhuǎn)股優(yōu)惠條件對各種不同類型的企業(yè)，對應(yīng)其額度不等的應(yīng)付款，提出不同的優(yōu)惠條件，并通過雙方議定后實施，對于將來仍與北鋼保持業(yè)務(wù)聯(lián)系的債權(quán)人企業(yè)，轉(zhuǎn)股后給予業(yè)務(wù)上的優(yōu)先權(quán)，對轉(zhuǎn)股額較大且有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的債權(quán)人企業(yè)，可考慮給予確定的投資回報；在轉(zhuǎn)股若干年后，債轉(zhuǎn)股企業(yè)若轉(zhuǎn)讓其股權(quán)，北鋼可以回購等等。2）根據(jù)案例答復(fù)以下問題：①結(jié)合案例闡述企業(yè)間“債轉(zhuǎn)股〞具體運作過程？②北鋼“債轉(zhuǎn)股〞注重了那些因素？企業(yè)間“債轉(zhuǎn)股〞具體運作過程：（1）目標確定。北鋼選擇該公司既考慮多年的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，又考慮到了雙方的互補開展優(yōu)勢。（2）意向洽談。（3）轉(zhuǎn)股方式。（4）協(xié)議簽訂。（5）公司注冊和運營。發(fā)起人設(shè)立的公司獲得批準，公司正式履行了所有法定的注冊登記程序，并按現(xiàn)代企業(yè)制度要求標準運營。（以上要點，應(yīng)略有闡述?。┍变摗皞D(zhuǎn)股〞注重了以下幾個重點因素：(1）對象選擇，企業(yè)間債轉(zhuǎn)股是企業(yè)與企業(yè)之間連接基礎(chǔ)上的長期合作，因此必須考慮業(yè)務(wù)往來上的互補或產(chǎn)業(yè)鏈接。（2）債權(quán)額度和負債時間的控制，為了確保債務(wù)重組的有效性，并能促進產(chǎn)權(quán)改革，對債權(quán)人的轉(zhuǎn)股額度和時間要做明確的限制，一般情況下，要選擇債權(quán)額度較大，欠款時間較長的大戶。（3）載體確定，確定債轉(zhuǎn)股載體主要是根據(jù)債權(quán)人的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)和要求選擇好相應(yīng)的工程或子公司作為債權(quán)人轉(zhuǎn)股投資的目標。首先，欠款企業(yè)篩選成長性較好的工程或生產(chǎn)經(jīng)營前景好的控股子公司，確定產(chǎn)權(quán)。其次，編寫較完備的推介資料，其中主要包括工程的內(nèi)容、財務(wù)狀況、產(chǎn)品、市場狀況及開展前景分析等。有意向的債權(quán)人可以經(jīng)過初步洽商，參觀考察具體工程的進展或子公司經(jīng)營狀況，最后由雙方選定確定債轉(zhuǎn)股載體企業(yè)（4）轉(zhuǎn)股優(yōu)惠條件，對各種不同類型的企業(yè)，對應(yīng)其額度不等的應(yīng)付款，提出不同的優(yōu)惠條件，并通過雙方議定后實施。（以上要點，應(yīng)略有闡述?。?．大力推進預(yù)算管理細化財務(wù)控制1）根本案情：濰坊亞星集團公司目前擁有兩個控股子公司、三個全資子公司和十幾個分支機構(gòu)。近年來，亞星集團逐步建立和完善了一套切合本企業(yè)實際的以財務(wù)管理為中心的企業(yè)經(jīng)濟運行新機制，把企業(yè)全面預(yù)算控制制度作為貫徹落實以財務(wù)管理為中心的根本制度。在內(nèi)容上，全面預(yù)算體系具體包括8個預(yù)算：資本性支出預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、本錢預(yù)算、各項費用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。亞星集團全面預(yù)算的編制按時間分為年度預(yù)算編制和月度預(yù)算編制。月度預(yù)算是為確保年度預(yù)算的實現(xiàn)，經(jīng)過科學(xué)地方案組織與分析，結(jié)合本企業(yè)不同時期動態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營情況進行編制。具體明確6個要點：（1）預(yù)算編制原則：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。（2）預(yù)算編制程序：自上而下。自下而上、上下結(jié)合。（3）預(yù)算編制基礎(chǔ)：集團年度預(yù)測目標。（4）預(yù)算編制重點：銷售預(yù)算。（5）預(yù)算前提：企業(yè)方針、目標、利潤。（6）預(yù)算指標確實定：年度預(yù)算股東大會審議批準，月度預(yù)算董事會審議批準。全面預(yù)算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，將產(chǎn)供銷、人財物全部納入預(yù)算范圍，每個環(huán)節(jié)疏而不漏。具體細化到：①銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預(yù)算；②產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)本錢、銷售費用、財務(wù)費用預(yù)算；③材料、物資、設(shè)備采購預(yù)算；④工資及獎金支出預(yù)算；⑤大、中、小修預(yù)算；⑥固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預(yù)算；⑦各項基金提取及使用預(yù)算；⑧對外投資預(yù)算；⑨銀行借款及還款預(yù)算；⑩貨幣資金收支預(yù)算等。預(yù)算編制過程中，每一收支工程的數(shù)字指標得依據(jù)充分確實的材料，并總結(jié)出規(guī)律，進行嚴密的計算，不能隨意編造。全面預(yù)算確定后，層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實到每個人，從而使每個人都緊緊圍繞預(yù)算目標各負其責，各司其職。年度、月度全面預(yù)算下達后，就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟運行所遵循的根本準則，在執(zhí)行過程中要做到：①有效控制。權(quán)限由總經(jīng)理掌握，控制月度各預(yù)算工程實際發(fā)生值與預(yù)算控制方案值差額比例在5％之內(nèi)；年度各預(yù)算工程實際發(fā)生值與預(yù)算控制比例差額比例在4-5％之內(nèi)，如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的開支工程，則由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經(jīng)原批準機構(gòu)審議通過后實施。②信息及時反應(yīng)。建立信息反應(yīng)系統(tǒng)，對各公司、部門執(zhí)行預(yù)算的情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。在銷售環(huán)節(jié)，財務(wù)部門通過計算機統(tǒng)一開票的方式實施監(jiān)控，對每個客戶建立應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，應(yīng)收賬款超過一定限額，則停止開票，防止壞賬。同時，財務(wù)部門根據(jù)每天的銷售和回款情況，編制銷售日報和收款日報，及時向有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)收入預(yù)算的執(zhí)行情況，確保銷售預(yù)算目標的實現(xiàn)。在物資采購環(huán)節(jié)，財務(wù)部門嚴格審核每筆業(yè)務(wù)有無方案處簽發(fā)的“采購方案通知單〞、有無審計處審簽并蓋章的經(jīng)濟合同和“價格審核通知單〞、有無財務(wù)預(yù)算、專用發(fā)票是否標準等。財務(wù)部門對每個供給商建立應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，根據(jù)欠款及供給商的信譽等情況來調(diào)節(jié)付款節(jié)奏，爭取最優(yōu)惠的付款方式。各部門從倉庫領(lǐng)料及到財務(wù)部門報銷時必須有財務(wù)部門的會計派駐員、本錢核算員或預(yù)算方案處的簽章，各種領(lǐng)料月末統(tǒng)一由預(yù)算方案處結(jié)算，從而有效地控制本錢及相關(guān)費用的開支。財務(wù)部門根據(jù)每天的資金支出日報，及時向各部門和領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)預(yù)算的執(zhí)行情況，控制資金支出。全面預(yù)算實現(xiàn)了財務(wù)部門對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)監(jiān)控，加強了財務(wù)部門與其他部門之間的聯(lián)系，尤其是財務(wù)部門與購銷業(yè)務(wù)部門的溝通。全面預(yù)算控制制度的正常運行必須建立在標準的分析和考核的基礎(chǔ)上，財務(wù)部門依據(jù)某個時期（月度、年度）企業(yè)靜態(tài)的會計資料的反映和各部門會計派駐員掌握的動態(tài)經(jīng)濟信息，全面、系統(tǒng)分析各部門預(yù)算工程的完成情況和存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報經(jīng)總經(jīng)理批準后協(xié)同職能部門按程序?qū)Ω鞑块T的預(yù)算執(zhí)行情況進行全面考核，經(jīng)被考核部門、責任人確認后獎懲兌現(xiàn)。全面預(yù)算控制制度的實施，標準了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的行為，將企業(yè)各項經(jīng)濟行為都納入了科學(xué)的管理軌道，根本上在物資和貨幣資金及經(jīng)營等方面實現(xiàn)了企業(yè)資金流、信息流、實物流的同步控制，為企業(yè)進入市場，以市場為導(dǎo)向打下了基礎(chǔ)。2）根據(jù)案例答復(fù)以下問題：①如何全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵？②預(yù)算編制有哪些技巧或策略？③如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實施？④推行和實施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握？分析要點：（1)全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵?！叭妯暤暮x：全方位、全過程、全員工。全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括：①用來規(guī)劃企業(yè)在某個方案期間的經(jīng)濟活動及其成果；②財務(wù)部門實施經(jīng)濟業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；③評定考核各公司、部門工作實績的標準；④利于各公司、部門確定工作目標、方向；⑤利于集團總體目標的實現(xiàn)。（2)預(yù)算編制有哪些技巧或策略。亞星集團在編制預(yù)算時遵循的六項原則性的要點是有創(chuàng)新性和操作性的。其中“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則〞、“自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序〞和“預(yù)算編制的前提是企業(yè)的方針、目標和利潤〞等要點具有廣泛的適用性。預(yù)算編制必須有重點，但每個企業(yè)或同一企業(yè)的不同時期的預(yù)算重點是不相同的，比方在“現(xiàn)金至尊〞財務(wù)理念下，可能重點應(yīng)該是“現(xiàn)金流量預(yù)算〞。另外，按《公司法》規(guī)定，企業(yè)預(yù)算的審批權(quán)歸屬于股東會或董事會。亞星集團對預(yù)算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要求，當然也只能這樣規(guī)定。但亞星要求編制月度預(yù)算并規(guī)定把月度預(yù)算的審批權(quán)歸為董事會，這僅僅從細化、深化預(yù)算管理的角度是必要的，換言之，這樣做會加大預(yù)算編制過程中的組織本錢。為了能夠到達控制的目的，則需要對預(yù)算執(zhí)行實際狀況不斷地同原預(yù)算進行比較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。為了到達此工程的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進的軟件系統(tǒng)，通過專門的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析，定期地提供各類分析報告，內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營信息。（3)如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實施亞星集團在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反應(yīng)。預(yù)算實施過程中，不可防止存在這樣一個問題：預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修正。對此，本案例的啟示是：（這里自行發(fā)揮?。?)推行和實施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握①完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。②標準、嚴密的財務(wù)管理包括企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和體系。③企業(yè)高層對推行預(yù)算管理的決心大，思想統(tǒng)一。④堅持綜合考評和動態(tài)考評。3．（1）根本案情DYJ公司為了進一步擴大經(jīng)營規(guī)模，2000年初，經(jīng)調(diào)查研究決定新建一個生產(chǎn)線，解決了其產(chǎn)品的供不應(yīng)求狀況，但天有不測風云，企業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)品積壓。DYJ公司為了使產(chǎn)品盡快推銷出去擬決定采用商業(yè)政策解決。采用商業(yè)信用政策的有關(guān)資料見圖表：項目數(shù)據(jù)S：現(xiàn)在信用政策條件下的產(chǎn)品銷售收入（萬元）100A：現(xiàn)在信用政策條件下的應(yīng)收賬款投資（萬元）12P：現(xiàn)在利潤10V：變動本錢率（變動本錢占銷售收入的比重）（%）80%B：使用標準（預(yù)期壞賬損失率%的限制）10%X：平均壞賬損失率（%）6C：信用條件30天內(nèi)付清Z：平均收款期（天）45R：應(yīng)收賬款的時機本錢（%）15可供DJY選擇的方案有如下兩個：方案1信用條件45天內(nèi)付清，無現(xiàn)金折扣；S1增加銷售額20萬元；X1增加銷售額的壞賬損失率為11%；D1取得現(xiàn)金折扣的銷售額占總銷售額的比重為0；Z1平均收賬期為60天。方案2信用條件“2/10，n/30”；S2增加銷售額30萬元；X2增加銷售額的壞賬損失率為10%；D2取得現(xiàn)金折扣的銷售額占總銷售額的比重為50%；Z2平均收賬期為20天。（2）分析要點①分析信用條件的變化對DYJ公司利潤的影響；②分析信用條件的變化對DYJ公司應(yīng)收賬款時機本錢的影響；③分析確定現(xiàn)金折扣本錢的變動情況；④分析信用條件的變化對DYJ公司壞賬損失的影響；⑤分析確定信用政策變動給DYJ公司帶來的凈收益。工程方案1方案2信用條件變動對利潤的影響P1=S1×（1-V）=20×（1-80%）=4（萬元）P2=S2×（1-V）=30×（1-80%）=6（萬元）信用條件變動對應(yīng)收賬款時機本錢的影響Q1=[（Z1-Z）/360×S+Z1/360×S1]×R=[（60-45）/360×100+60/360×20]×15%=1.125（萬元）Q2=[（Z2-Z）/360×S+Z2/360×S2]×R=[（20-45）/360×100+20/360×30]×15%=0.792（萬元）信用條件變動對壞賬損失的影響N1=S1×X1=20×11%=2.2（萬元）N2=S2×X2=30×10%=3（萬元）現(xiàn)金折扣本錢的變動影響額DM1=0DM2=(S+S2)×D×2%=(100+30)×50%×2%=1.3（萬元）信用政策變動帶來的凈收益PM1=4-1.125-2.2-0=0.675（萬元）PM2=6-(-0.792)-3-1.3=2.492（萬元）從表中計算結(jié)果可看出，DYJ公司可采用方案2，能給企業(yè)帶來較大的收益。4．巨人集團的興衰史（1）根本案情：1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)開展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。

1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工開展到100人、12月底。巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元。年開展速度達500％。1993年1月、巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團開展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。

由于國際電腦公司的進入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路一計算機、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛翻開局面但尚未穩(wěn)固的情況下，巨人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土開工，氣魄越來越大。對于當時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土開工到1996年7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團推行體制改革，公司實行總裁負責制，而史玉柱出征集團董事長。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體設(shè)想〞。其總目標是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以開展尋求解決矛盾的出路。

1995年2月，巨人集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段做出重大奉獻的一批“銷售功臣〞予以重獎。5月18日，巨人集團在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役〞。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從38個開展到228個，人員也從200人開展到2000人。

多元化的快速開展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內(nèi)部進行了一次干部大換血。8月，集團向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務(wù)總路和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的開展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役〞的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務(wù)狀況進一步惡化。

1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥〞，3月份，“巨不肥〞營銷方案順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)?？墒?，一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥〞帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內(nèi)各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務(wù)管理混亂，集團公司也未派出財務(wù)總監(jiān)對其進行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費嚴重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務(wù)已達1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當一局部是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴重。而此時更讓史玉柱焦急的是預(yù)計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的根本費用和廣告費用缺乏，生物產(chǎn)業(yè)的開展受到了極大的影響。

按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈開工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團財務(wù)危機的導(dǎo)火索。巨人集團終因財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。

（2）根據(jù)案例答復(fù)以下問題：根據(jù)上述案情分析，從巨人集團在實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗可以吸取那些經(jīng)驗與教訓(xùn)？(1)多元化開展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和開展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定開展。(2)確保公司有限財務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康開展。(3)公司集團化必須與財務(wù)控制制度建設(shè)保持同步開展，集團公司能否穩(wěn)定健康開展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團。而財務(wù)控制制度建設(shè)是集團公司整合的重要而關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。5．（1）根本案情TCL集團公司為國內(nèi)頗具實力的家電生產(chǎn)企業(yè)。1996年TCL集團公司對香港陸氏集團彩電工程實施兼并；1997年6月TCL對地處中原地區(qū)的新鄉(xiāng)“美樂〞集團實施兼并。兩次兼并都不以“吃掉〞對方為目標，而是倡導(dǎo)合作資本的發(fā)揮，攜手共創(chuàng)企業(yè)開展前景，這是中國企業(yè)合作史上少有的強強合作現(xiàn)象。有權(quán)威人士認為，TCL的企業(yè)兼并經(jīng)驗對中國國有企業(yè)改革具有普遍指導(dǎo)意義。陸氏集團涉足彩電市場較早，生產(chǎn)經(jīng)驗豐富，尤其是海外市場開拓能力強。1990年，陸氏公司抓住歐洲一體化的時機，率先在英國設(shè)立生產(chǎn)基地，其后又在東歐設(shè)立彩電生產(chǎn)基地。1991年投資越南，和當?shù)匾粡S家聯(lián)營，成立電子廠。其在蛇口的生產(chǎn)基地扔擁有完整的科研開發(fā)設(shè)施，技術(shù)力量雄厚，同時具有較大的生產(chǎn)規(guī)模。TCL集團對陸氏集團實施資本合作，充分利用了原蛇口陸氏的生產(chǎn)能力，擁有了一個完整的與國際接軌的科研、開發(fā)系統(tǒng)，大大提高了TCL王牌彩電的技術(shù)質(zhì)量并降低了其生產(chǎn)本錢?！懊罉法暭瘓F原是電子部部屬企業(yè)，軍轉(zhuǎn)民后上了兩條彩電生產(chǎn)線?！懊罉法曤娮蛹瘓F的彩電主要適合農(nóng)村市場，該產(chǎn)品在中原、東北、華北的農(nóng)村市場根本較好，工廠的技術(shù)力量和根本硬件有一定優(yōu)勢，領(lǐng)導(dǎo)班子和職工素質(zhì)較高?！懊罉法晸碛型暾匿N售體系，年銷售額近7億元，利潤1300萬元，且它們的目標互補性很強。通過合作，TCL在生產(chǎn)能力、布局和農(nóng)村市場獲益的同時，美樂也得到了資金、技術(shù)、管理和知名度。“美樂〞則是TCL北上中原的理想合作者。兼并后，“美樂〞原基地成為TCL在中原的軸心，形成500公里半徑范圍，4億人口農(nóng)村市場開發(fā)的跳板和新基地。同時降低了銷售本錢，按年售50萬臺計算，可節(jié)省運費高達1，500萬元，另外還加快了對農(nóng)村市場的拓展。TCL集團公司兼并“美樂〞的成功引起各大媒介的關(guān)注，人民日報海外版、經(jīng)濟日報、工人日報、光明日報、新華每日電訊等都稱這是國企強強合作、互補、內(nèi)外聯(lián)手的合作方式、推動企業(yè)最大限度地解放生產(chǎn)力的開展模式，稱之為“TCL〞模式。（2）分析要點：“TCL兼并模式〞在財務(wù)決策上表達哪些特點？“TCL兼并模式〞的財務(wù)策略選擇表現(xiàn)以下特點A．強強兼并、優(yōu)勢互補。TCL集團看準了香港陸氏集團的資本、技術(shù)、管理、生產(chǎn)能力和海外市場優(yōu)勢，以及美樂集團的技術(shù)力量，農(nóng)村市場份額和完整的銷售體系，充分表達強強兼并、優(yōu)勢互補的特點B．關(guān)聯(lián)資本有機兼并，實現(xiàn)低本錢高效益。對香港陸氏彩電業(yè)務(wù)的兼并，(1)生產(chǎn)能力;(2)技術(shù);(3)海外彩電業(yè)務(wù);(4)管理方面。“美樂〞電子集團的彩電主要適合于農(nóng)村市場。C．商業(yè)資本兼并，爭取市場控制主動權(quán)。此次兼并陸氏，利用了香港工業(yè)資本，擺脫了以往內(nèi)地企業(yè)在合資企業(yè)中的打工角色，兼并其資本，品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)，兼并美樂則是共享中原市場。D．實施對外資兼并，增強民族資本競爭力。繼電腦行業(yè)之后，彩電行業(yè)也展開了價格大戰(zhàn)，正是在這樣的一個特殊環(huán)境下，為了加強競爭實力，擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高技術(shù)水平，開拓海外業(yè)務(wù)，TCL一舉兼并陸氏彩電工程，此舉開辟民族資本兼并外資并保護國企品牌的先河，初步遏制了外資對中國企業(yè)的吞并潮，給關(guān)心民族產(chǎn)業(yè)的人們以極大的希望。6．（1）根本案情上海第二毛紡織廠（簡稱上海二毛）以托管經(jīng)營的方式連續(xù)救活四川、河北、江蘇及上海等地的20多家虧損企業(yè)，使近2萬名職工上崗就業(yè)。同時，上海二毛廠實現(xiàn)了資本擴張，成為擁有10多億元資產(chǎn)總量的全能型毛紡企業(yè)集團，1997年實現(xiàn)8.8億元銷售收和2.2億元出口交貨值,利稅總額達1.25億元,經(jīng)濟效益名列全國同行業(yè)之首,上海第二毛紡織廠廠長萬德明被譽為“扭虧專家〞。1992年，連年虧損，面臨破產(chǎn)邊緣的成都毛紡織廠要求上海二毛廠以全額承包的方式托管經(jīng)營。托管經(jīng)營期間，不管產(chǎn)量多少，銷路如何，企業(yè)開支全部由上海二毛全額承當，若品種質(zhì)量上不去，銷售收達不到開支的基數(shù)，也由上海二毛和自有資金予以補足，上海二毛派出一位得力干部全面負責成都毛紡織廠的人財物、產(chǎn)供銷管理及控制，但不負責成都毛紡織廠原來的債務(wù)及產(chǎn)品，半制品等歷史遺留問題。紡織廠國有企業(yè)性質(zhì)不變，原法人地位不變，掛上海二毛成都分廠廠牌，托管僅半年，成都分廠生產(chǎn)出高質(zhì)全毛花呢41個品種，產(chǎn)品一等品率達95%以上，從成都分廠長遠開展戰(zhàn)略考慮，上海二毛還安排成毛的技術(shù)管理人員到上海學(xué)習(xí)。托管經(jīng)營當年，成都分廠即收支平衡，第二年利潤到達800萬元，1994年進一步提升到1100萬元，一等品率始終保持在94%左右，職工連續(xù)增加了兩級工資。張家口第五毛紡織廠到1995年6月累計虧損2億元，職工已3個月沒發(fā)工資，應(yīng)當?shù)卣螅虾６珜υ搹S進行托管經(jīng)營，6月底上海二毛有關(guān)人員及注入資金到位，7月上旬注入1400萬元啟動資金到位，在上海二毛技術(shù)和生產(chǎn)骨干的指導(dǎo)下，張家口五毛對所有進口設(shè)備都進行了整修，同進抓機構(gòu)改革，均衡生產(chǎn)，質(zhì)量管理，技術(shù)練兵，僅用一個月時間，產(chǎn)量即翻一翻，達4萬米，第三個月到達8萬米，超過每月7萬米的原設(shè)計生產(chǎn)能力，質(zhì)量到達國際標準職工福利也有很大改善，補發(fā)了老廠欠發(fā)工人的3個月工資，并支付報銷老廠職工醫(yī)藥費19.7萬元,當年10月,張家口“五毛〞扭虧為盈，并改制為上海二毛張家口精紡廠。虧損大戶上海第十二毛紡織廠1994年初審計有1.33億元的負債,資產(chǎn)負債率高達168.79%,若迅速破產(chǎn),按法律程序,企業(yè)的7904.25萬元資產(chǎn),用于支付破產(chǎn)手續(xù)費、職工生活費、安置破產(chǎn)企業(yè)職工費用各歸還欠稅后只余2463.16萬元,國有資產(chǎn)損失3572.47萬元,銀行損失7260.33萬元,其他債權(quán)的損失3172.07萬元,社會總損失1.4億元,后來經(jīng)多方研究,將上海十二毛紡織廠分立成兩個廠,原上海十二毛紡織帶走一半負債,由法院宣布破產(chǎn),這樣國家減少損失7778.45萬元,留下3272.4萬元國有資本組建春明精紡廠,這個新企業(yè)帶著老廠遺留的一半債務(wù)由萬德明兼任廠長,經(jīng)過企業(yè)整頓和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整不到一年便扭虧為盈,1996年創(chuàng)匯1000萬美元,利潤2000萬元,職工人均收入超過1萬元,托管三年中春明精紡廠為國家創(chuàng)利潤5000多萬元,上繳稅金2000多萬元,出口創(chuàng)匯2485萬美元,歸還債權(quán)人債務(wù)113.5萬元,國有資產(chǎn)增值和上繳稅金總額已超過原上海十二毛紡織廠在1994年分立破產(chǎn)后銀行的壞賬損失.(2)案例分析要點①“上海二毛〞托管經(jīng)營的特點表現(xiàn)在哪些方面？②“上海二毛〞托管經(jīng)營得以成功的關(guān)鍵是什么？“上海二毛〞托管經(jīng)營特點表現(xiàn)在：(1)托管經(jīng)營主體向被托管企業(yè)輸出管理、人才、技術(shù)和經(jīng)營渠道等無形資產(chǎn)及必要的啟動資金，利用被托管方的物力和人力資源，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，以到達資本的良性循環(huán)。(2)托管經(jīng)營能在相比照較寬松的環(huán)境下，實施托管經(jīng)營策略。（應(yīng)略有闡述）(3)把有效的經(jīng)營機制、管理方式、科技成果、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品輸入被托管企業(yè)，按照設(shè)定條件在規(guī)定期限內(nèi)使被托管企業(yè)資產(chǎn)保值增值。(4)將解決企業(yè)歷史債務(wù)歸還問題。（應(yīng)略有闡述）“上海二毛〞托管經(jīng)營得以成功的關(guān)鍵：正確的托管經(jīng)或決策、精于高效的管理機構(gòu)、科學(xué)的理財方法、名牌和技術(shù)優(yōu)勢。（應(yīng)略有闡述）7.[資料]根據(jù)以下案例資料，對神馬集團公司的財務(wù)體制進行分析。“中國神馬企業(yè)集團〞是生產(chǎn)尼龍、橡膠輪胎、工程塑料、地毯絲、樹脂、燒堿、棉紡、印染布等10大系列500多個品種及規(guī)格，產(chǎn)品橫跨化工、化纖兩大產(chǎn)業(yè)的特大型企業(yè)集團。集團現(xiàn)擁有8家全資子公司、5家控股子公司、5家參股公司，資產(chǎn)總額50億元，員工11萬余人。為了更有效管理企業(yè)集團本身和下屬的參股、控股子公司，神馬集團針對企業(yè)集團管理的特點，積極地進行了集團管理的功能建設(shè)。要點包括：1.確定母公司在企業(yè)集團中的主導(dǎo)作用作為企業(yè)集團的管理主體，中國神馬企業(yè)集團設(shè)立了管理委員會，它是集團的協(xié)商議事機構(gòu)。企業(yè)集團在管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下開展活動，不另設(shè)職能管理部門，其日常工作由母公司職能部門負責完成。企業(yè)集團母公司行使集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、投資融資、科技開發(fā)、對外貿(mào)易和經(jīng)濟技術(shù)交流等職能，在集團中發(fā)揮主導(dǎo)作用。母公司的職能主要包括：（1）制定企業(yè)集團的開展戰(zhàn)略和開展規(guī)劃；（2）決定集團重大投資、融資、技術(shù)改造工程，對外經(jīng)貿(mào)與經(jīng)濟合作，重大科技研究與開發(fā)工程；（3）協(xié)調(diào)母公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系：（4）編制集團合并會計、統(tǒng)計報表；（5）推進集團結(jié)構(gòu)調(diào)整；（6）統(tǒng)一管理集團知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)的使用等。2.統(tǒng)一企業(yè)集團開展戰(zhàn)略規(guī)劃功能中國神馬企業(yè)集團進一步加強戰(zhàn)略規(guī)劃功能建設(shè)的主要措施包括如下幾個方面：（1）完善集團戰(zhàn)略管理體制。集團母公司設(shè)立開展部，在母公司董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，對集團開展戰(zhàn)略及開展規(guī)劃的制定、實施、控制、調(diào)整和實現(xiàn)等全過程實行統(tǒng)籌管理，并對集團母公司各職能部門和各子公司貫徹落實集團開展戰(zhàn)略及開展規(guī)劃的各項工作進行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督。各子公司分別建立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)體系，按照集團母公司的統(tǒng)一部署，從各自分擔的職責及任務(wù)入手，負責抓好集團開展戰(zhàn)略和開展規(guī)劃的落實工作。（2）建立集團戰(zhàn)略規(guī)劃實施監(jiān)督體系。按照逐級分解、落實措施、實施推進、跟蹤監(jiān)控、信息反應(yīng)、調(diào)整修正等程序?qū)嵭羞^程控制，即把集團戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關(guān)職能部門和子公司，由有關(guān)職能部門制定并采取相應(yīng)措施，推進集團戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實。（3）健全集團戰(zhàn)略規(guī)劃實施考核制度。在對集團戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及的任務(wù)及指標進行層層分解的基礎(chǔ)上，按照責權(quán)利相結(jié)合的原則，對母公司各有關(guān)職能部門貫徹落實集團戰(zhàn)略規(guī)劃的各項工作與經(jīng)濟責任制掛鉤進行考核及獎罰，對各子公司貫徹落實集團戰(zhàn)略規(guī)劃的各項工作與資產(chǎn)經(jīng)營責任制掛鉤，對其法人代表或領(lǐng)導(dǎo)進行考核及獎罰?？傮w戰(zhàn)略可以分為以下八個方面：（1）集團上下進一步樹立信心，轉(zhuǎn)變觀念，增強市場意識和競爭意識，樹立危機感，使思想和行動適應(yīng)變化了的經(jīng)濟體制和市場形勢。（2）產(chǎn)業(yè)選擇以穩(wěn)定、強化化工和化纖為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，并向關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)延伸，拓展視野，綜合配置資源，適度開展多角經(jīng)營，逐漸完善集團內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)體系；選擇市場前景好，技術(shù)含量高的產(chǎn)品進行重點研究開發(fā)，優(yōu)化集團產(chǎn)品組合，提高集團產(chǎn)品質(zhì)量和檔次。（3）以產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品戰(zhàn)略和集團開展為目標，以資本為紐帶，在企業(yè)集團內(nèi)部實行資產(chǎn)和機構(gòu)重組。（4）積極組織研究生存空間，不斷研究完善集團戰(zhàn)略目標。強化集團產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)力度，加強與國外先進企業(yè)技術(shù)交流和與科研單位的聯(lián)系，跟蹤并掌握國內(nèi)外新產(chǎn)品、新技術(shù)的開展動態(tài)，保持主業(yè)在國內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位并與國際水平同步開展。（5）深化企業(yè)內(nèi)部改革，強化企業(yè)內(nèi)部管理，提高集團決策的科學(xué)性，向改革和管理要效益，建立有效的鼓勵和約束機制，完善按勞分配制度，充分調(diào)動全體職工的積極性和創(chuàng)造性；加強企業(yè)民主建設(shè)，增強凝聚力，使“全心全意依靠全體職工辦好企業(yè)〞成為集團開展的根本原則。（6）完善市場機制，組織強大力量研究、制定競爭策略。對集團的市場實行統(tǒng)籌安排，運用綜合高效的營銷手段，在國內(nèi)外建立比較完善的營銷網(wǎng)絡(luò)，擴大集團產(chǎn)品的市場占有率。（7）集團建立科學(xué)的融投資體制，提高內(nèi)部效益轉(zhuǎn)化為投資的力度；外部充分發(fā)揮集團母公司及上市子公司的融資優(yōu)勢，提高集團的融投資功能。（8）全面樹立“以人為本〞的管理思想，加大教育投入，加強員工培訓(xùn)力度，全面提高員工素質(zhì)，使內(nèi)部人才資源得到最大限度的開發(fā)，為企業(yè)經(jīng)營與開展提供人力資源保證。3.統(tǒng)一企業(yè)集團的技術(shù)研究和開發(fā)（R＆D）功能企業(yè)集團建立以母公司為集團的技術(shù)開發(fā)中心，建立以技術(shù)委員會為領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，以專家委員會為咨詢機構(gòu)，技術(shù)中心為實施機構(gòu)的技術(shù)開發(fā)體制，對集團的技術(shù)研究和開發(fā)實行集中統(tǒng)一管理。4.統(tǒng)一企業(yè)集團融投資功能。（1）實行一體化的融資和投資管理體制。集團母公司作為集團的融資中心和投資中心對融投資實行集中統(tǒng)一管理。各子公司的融資和投資工程必須報經(jīng)母公司董事會討論決定前方可實施。（2）集團公司中母公司設(shè)立了結(jié)算中心，模擬財務(wù)公司建立了內(nèi)部結(jié)算體系。（3）加快推行“財務(wù)總監(jiān)制〞。建立集團母公司向各子公司派出財務(wù)總監(jiān)制度，對各子公司的財務(wù)管理工作實行直接監(jiān)管。（4）進一步加大對投資工程的監(jiān)管力度。在標準投資工程的可行性研究、立項報批和監(jiān)督實施的基礎(chǔ)上，進一步完善投資工程的監(jiān)管制度，對工程建設(shè)投資工程和對外投資工程的實施過程，由集團母公司運營部會同有關(guān)部門進行跟蹤監(jiān)督，對投資效果進行評價和考核，根據(jù)投資工程的實施效果及運營收益情況，對責任單位或責任人進行獎罰，進一步強化對投資工程的監(jiān)管力度。5.統(tǒng)一企業(yè)集團的資本運營功能集團母公司作為集團的資本運營中心，設(shè)立了資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。（1）實行集中統(tǒng)一的資本運營體制。集團母公司作為集團的資本運營中心，由母公司資產(chǎn)運營委員會對集團的資本運營實行集中統(tǒng)一管理。（2）進一步優(yōu)化資產(chǎn)配置。為更好地盤活存量資產(chǎn)、不斷提高存量資產(chǎn)的運營效率和盈利能力，按照集團既定的開展戰(zhàn)略，在繼續(xù)抓緊抓好產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，剝離不良資產(chǎn)和低效資產(chǎn)，進一步對存量資產(chǎn)進行結(jié)構(gòu)優(yōu)化、合理重組和有效配置。（3）加大知識產(chǎn)權(quán)的運營力度。中國神馬企業(yè)集團擁有專利、技術(shù)、商業(yè)信譽等價值巨大的知識產(chǎn)權(quán)。因此，運用通過轉(zhuǎn)讓商標使用權(quán)、技術(shù)輸出、技術(shù)入股等途徑，不斷提高知識產(chǎn)權(quán)的運營效率。6.加強市場營銷功能集團母公司設(shè)有代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并設(shè)有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。（l）完善國內(nèi)市場營銷管理體系。集團母公司對國內(nèi)市場營銷實行統(tǒng)籌管理，統(tǒng)一制定并實施國內(nèi)市場營銷戰(zhàn)略，對國內(nèi)市場營銷網(wǎng)絡(luò)的建立實行統(tǒng)籌規(guī)劃和集中管理。（2）全面實施名牌戰(zhàn)略。堅持從進一步強化全面質(zhì)量管理和完善質(zhì)量保護體系、不斷以提高各類產(chǎn)品質(zhì)量和檔次入手，制定并實施企業(yè)名牌戰(zhàn)略，充分發(fā)揮企業(yè)品牌的市場營銷。（3）進一步強化市場開拓能力。為不斷增強市場競爭能力，提高國內(nèi)市場占有率，公司重點抓好營銷隊伍建設(shè)和市場營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，培養(yǎng)和造就一支素質(zhì)高、能征善戰(zhàn)的銷售隊伍。神馬實業(yè)的集團財務(wù)體制評價答：企業(yè)集團作為一種特殊的企業(yè)組織形態(tài)和復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，在管理上必須克服“一收就死，一放就亂〞的體制陷講。有的企業(yè)集團提出管理體制的目標是“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，有權(quán)有度〞。應(yīng)該說這是一種特別理想的狀態(tài)，之所以這樣說，原因是集團管理探求的就是其中的四個字?！暗括暿鞘裁?？“序〞怎樣維護？“章〞如何提出？“度〞如何把握？這不可能給出一個具有普遍適用性的、唯一答案。但是我們不能由此否認集團管理在一定條件尤其是特定經(jīng)營環(huán)境下有一定共性、規(guī)律性的分析。集權(quán)與分權(quán)的體制選擇是一個十分復(fù)雜的問題，點多面廣。結(jié)合本案例我們僅僅分析集團總部的功能定位問題。對此神馬集團的探索和實踐的啟示是多方面的：1.要以集權(quán)管理的思想設(shè)計集團總部的功能定位。2.實施集權(quán)管理要以財務(wù)為重點實現(xiàn)決策與監(jiān)管的協(xié)調(diào)。集權(quán)管理的特征可以概括為“重大財務(wù)決策權(quán)要集中〞，“關(guān)注結(jié)果、監(jiān)控過程〞。而監(jiān)控過程必須有“章〞，必須建立一套完整標準的監(jiān)管體系。①明確資產(chǎn)經(jīng)營者的財務(wù)責任；②明確與財務(wù)責任相關(guān)的考核方法；③建立有效的外部財務(wù)監(jiān)督機制；④標準企業(yè)籌資和投資行為及方式；⑤標準企業(yè)的本錢管理；⑤監(jiān)督企業(yè)資產(chǎn)重組中的產(chǎn)權(quán)變動及其財務(wù)狀況變化，標準企業(yè)的資產(chǎn)重組行為；⑦建立完善的內(nèi)部制約制度。這七個方面盡管更多的是從政府（財政部門）如何監(jiān)管國有企業(yè)的角度提出的，但這些要點是全面的，對無論哪種產(chǎn)權(quán)性質(zhì)和結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團管理體制的構(gòu)造同樣具有普遍的參考價值。但是從普通集團而主要不是從政府的功能定位分析，我們的感覺是出資人的監(jiān)督權(quán)有余，決策權(quán)缺乏。集權(quán)的“權(quán)〞重點應(yīng)該是以長期財務(wù)決策為核心的決策權(quán)，而不是財務(wù)監(jiān)督權(quán)。從神馬集團的案例來看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團公司明確了開展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運營、市場營銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的開展方向、開展基礎(chǔ)、開展的重點和程序，并通過資金和資本管理確立了集團總部在整個集團管理體系中的決定性地位。但是僅僅從案例所提供的資料分析，我們也有一種感覺：決策權(quán)有余，監(jiān)控權(quán)不夠。盡管案例也指出了按照逐級分解、落實措施、實施推進、跟蹤監(jiān)控、信息反應(yīng)、調(diào)整修正等程序?qū)嵭羞^程控制，即把集團戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關(guān)職能部門和子公司，由有關(guān)職能部門制定并采取相應(yīng)措施，推進集團戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實等管理舉措。從理論分析，實施一系列的監(jiān)控措施是落實決策權(quán)的保障。有些集團公司提出集團總部重在決策，監(jiān)督可以放松，這樣的體制下集團難以“集〞，更不可能“團〞。我們的觀點是作為集團總部，以集權(quán)管理為核心，在集團重大決策方面決沒有分權(quán)可言。而且，在日常管理過程必須建立嚴密的內(nèi)部控制制度和多方面的監(jiān)管措施，也即“監(jiān)控過程〞。決策與監(jiān)控的統(tǒng)一、銜接是集團管理系統(tǒng)化的本質(zhì)。3.推行“委員會〞制度，實現(xiàn)集權(quán)體制下的民主管理。 神馬集團的總部管理引人注目的一個亮點就是設(shè)立“管理委員會〞，而這一點也許就是其總部集中管理能夠成功推行的組織保障。集權(quán)管理追求的是規(guī)模效益和克服分權(quán)體制的“諸侯〞現(xiàn)象，但是從現(xiàn)實情況分析，不少集團推行集權(quán)管理體制后效果并不理想，甚至還不如“分權(quán)〞的效果。究其原因，有子公司方面的，也有總部方面的，既有方案的問題，也有集團內(nèi)部的企業(yè)文化問題。原因誠然復(fù)雜，但有一個重要的問題是決不能回避的，即在體制上如何保障總部決策的科學(xué)性和有效性。我們提出的總部集權(quán)，是說重大問題由總部說了算，而決不是由總部的某一個人（比方董事長或總經(jīng)理）說了算，集權(quán)體制決不是“君主制〞，更不是“一支筆制度〞。我們快樂地看到類似神馬集團管理委員會這種制度，因其靈活性和權(quán)威性而被眾多企業(yè)廣泛采用，它既防止了常設(shè)集權(quán)管理部門的低效和高額本錢，又能依靠其權(quán)威推行公司的集權(quán)管理與規(guī)劃。特別應(yīng)該指出的是神馬企業(yè)集團的管理委員會參照興旺國家的集團管理體制，委員由母公司和全資子公司、控股子公司和局部參股公司的法定代表人或授權(quán)委托人擔任，設(shè)主任委員，由母公司的法定代表人擔任。將母子公司的管理層結(jié)合在一起的機構(gòu)設(shè)置在保證母公司權(quán)威性的同時，也會通過子公司的意見反應(yīng)使集權(quán)管理更合理有效。當然，為了確保委員會工作的效率，在實際管理運作中需要解決集團董事會和管理委員會之間權(quán)責界限，需要具體明確委員會這個非常設(shè)機構(gòu)的工作制度與議事規(guī)則，防止成為一個空架子。另外還可以逐步加大外部獨立的專業(yè)委員的比例，以提高其決策科學(xué)性。4.集團總部必須協(xié)調(diào)資本經(jīng)營和商品經(jīng)營的關(guān)系。集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點〞。對此有這樣幾個根本觀點：（1）集團總部應(yīng)該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的根本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的根本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度〞和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。5.集團總部推行集權(quán)管理體制的法律障礙問題。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳〞是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理方法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。集團總部只有對全資子公司才能直接實現(xiàn)對戰(zhàn)略、決策、財務(wù)的監(jiān)管。我們特別點出這個問題，目的有二：一是企業(yè)管理體制變革必須在法律標準的框架內(nèi)進行設(shè)計，集團內(nèi)部管理的改革尤其是集權(quán)管理不應(yīng)該回避和無視法律障礙問題；二是從根本上分析，集團總部設(shè)立子公司的初衷意味要分權(quán)，但是在于公司設(shè)立以后，又喊著要集權(quán)，卻又遇到法律上的障礙。真是思想上自相矛盾，行為上自作自受。早知如此，何必當初。我們必須清醒地認識到，濫設(shè)子公司是我國一批企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)立方式上的重大誤區(qū)，原因是沒有多少企業(yè)集團能夠走出“一統(tǒng)就死，一放就亂〞的體制怪圈。我們必須從理論上清晰設(shè)立子公司形式的體制收益、體制本錢與風險，從而做出是否設(shè)立于公司和設(shè)立哪種類型的子公司的理性抉擇。8.下面以p59案例三討論“2001年中國廣東核電集團有限責任公司企業(yè)債券的發(fā)行方案〞為例進行分析：2001年中國廣東核電集團有限責任公司企業(yè)債券的根本要項：1、發(fā)行人：中國廣東核電集團有限責任公司

發(fā)行人注冊資本102億元，是中國廣東核電集團的核心企業(yè)，為經(jīng)國務(wù)院批準組建的大型企業(yè)集團。截止2000年12月31日，中國廣東核電集團公司總資產(chǎn)為512.9億元，凈資產(chǎn)為118.9億元，2000年度實現(xiàn)主業(yè)收入67.9億元，利潤總額26.7億元，凈利潤18.9億元。而且從近年經(jīng)營業(yè)績來看，其主業(yè)收入、利潤總額、凈利潤均呈穩(wěn)定增長之勢。

2、公司信用等級。中誠信國際信用評級有限責任公司以信評委函字［2001］第017號文評定本期債券信用等級為AAA級。3、發(fā)行規(guī)模。人民幣25億元整

4、債券期限。7年。上市前可協(xié)議轉(zhuǎn)讓、上市后可自由買賣。

5、債券利率。固定年利率為4.12%（同期銀行利率為2.25%）6、發(fā)行價格。按面值平價發(fā)行，以1000元人民幣為一個認購單位。

7、發(fā)行期限：2001年12月11日至12月31日。

8、債券形式：實名制記帳式。二級托管方式，使用中央國債登記結(jié)算有限責任公司統(tǒng)一印制的企業(yè)債券托管憑證。

9、還本付息方式。單利，每年付息一次，最后一期利息隨本金一并支付。上市前通過承銷商在原銷售網(wǎng)點兌付；上市后通過交易所系統(tǒng)進行。10、主承銷商和擔保人：國家開發(fā)銀行。本期券由國家開發(fā)銀行提供無條件不可撤銷連帶責任保證。

11、上市交易：在深或滬交易所上市。預(yù)計發(fā)行結(jié)束后，一至兩月內(nèi)。

12、籌資用途：發(fā)行債券所募集的25億元資金用于歸還發(fā)行人為嶺澳核電站工程籌措的由國家開發(fā)銀行提供的人民幣搭橋貸款以及嶺澳核電站工程工程建設(shè)。所募資投向的嶺澳核電站是國家"九五"開工的基建工程中最大的能源工程之一，已于97年5月正式開工，目前工程正處于安裝調(diào)試頂峰期，首期建設(shè)的兩臺百萬千瓦級核能發(fā)電機組將分別于2002年7月和2003年3月投入商業(yè)運行。廣東核電集團有限責任公司是中國廣東核電集團的核心企業(yè)，為國務(wù)院批準組建的大型企業(yè)集團，發(fā)行債券所籌集的資金用于投向嶺澳核電站，而嶺澳核電站是國家“九五〞開工的基建工程中的能源工程之一，根據(jù)案例資料，嶺澳核電站竣工后將為核電集團有限公司帶來良好的經(jīng)濟效益。一、債券發(fā)行的合法性分析：1、《中華人民共和國公司法的相關(guān)規(guī)定2、國務(wù)院公布《企業(yè)債券管理條例》的規(guī)定比方：（1）股份有限公司的凈資產(chǎn)額不低于人民幣三千萬元，有限責任公司的凈資產(chǎn)額不低于人民幣六千萬元；（2）累計債券總額不超過公司凈資產(chǎn)額的百分之四十；（3）最近三年平均可分配利潤足以支付公司債券一年的利息；（4）企業(yè)債券管理方法規(guī)定：企業(yè)債券得利率不得高于銀行相同期限居民儲蓄定期存款利率40%；（5）不存在以下情況：

1）前一次發(fā)行的公司債券尚未募足的；2）對已發(fā)行的公司債券或者其債務(wù)有違約或者延遲支付本息的事實，且仍處于繼續(xù)狀態(tài)的。二、債券發(fā)行內(nèi)容分析：1、分析企業(yè)的財務(wù)狀況：中廣核電集團的凈資產(chǎn)為118.9億元，2000年度實現(xiàn)業(yè)主收入67.9億元，利潤總額26.7億元，凈利潤18.9億元，而且從近年經(jīng)營的業(yè)績來看，其主業(yè)收入、利潤總額、凈利潤均呈穩(wěn)定增長之勢。2、分析債券籌資的發(fā)行規(guī)模：從前面分析看出，發(fā)行主體收入、利潤均呈穩(wěn)定增長之勢。而且?guī)X澳核電站將于2002年7月和2003年3月投入商業(yè)運行?？傊?，核電集團有限公司未來將有巨大而穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，本期債券發(fā)行規(guī)模為25億元，相對而言只是個較小的數(shù)目，因此到期本息的償有足夠的保障。3、分析債券籌資的期限策略：從投資工程的性質(zhì)來看：嶺澳核電站為生產(chǎn)性投資建設(shè)工程，而通常一個企業(yè)為某項生產(chǎn)性投資建設(shè)工程籌集資金發(fā)行債券時，期限要長一些，因為只有在該工程投產(chǎn)獲利后才有成償債能力，該公司發(fā)行債券的年限7年，該期限有利于企業(yè)的償債。4、分析債券的利率的制訂：該債券的利率為固定的年利率4.12%,對于長期債券而言，由于市場利率經(jīng)常波動，固定利率很容易導(dǎo)致投資者的盈利有所下降或增加了不確定性，對個人投資者而言在扣除20%的利息稅后，所得利息為3.296%。同期銀行利率為2.25%。因此，投資者者能夠獲得較高得利息收入。5、分析還本付息方法：該債券選擇的還本付息方式是按年付息，到期一次還本。盡管在本金償付上一定程度有損財務(wù)穩(wěn)健，但相對于其他方式，該方式現(xiàn)值最低的。6、從債券其他籌資條件看：經(jīng)中誠信國際信用評級有限責任公司評定，核電集團有限公司發(fā)行得債券得信用等級為AAA，是企業(yè)債券中的“金邊債券〞。從擔保的情況來看，本期債券由國家開發(fā)銀行提供無條件不可撤消連帶責任保證。因此具有準國債的性質(zhì)，信用風險很小，可以看出，嶺澳核電站的工程債券每年將給總公司帶來巨大而穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，而且從2002年7月開始，嶺澳核電站開始投入商業(yè)運行，隨著發(fā)電量的逐年增加，其每年的現(xiàn)金流入增長很快。因此本期債券的償付有很好的保障。9.〔要求〕分析下面案例在采購制度中有何控制特色？對于該工廠的采購環(huán)節(jié)你認為應(yīng)如何控制？〔資料〕從1998年3月開始，漯河卷煙廠試行輔料公開競標采購，堵住了隱性流失的“漏洞〞既保證了采購輔料的數(shù)量和質(zhì)量，又杜絕了因回扣導(dǎo)致腐敗行為發(fā)生，取得了良好的社會和經(jīng)濟效益。而采購質(zhì)量的提高，保證了產(chǎn)品質(zhì)量的提高。經(jīng)上級質(zhì)檢部門屢次對該廠臺機抽檢和市場抽檢，產(chǎn)品質(zhì)量合格率一直保持在100%。1.改革采購制度，走出“暗箱〞操作。以往的卷煙生產(chǎn)輔料采購，都是由分管領(lǐng)導(dǎo)和物資供給部門與供貨方一對一談判。這種采購形式缺乏透明度，弊端較多。尤其是近年來，隨著卷煙生產(chǎn)輔料買方市場的逐漸形成，出現(xiàn)了一些難以制約的問題。一方面。有的供貨廠商為使產(chǎn)品打入漯河卷煙廠，并在價格上能受到特殊照顧，采用不正當手段，拉攏腐蝕采購人員，使一些采購人員犯了錯誤。另一方面，受“人情〞、“條子〞風氣影響，常出現(xiàn)盲目采購、重復(fù)采購和隨意采購的現(xiàn)象。結(jié)果采購入廠的輔料，有的質(zhì)次價高，有的幾年用不完占壓資金，有的重量缺乏或長度不夠，造成停車增多，殘次卷煙量增大，既造成經(jīng)濟損失，還局部影響了產(chǎn)品質(zhì)量及企業(yè)的信譽。

1997年12月，廠長兼黨委書記×××走馬上任后，決心改革現(xiàn)行的生產(chǎn)輔料采購制度，走出“暗箱〞操作，提出了“集中的權(quán)力分散化，隱蔽的權(quán)力公開化、建立公開競爭機制，嚴控采購本錢，確保產(chǎn)品質(zhì)量，提高經(jīng)濟效益〞的采購管理思路。經(jīng)廠長辦公會議認真研究決定，對全廠生產(chǎn)輔料、香精香料和原煤等三種類型物資，從市場上統(tǒng)一集中采購，公開競爭招標。為加強對輔料采購的領(lǐng)導(dǎo)，漯河卷煙廠成立了以廠長為主任、副廠長為副主任，企劃、財務(wù)、原料、物資供給、生產(chǎn)、質(zhì)管、科研所、紀檢、審計等部門負責人為成員的廠原輔材料管理委員會，對采購事項民主決策，統(tǒng)一監(jiān)控。2.實施“透明工程〞，公開競爭招標。1998年3月，漯河卷煙廠試行生產(chǎn)輔料采購公開競爭招標工作正式啟動。在公開競爭招標采購中，漯河卷煙廠事先發(fā)出招標通知，現(xiàn)場進行公正競價，事后公布招標結(jié)果。招標過程由廠原輔材料管委會監(jiān)督。一年來，該廠公開競爭招標采購生產(chǎn)輔料已進行兩次。僅1998年第一季度，全廠所用輔料，中標價比市場價節(jié)約采購資金186萬元。為徹底解決可能存在的“假招標〞問題，推進“透明工程〞。漯河卷煙廠原輔材料管委會在科研所專門設(shè)立信息中心，廣泛收集各種輔料市場信息，綜合測評輔料市場產(chǎn)量、容量和價格，給競標提供采購可比價。3.建立健全管理制度。一年來，漯河卷煙廠隨著輔料采購決策程序的民主公開化，建立健全了多項配套標準的管理規(guī)章制度。主要是：《原輔材料競爭招標暫行管理方法》、《原輔材料采購制約管理方法》、《原輔材料采購貨款支出財務(wù)管理方法》，明確規(guī)定了競爭招標原則、程序、評標定標標準、合同履行、供求雙方遵守的準則、支付貨款手續(xù)及責任等，使競標有章可循，有規(guī)可依。對中標供貨廠家實行“四定〞（定廠家、定方案、定價格、定質(zhì)量）管理，制定出臺《漯河卷煙廠原輔材料采購供給“四定〞實施細則》，明文規(guī)定原則上一律從中標單位采購，否則要嚴加處分。入廠輔料質(zhì)量連續(xù)出現(xiàn)不合格者，終止供貨合同。1999年6月，就有九個廠家被終止合同。

實行競爭中標采購廉政責任制。要求每個領(lǐng)導(dǎo)和采購人員，不準收取供貨廠家的禮金、禮品、回扣，違者調(diào)離業(yè)務(wù)崗位，并視其嚴重程度給予黨紀政紀處分、除名直至移交司法機關(guān)處理。參考答案：在市場競爭越來越劇烈的情況下，企業(yè)靠提高產(chǎn)品售價獲取利潤已不現(xiàn)實。在產(chǎn)品售價不變甚至降低的情況下，降低產(chǎn)品本錢就顯得尤為重要。要降低本錢首選必須嚴把材料采購關(guān)。過去，我國大多數(shù)企業(yè)實行的是分散采購，一對一談判的采購方式，在實際運行過程中存在很多問題。1、采購支出效率低下在采購預(yù)算編制時，各支出部門都積極爭支出，爭工程。財務(wù)按預(yù)算撥款后，各支出部門自行安排資金的使用，完全沒有采購監(jiān)督。在采購資金使用過程中，除存在大量挪用現(xiàn)象外，還出現(xiàn)了盲目采購、重復(fù)采購等問題，對被采購材料和效勞的價格質(zhì)量比考慮很少，或者根本沒有考慮，因此購置質(zhì)次價高產(chǎn)品甚至騙的現(xiàn)象屢屢發(fā)生。這種分散、無序、缺乏監(jiān)督和公開競爭機制的采購，導(dǎo)致了大量采購支出的浪費和使用效率的低下。2、采購決策透明度不高由于缺乏公開招標機制，企業(yè)的采購最終是由少數(shù)分管領(lǐng)導(dǎo)作出購置決定，在價格談判時常常是個人因素起決定作用，在確定供貨商時，也常常搞假投標、人情標。由于購置決策方式很不透明，因而出現(xiàn)了大量的權(quán)錢交易，人情交易，在材料的購置中，貪污、受賄、損公肥私現(xiàn)象非常普遍，這些行為不公使采購資金受損而且使產(chǎn)品的質(zhì)量沒有保證，使企業(yè)形象受到破壞，最終，導(dǎo)致企業(yè)丟掉市場。3、采購動作很不標準從預(yù)算編制，采購方案制定到采購方式確實定，以及招投標程序，資金撥付等，缺乏相應(yīng)的制度和方法。由于無章可循，無規(guī)可依，致使大量不公平競爭現(xiàn)象及腐敗現(xiàn)象滋生、繁衍、開展。從以上三點可以看出，采購環(huán)節(jié)上隱性流失的“漏洞〞，遠比生產(chǎn)現(xiàn)場的跑、冒、滴、漏嚴重。漯河卷煙廠在企業(yè)采購這個“老大難〞問題上，大膽探索，試行采購公開競爭招標，集中統(tǒng)一采購，有效地防止了個人專權(quán)行為，使企業(yè)采購走上了標準化、程序化、制度化的軌道。漯河卷煙廠成功的奧秘何在？克服采購失控問題的出路何在？我認為，關(guān)鍵在于以下五個方面：1、決策透明“隱藏的權(quán)力公開化，集中的權(quán)力分散化〞，使采購走出“暗箱〞操作。企業(yè)應(yīng)成立以總經(jīng)理為組長，企劃、財務(wù)、采購等部門負責人為成員的采購監(jiān)控領(lǐng)導(dǎo)小組，重大事項(如大宗原材料采購定價等)共同研究，集體決策，統(tǒng)一監(jiān)控。其他事項按采購金額大小，分級明確權(quán)限和責任，防止相互越位。此外建立并明確規(guī)定個權(quán)限的合理范圍，超過某一指定金額的購貨，必須經(jīng)由競爭性的投標手續(xù)完成。漯河卷煙廠成立原輔材料管理委員會就是為了使決策透明，編目私下交易。2、信息公開企業(yè)應(yīng)利用全國各地及本企業(yè)內(nèi)部的價格信息網(wǎng)絡(luò)，廣開價格信息來源，并使信息在內(nèi)部公開。各級參與決策的人員應(yīng)充分掌握必要的信息，在采購過程中充分進行質(zhì)量、價格等方面的比較，通過有效的競爭投標和賣主評估以獲得最正確的價格、質(zhì)量和效勞，實現(xiàn)最優(yōu)選擇。漯河卷煙廠設(shè)立信息中心的做法很好地表達了對價格信息的重視及充分運用。3、有效的監(jiān)督和制約如果說決策透明，信息公開不可少，那么有效的監(jiān)督和制約則是解決采購問題的法寶。在采購中，應(yīng)實行“三審一檢〞，即審核采購方案、審核價格、審核票據(jù)、檢查質(zhì)量。上述環(huán)節(jié)應(yīng)由不同的職能部門承當?！叭龑彣暠ＷC低價，“一檢〞保證質(zhì)量，從而質(zhì)量限度地消除了腐敗。另外企業(yè)在請購、訂貨、驗收和付款方面必須編制正式的書面處理手續(xù)，處理手續(xù)必須做到職務(wù)分割，任何人不能身兼二職，以免阻礙內(nèi)部牽制制度的有效性。4、管理制度化企業(yè)應(yīng)建立健全的規(guī)章制度，用制度去約束和標準行為，以制度保證采購的公開、公平、公正。從采購預(yù)算的編制、采購方案的制定到采購方式確實定，以及招投標程序，資金撥付等都應(yīng)制定相應(yīng)的制度和方法，使采購有章可循，有規(guī)可依。制度面前人人平等，從總經(jīng)理到一般購銷人員誰都沒有特權(quán)，誰都不能違“制〞而行。漯河卷煙廠有關(guān)采購管理的規(guī)章制度從案例簡介可知定得很細、很精密，各種關(guān)系戶想推銷質(zhì)次價高的產(chǎn)品已無空子可鉆，整個采購過程都很標準，每個細節(jié)都是高標準、嚴要求，這樣既令廣闊供給商信服，又使企業(yè)自身提高了采購質(zhì)量，降低了采購費用。5、責任清晰，獎懲嚴明采購各個環(huán)節(jié)人員。必須權(quán)責明確，各司其職。企業(yè)應(yīng)建立永久可追溯的臺賬制度，使不正當采購行為逃得過今天逃不過明天，并對違規(guī)人員給予嚴懲，直至移送司法機關(guān)；此外企業(yè)可探索構(gòu)建采購考核評價指標體系，對有功人員予了重獎，委以重任。像漯河卷煙廠實行的廉政責任制就較好地表達了這種理念。顯而易見，漯河卷煙廠競標采購這項管理創(chuàng)新，制度創(chuàng)新的舉措給其帶來了巨大的經(jīng)濟和社會效益。但是我們也應(yīng)保持清醒的頭腦，并不是所有的企業(yè)，所有的工程都適用公開競標采購，競標怨不是惟一好的采購形式。任何企業(yè)都應(yīng)考量自身情況，因地制宜，量體裁衣。10.利用所學(xué)理論，對以下案例進行分析：廣西河池化工股份有限公司關(guān)于附屬公司“廣西南開天河科技開展有限公司〞出售資產(chǎn)的情況公告根據(jù)《中華人民共和國證券法》、《股票發(fā)行與交易管理暫行條例》和《深圳證券交易所股票交易規(guī)則》有關(guān)信息披露的規(guī)定，現(xiàn)將有關(guān)附屬公司廣西南開天河科技開展有限公司向洋浦鴻天華電子有限公司出售資產(chǎn)的情況公告如下：一、交易概述與協(xié)議簽訂日期及生效條件：“廣西南開天河科技開展有限公司〞與“洋浦鴻天華電子有限公司〞于2000年12月27日在廣西南寧市簽署了《關(guān)于海南洋浦鴻天華電子有限公司購置廣西南開天河科技開展有限公司“微生物采油技術(shù)〞協(xié)議書》，本協(xié)議經(jīng)董事會同意后生效實施。二、協(xié)議各方的根本情況１．廣西南開天河科技開展有限公司工商登記類型：有限責任公司。注冊地址：廣西南寧市高新技術(shù)開發(fā)區(qū)。主營業(yè)務(wù)：技術(shù)開發(fā)、咨詢、效勞、轉(zhuǎn)讓生物、環(huán)保技術(shù)、新材料、機電、電子與新型建筑材料的技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)等。法定代表人：何元軍。2．浦鴻天華電子有限公司工商登記類型：有限責任公司；注冊地址：洋浦溫州商業(yè)城；主營業(yè)務(wù)：微生物技術(shù)開發(fā)、電子產(chǎn)品及配件的銷售。注冊資本：600萬元人民幣。法定代表人：張愚夫。三、出售資產(chǎn)的根本狀況。廣西南開天河科技開展有限公司此次出售的“微生物采油技術(shù)〞是一九九八年十月經(jīng)過天津市科學(xué)技術(shù)委員會組織鑒定（《科學(xué)技術(shù)成果鑒定證書》9820號），榮獲天津市科學(xué)技術(shù)進步一等獎。本技術(shù)屬高科技實用技術(shù)。海南資產(chǎn)評估事務(wù)所對“微生物采油技術(shù)〞進行了評估，評估值為734.02萬元，出具了“海資評報字（2000）第064號《廣西南開天河科技開展有限公司資產(chǎn)評估報告書》〞。評估的基準日為2000年12月8日。四、此次出售資產(chǎn)對上市公司未來經(jīng)營的影響。公司董事會認為，廣西南開天河科技開展有限公司此次出售“微生物采油技術(shù)〞將為公司帶來約450萬元的利潤，更有利于公司未來的生產(chǎn)經(jīng)營和拓展各方面的業(yè)務(wù)。五、交易金額及支付方式。廣西南開天河科技開展有限公司此次出售的資產(chǎn)評估值為734．02萬元，經(jīng)交易雙方協(xié)商，以590萬元進行交易。協(xié)議生效后，由洋浦鴻天華電子有限公司以現(xiàn)金支付。六、出售資產(chǎn)所得款項的用途。此次出售資產(chǎn)所得款項用于補充公司流動資金。七、上海東華會計師事務(wù)所認為此次交易公平、合法，并出具了“東會財字（2000）001號《關(guān)于廣西河池化工股份有限公司附屬公司廣西南開天河科技開展有限公司出售資產(chǎn)的獨立財務(wù)參謀報告》〞。八、本次交易經(jīng)公司董事會同意后生效實施。九、本次交易各方不存在關(guān)聯(lián)關(guān)系。廣西河池化工股份有限公司董事會二000年十二月二十八日由案例可知，南開天河目前面臨流動資金的缺少，由出售“微生物采油技術(shù)〞可知，該企業(yè)采取了穩(wěn)健性開展戰(zhàn)略，對所需資金不是通過負債籌資，而是將出售資產(chǎn)所得利潤作為資產(chǎn)規(guī)模擴張的根本資金來源，采取的是“低負債、高收益、中分配〞的策略，這樣，雖然很穩(wěn)健，但財務(wù)杠桿效果不佳，不利于開展。海南洋浦鴻天華電子有限公司走的是多元化經(jīng)營道路，多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團將優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進入壁壘，多元化在理論上被認為是分散投資風險的最正確方法，因為集團可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經(jīng)營風險。該公司通過購置南開天河的微生物采油技術(shù)，是多元化經(jīng)營道路，提高了它在該領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，抵抗外部的劇烈競爭，讓自己立于不敗之地。從這次交易看，該資產(chǎn)的評估價遠遠高于成交價，且全以現(xiàn)金支付，說明南開天河正急需現(xiàn)金使用，所以不惜降低成交價去解燃眉之急，雖然外表看浦鴻天華購置本錢低于評估價，資產(chǎn)大大溢價，但是以現(xiàn)金支付，即以大量現(xiàn)金積壓在這項無形資產(chǎn)上，它將面臨運作資金的短缺、緊張若管理當局不重視此情況，企業(yè)會面臨危機。11.試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案為完善公司治理結(jié)構(gòu)、建立高管人員與公司利益相結(jié)合、責權(quán)利統(tǒng)一的鼓勵機制，特制定《南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案）。（一）監(jiān)事的報酬公司的內(nèi)部監(jiān)事，其報酬由所在工作崗位的崗位收入及固定津貼構(gòu)成；外部監(jiān)事只領(lǐng)取固定津貼，不在公司領(lǐng)取崗位收入。監(jiān)事的固定津貼標準為每人每月2500元。（二）董事、高級管理人員的報酬1、報酬的構(gòu)成：在公司兼任其他崗位職務(wù)的董事，其報酬由固定津貼、基薪收入和風險收入構(gòu)成；外部董事的報酬由固定津貼和風險收入構(gòu)成；非董事高級管理人員報酬由基薪收入和風險收入構(gòu)成。2、公司董事的固定津貼為每人每月3000元。3、基薪收入的標準如下：董事長基薪收入為上年員工人均收入的4.5倍，副董事長、總經(jīng)理的基薪收入為董事長基薪收入的90%。內(nèi)部董事的基薪收入為董事長基薪收入的80%。副總經(jīng)理、董事會秘書的基薪收入為董事長基薪收入的70%。財務(wù)負責人的基薪收入為董事長基薪收入的50%。4、風險收入風險收入根據(jù)公司年度完成盈虧及凈資產(chǎn)收益率等情況核定，（若年度內(nèi)發(fā)生增資配股或股份回購等情形，則凈資產(chǎn)收益率以加權(quán)平均計算的指標為考核標準）：①若公司年度虧損，按虧損額的2％并按基薪收入的25％計算懲罰金額，由董事及高級管理人員承當；②若公司年度凈資產(chǎn)收益率在０至4％之間（含4%），按基薪收入的25％計算罰金，由董事及高級管理人員承當；③當凈資產(chǎn)收益率4％至8％時（含8%），既不罰也無獎。④當公司年度凈資產(chǎn)收益率超過8％可提取獎勵基金，即當凈資產(chǎn)收益率8%至12％（含12%），按凈利潤的2％提取獎勵基金；凈資產(chǎn)收益率超過12％時，按凈利潤的2.5％提取獎勵基金。提取的獎勵基金列入當年本錢費用。公司獎勵基金的分配按加權(quán)平均的分值予以分配，各成員的分值分配如下：董事長100分，副董事長、總經(jīng)理90分，內(nèi)部董事80分，副總經(jīng)理、董事會秘書70分，財務(wù)負責人50分，外部董事30分。（三）其他規(guī)定1、崗位收入、基薪收入每月發(fā)放一次；固定津貼每季度發(fā)放一次；風險收入每年計算一次，在年度報告公開披露后一個月內(nèi)發(fā)放完畢。2、兼職人員按最高職務(wù)的標準領(lǐng)取薪酬，不重復(fù)計算。3、所有高管人員的薪酬均列入當年本錢費用。4、以上方案須經(jīng)股東大會通過后實施南口電子股份有限公司董事會二○○一年九月一日（1）由案例可知，薪酬要以業(yè)績評價為基礎(chǔ)，業(yè)績評價是企業(yè)整個管理系統(tǒng)中的一環(huán)節(jié)，由評估主體、評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告六個根本要素構(gòu)成。（2）南口電子股份有限公司指標簡單可行。首先是對考核對象分類分級，劃分不同的責任層次和責任中心，其次，考核指標設(shè)計是多元的，最后，制定了不同的收入構(gòu)成方式。（3）將獎懲提成、高級管理人員的自身利益與效益掛鉤，有利于帶動其積極性。（4）該公司的薪酬指標單一，未涉及資本營運指標等，需要進一步完善，提出更合理的方案。12.利康公司為一大型彩電生產(chǎn)企業(yè)，今年預(yù)計銷售量可達100萬臺，彩電平均售價為3600元，全年可實現(xiàn)收入360000萬元，企業(yè)單位產(chǎn)品平均變動本錢為2160元/臺，固定本錢為72000萬元，銷售和管理費用預(yù)計為38000萬元。企業(yè)今年預(yù)計實現(xiàn)目標利潤34000萬元。我國家電行業(yè)的競爭是十分劇烈的，由于我國家電行業(yè)的"彩電大戰(zhàn)"使該公司預(yù)計實現(xiàn)目標利潤受到較大的影響。由于彩電的普遍降價，該公司彩電價格由原來平均單價3600元降到了3350元，為挽回降價造成的損失，企業(yè)擬采取兩項措施，一是采取更有效的廣告方式，從而使銷量增加10％；二是擬實施一項技術(shù)培訓(xùn)方案，以提高工效，使單位變動本錢由目前的2160元降為2020元。通過這些措施，企業(yè)不但保證了目標利潤的實現(xiàn)，而且還比方案增加了3400萬元。要求：試分析確定降價以及公司采取的措施對目標利潤的影響。（1）由于價格變動對利潤的影響：利潤=100×3350-100×2160-（72000+38000）=9000萬元影響程度：9000-34000=-25000萬元由于價格降低250元（3600-3350），使企業(yè)利潤減少25000萬元。企業(yè)應(yīng)根據(jù)這種預(yù)