信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān) 第30章 論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新

附贈(zèng)資料.inddPAGE12025/1/16附贈(zèng)資料.inddPAGE12025/1/1613:58:03 30章論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新3步之后，相信其他領(lǐng)域的論文如何寫，你應(yīng)該有了更深的認(rèn)識(shí)。論文寫作能力的提升，需要勤加練習(xí)，親自動(dòng)手去寫，寫本章收錄了最主流的十大知識(shí)域范文各1篇，同時(shí)也增加了第4版考綱新增的8篇績效域范文，一共18篇范文供學(xué)習(xí)參考。為了讓范文提供更多的信息量供學(xué)習(xí)參考，范文的篇幅略高于期望字?jǐn)?shù)，后續(xù)在學(xué)習(xí)參考時(shí)可以做減法處理。另外，還需要注意范文的學(xué)習(xí)參考并非多多益善，參考過多的論文一方面容易迷失方向，另一方面也容易被良莠不齊的范文所誤導(dǎo)。論文范文在于“精”而不在“多”，用心去學(xué)習(xí)論文并動(dòng)手寫，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過只閱范文無數(shù)?？紤]到論文背景和收尾部分的大同小異，所以本章的論文范文中去掉了開頭的背景和結(jié)束的收尾部分，只列出了范文的正文部分。論文背景和收尾部分的寫法，參考上一章的寫作3步走，應(yīng)該可以輕松掌握。另外，考慮到項(xiàng)目范圍管理的論文范文，在上一章中已經(jīng)完整展示，所以本章不再贅述。項(xiàng)目整合管理范文1．制定項(xiàng)目章程，獲取項(xiàng)目管理授權(quán)制定項(xiàng)目章程是編寫一份正式批準(zhǔn)項(xiàng)目并授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中使用組織資源的文件的過信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)程。合同簽訂后，公司領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)項(xiàng)目管理辦公室協(xié)同相關(guān)干系人，根據(jù)項(xiàng)目合同、項(xiàng)目工作說明書等內(nèi)容進(jìn)行項(xiàng)目章程的起草編制，并經(jīng)專家團(tuán)討論后，由公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布了項(xiàng)目章程。項(xiàng)目章程明確了項(xiàng)目背景、目標(biāo)、高層及需求、整體里程碑計(jì)劃、概要預(yù)算等，正式任命并授權(quán)我為項(xiàng)目經(jīng)理，有權(quán)使用組織資源管理并成功交付項(xiàng)目。2．制定項(xiàng)目管理計(jì)劃，奠定項(xiàng)目工作根基作為項(xiàng)目的總計(jì)劃，項(xiàng)目管理計(jì)劃匯總了各個(gè)子計(jì)劃和基線等內(nèi)容，從整體上指導(dǎo)項(xiàng)目有序進(jìn)行。在本項(xiàng)目的規(guī)劃階段，我按照項(xiàng)目章程、招投標(biāo)文件等資料，組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員通過頭腦風(fēng)暴方式，分別制定了進(jìn)度、范圍、成本、風(fēng)險(xiǎn)等多個(gè)領(lǐng)域的子計(jì)劃，并結(jié)合組織資產(chǎn)庫中以往類似項(xiàng)目的核對(duì)單做了對(duì)比改進(jìn)，最后將所有的子計(jì)劃及其他組件進(jìn)行了整合，形成項(xiàng)目管理計(jì)劃初稿，在評(píng)審?fù)ㄟ^后成功召開了項(xiàng)目開工會(huì)議，對(duì)目標(biāo)、承諾職責(zé)及項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)行了明確和宣貫。3．指導(dǎo)和管理項(xiàng)目工作，目標(biāo)導(dǎo)向的綜合管理指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃中所確定的工作，并且實(shí)施已批準(zhǔn)的變更的過程。鑒于本項(xiàng)目的干系人眾多、系統(tǒng)模塊關(guān)聯(lián)眾多的特點(diǎn)，為了提升指導(dǎo)管理效率，本項(xiàng)目在執(zhí)行過程中充分利用了項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，無論是需求跟蹤矩陣還是風(fēng)險(xiǎn)登記KPIQA對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量審計(jì)工作，分階段輸出可交付成果及配套的工作績效數(shù)據(jù)。4．管理項(xiàng)目知識(shí)，建設(shè)學(xué)習(xí)型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目知識(shí)是在項(xiàng)目中相互交流學(xué)習(xí)、使用現(xiàn)有知識(shí)并生成新知識(shí)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)并且?guī)椭M織學(xué)習(xí)的過程。本項(xiàng)目中，我通過周例會(huì)中固定的“知識(shí)小靈通”環(huán)節(jié)，和日常不定期的“知識(shí)會(huì)”環(huán)節(jié)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員以項(xiàng)目心得會(huì)、茶話會(huì)、交互式培訓(xùn)等方式營造相互信任的知識(shí)氛圍，激勵(lì)成員分享知識(shí)和學(xué)習(xí)他人知識(shí)，同時(shí)每個(gè)月最后一個(gè)周五下午，我會(huì)建設(shè)項(xiàng)目組的“TGIFAI大模型前沿技術(shù)，有效幫助老員工提升日常工作效率，該技術(shù)從此在團(tuán)隊(duì)內(nèi)外部流動(dòng)并應(yīng)用起來。5．監(jiān)控項(xiàng)目工作，護(hù)航績效目標(biāo)達(dá)成30章監(jiān)控項(xiàng)目工作就是按照既定的頻率監(jiān)測項(xiàng)目是否按照計(jì)劃的進(jìn)度、成本等得到有效實(shí)施。在本項(xiàng)目中，我從各個(gè)過程中收集并進(jìn)行整合分析工作績效信息，并結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)登記冊、問題日志等3個(gè)月末時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)PV=278萬元，EV=270萬元，AC=265萬元，CV=EV-AC=5萬元，SV=EV-PV=30章2論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新30章萬元，由此可知，項(xiàng)目目前處于成本節(jié)約，進(jìn)度稍微落后的狀態(tài)，對(duì)此問題，我立即進(jìn)行了根本SV在接下來的,,我們也同步更新了工作績效報(bào)告、組織過程資產(chǎn)等成果。6．實(shí)施整體變更控制，確保變更有序開展刻關(guān)注變更控制，并嚴(yán)格確保變更按照既定的流程執(zhí)行。比如項(xiàng)目進(jìn)行到中期時(shí)，客戶聯(lián)系我，希望在用戶管理模塊中新增加“員工編號(hào)”的字段，隨后我請客戶正式發(fā)起了針對(duì)需求的變更請求，接著我組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)請求進(jìn)行了初審評(píng)估，發(fā)現(xiàn)此變更請求相當(dāng)于給系統(tǒng)使用用戶增加ID4天的實(shí)施周期，在完成變更方案的制定CCB進(jìn)行審批，在審批通過后，我將此變更納入到項(xiàng)目管理計(jì)劃中，并按照計(jì)劃組織變更實(shí)施，并保持對(duì)變更的監(jiān)控評(píng)估，確保項(xiàng)目不會(huì)因?yàn)樽兏x正常軌道，變更實(shí)施完成并經(jīng)過回歸測試驗(yàn)證無誤后，我在第一時(shí)間通知了客戶，并同步更新了項(xiàng)目文件。7．結(jié)束項(xiàng)目或階段，站好最后一班崗本過程主要是完結(jié)項(xiàng)目所有活動(dòng)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并釋放組織資源。在此過程中，我們依據(jù)項(xiàng)目建議書、項(xiàng)目管理計(jì)劃等文件，通過召開專家會(huì)議，邀請公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)干系人參與，確保所有工作完結(jié)、通過驗(yàn)收之后才宣告項(xiàng)目結(jié)束。最后組織團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目中各類信息進(jìn)行總結(jié)整理，生成項(xiàng)目最終報(bào)告，并將項(xiàng)目的文檔、成果進(jìn)行移交，為組織釋放項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)資源。項(xiàng)目范圍管理范文請參考29.2章節(jié)的“論文正文部分參考模板”區(qū)域。項(xiàng)目進(jìn)度管理范文1．規(guī)劃進(jìn)度管理，確保進(jìn)度盡在掌握30章出色的計(jì)劃是成功實(shí)施項(xiàng)目的基礎(chǔ)，規(guī)劃進(jìn)度管理制訂的項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃，規(guī)定了如何定義活動(dòng)、排列活動(dòng)順序、估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間、制訂進(jìn)度計(jì)劃和控制進(jìn)度。在項(xiàng)目規(guī)劃階段，我與團(tuán)隊(duì)成員一起通過會(huì)議制訂了進(jìn)度管理計(jì)劃初稿，并邀請客戶院方領(lǐng)導(dǎo)和科室負(fù)責(zé)人、公司領(lǐng)導(dǎo)等干系人，對(duì)進(jìn)度管理計(jì)劃進(jìn)行了修訂改進(jìn)，最終通過評(píng)審后定稿。結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，計(jì)劃采用了預(yù)測型和適應(yīng)型相結(jié)合的周期模型。總體開發(fā)采取預(yù)測型，嚴(yán)格執(zhí)行需求、設(shè)計(jì)、實(shí)施、測試等流程。局部的緊急模塊和相對(duì)依賴客戶反饋的模塊，比如駕駛艙模塊，采用了適應(yīng)型模型，通過迭代方式持續(xù)交付和快速上線，從而滿足客戶盡快拿到效果的期望。計(jì)劃設(shè)定了進(jìn)度控制臨界值為5%30章3信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)2．定義活動(dòng)，鋪就項(xiàng)目交付之路定義活動(dòng)是識(shí)別和記錄為完成項(xiàng)目可交付成果而須采取的具體行動(dòng)的過程。定義活動(dòng)會(huì)將工作包分解為活動(dòng)，作為進(jìn)度估算、規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控的基礎(chǔ)。本著誰負(fù)責(zé)誰分解的原則，我組織團(tuán)隊(duì)根據(jù)范圍基準(zhǔn)和資產(chǎn)庫中的活動(dòng)清單模板等材料，對(duì)WBS中近期要完成的工作包進(jìn)行分解，得到需要具體完成的活動(dòng)并整理成活動(dòng)清單，在此基礎(chǔ)上形成了里程碑清單，后續(xù)隨著項(xiàng)目的推3．排列活動(dòng)順序，邏輯清晰效率更高排列活動(dòng)順序是識(shí)別和記錄活動(dòng)之間的關(guān)系的過程，用來定義工作之間的邏輯順序，以便在既定的項(xiàng)目制約因素下獲得更高效率。有了前面的活動(dòng)清單，我們使用了緊前關(guān)系繪圖法制定了項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖。這個(gè)過程的關(guān)鍵在于首先要確定和整合活動(dòng)間的依賴關(guān)系，之后根據(jù)依賴關(guān)系確定各個(gè)活動(dòng)之間的先后順序。比如經(jīng)過分析討論，本項(xiàng)目的體檢叫號(hào)模塊與預(yù)約管理模塊雖然在業(yè)務(wù)上存在先后的邏輯關(guān)系，但是在實(shí)現(xiàn)上可以并行進(jìn)行，所以最終在網(wǎng)絡(luò)圖中定義預(yù)約管理模塊和體檢叫號(hào)模塊的關(guān)系為FS-10，體檢叫號(hào)模塊可以在預(yù)約管理模塊完成前的10個(gè)工作日開始，最終經(jīng)過多次深入研討分析后形成了更加科學(xué)合理的項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，為后續(xù)的過程打下了良好的基礎(chǔ)。4．估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間，讓進(jìn)度計(jì)劃更準(zhǔn)確HIS系統(tǒng)接口開發(fā)活動(dòng)，我們請教了公司的總架構(gòu)師傅工進(jìn)行了10%的儲(chǔ)備時(shí)間，用來應(yīng)對(duì)可能突發(fā)的緊急情況，最后自下而上匯總估算出了項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間，并同步記錄了對(duì)應(yīng)的估算依據(jù)。5．制訂進(jìn)度計(jì)劃，落實(shí)執(zhí)行監(jiān)控30章HIS系統(tǒng)接口聯(lián)調(diào)的工期發(fā)生延期怎么辦？如果數(shù)據(jù)治理遇到業(yè)務(wù)不能及時(shí)配合怎么辦？通過一系列的假設(shè)情景分析，提高了30章6．控制進(jìn)度，維護(hù)進(jìn)度基礎(chǔ)嚴(yán)肅性控制進(jìn)度監(jiān)督項(xiàng)目狀態(tài)，更新項(xiàng)目進(jìn)度和管理進(jìn)度基準(zhǔn)變更，并且保持對(duì)進(jìn)度基準(zhǔn)的維護(hù)。4論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新30章我們主要依據(jù)進(jìn)度管理計(jì)劃、工作績效數(shù)據(jù)，采用掙值分析、偏差分析對(duì)進(jìn)度進(jìn)行有效控制，產(chǎn)生必要的變更請求，并對(duì)未來進(jìn)度的健康度進(jìn)行預(yù)測。比如每周一次的周例會(huì)上，各小組都會(huì)跟蹤使用甘特圖進(jìn)行進(jìn)度狀況的展示和偏差分析。在其中的一次偏差分析中，我發(fā)現(xiàn)某個(gè)項(xiàng)目監(jiān)控CPI1，SPI0.96，說明項(xiàng)目出現(xiàn)了進(jìn)度延期的問題。項(xiàng)目組當(dāng)即對(duì)偏差原因進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)是剛畢業(yè)的工程師小王本周出現(xiàn)了技術(shù)卡點(diǎn)，于是我馬上安排進(jìn)行了資源優(yōu)調(diào)整，SPI在接下來的,恢復(fù)正常。在項(xiàng)目進(jìn)度執(zhí)行中也發(fā)現(xiàn)過計(jì)劃制訂不夠合理的現(xiàn)象，我們當(dāng)時(shí)通過變更控制流程請求對(duì)進(jìn)度基準(zhǔn)進(jìn)行了相應(yīng)的變更，從而保證了進(jìn)度基準(zhǔn)始終對(duì)進(jìn)度控制起指導(dǎo)作用。項(xiàng)目成本管理范文1．規(guī)劃成本管理，樹立指南方向規(guī)劃成本管理的第一步是制訂成本管理計(jì)劃，成本管理計(jì)劃在整個(gè)項(xiàng)目期間就如何管理項(xiàng)目5%時(shí)，將會(huì)觸發(fā)成本管控和補(bǔ)救機(jī)制。計(jì)WBS框架進(jìn)行成本估算，其中的核算點(diǎn)落在控制賬戶上，采用掙值管理技術(shù)進(jìn)行成本績效測量等。另外，為了成本管理更有效，還同時(shí)成立了以技術(shù)負(fù)責(zé)人戴工、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人葉經(jīng)理和我為核心的成本管理小組，負(fù)責(zé)多維度的成本關(guān)注和全員成本意識(shí)培訓(xùn)工作。成本管PMO、公司領(lǐng)導(dǎo)和客戶方代表的評(píng)審?fù)ㄟ^后，我在第一時(shí)間將成本管理計(jì)劃發(fā)送給各項(xiàng)目干系人，確保成本管理信息的及時(shí)同步。2．估算成本，確定項(xiàng)目所需資金估算成本是估算項(xiàng)目中所需資金的過程，成本估算的精確度決定是否能準(zhǔn)確制定預(yù)算并控制成本。30章我?guī)ьI(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以成本管理計(jì)劃、范圍基準(zhǔn)、項(xiàng)目文件等作為主要參考，同時(shí)借鑒了歷史項(xiàng)PMIS1輪的快速估算，之后針2輪改進(jìn)。接著我邀請了有經(jīng)驗(yàn)的專家進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)，對(duì)每個(gè)活動(dòng)和工作包涉及的成本科目逐一識(shí)別核對(duì)，比如軟件成本、硬件成本、管理成本、質(zhì)量成本、人工費(fèi)等成本科目，之后依據(jù)專家建議進(jìn)33輪的成本估算之后，最終該項(xiàng)目的軟件開發(fā)、系統(tǒng)對(duì)接和硬件采購實(shí)施3License一次性1430章5信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)3．制定預(yù)算，確定成本績效基準(zhǔn)制定預(yù)算是匯總所有單個(gè)活動(dòng)或工作包的估算成本，建立經(jīng)過批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)的過程。在該項(xiàng)目中我組織團(tuán)隊(duì)成員，首先對(duì)各自所負(fù)責(zé)的活動(dòng)估算成本進(jìn)行向上匯總，由此形成了工作包成本，為了應(yīng)對(duì)“已知—未知”的風(fēng)險(xiǎn)，我們召開了多輪專項(xiàng)研討會(huì)，確定了不同工作包應(yīng)該增加的應(yīng)急儲(chǔ)備量，然后逐級(jí)向上匯總至控制賬戶，形成控制賬戶成本，最后將所有控制賬戶成本匯提供專家意見，通過專家判斷發(fā)現(xiàn)資源日歷中的ThinkSystemST250ST550兩個(gè)批次的服務(wù)器ThinkSystemST25050ThinkSystemST550服務(wù)器，由此平衡了項(xiàng)目的資金支出，確保采購部能夠及時(shí)向供應(yīng)商付款，防止采購延期。最后，我們在4．控制成本，成本基準(zhǔn)維護(hù)到位控制成本監(jiān)督項(xiàng)目狀態(tài)，更新項(xiàng)目成本并管理成本基準(zhǔn)變更，在整個(gè)項(xiàng)目過程中保持對(duì)成本基準(zhǔn)的維護(hù)。為了做好成本控制，我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)主要參考成本管理計(jì)劃、成本基準(zhǔn)、績效測量基準(zhǔn)，并且對(duì)照工作績效數(shù)據(jù)和項(xiàng)目資金需求等文件進(jìn)行成本管控，項(xiàng)目組在每周的周會(huì)上，都會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本的例行評(píng)審，重點(diǎn)識(shí)別項(xiàng)目中是否出現(xiàn)不在成本預(yù)算中的支出，并使用掙值分析和預(yù)測技術(shù)10月的一次周例會(huì)成本評(píng)審中，我們發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的CPI0.95，SPI1.03，經(jīng)過分析后，我們認(rèn)為假如按照目前趨勢不做控制，后續(xù)項(xiàng)目成本將會(huì)嚴(yán)重超支，于是CRM系統(tǒng)CRM系統(tǒng)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)不熟悉，于是我馬上安排高級(jí)工程師葉工協(xié)助小王解決問題，最終推動(dòng)CPI在接下來的半個(gè)月內(nèi)恢復(fù)正常。項(xiàng)目質(zhì)量管理范文1．規(guī)劃質(zhì)量管理，指導(dǎo)管理核實(shí)質(zhì)量3030章6論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新30章套質(zhì)量測量指標(biāo)的設(shè)計(jì)，并提交公司完成了審批，成為本項(xiàng)目質(zhì)量管理工作的指南。質(zhì)量管理計(jì)劃中明確此項(xiàng)目的質(zhì)量工作由公司分管質(zhì)量的副總王總親自擔(dān)任總指揮，我和質(zhì)量部負(fù)責(zé)人李經(jīng)理分別擔(dān)任質(zhì)量工作小組的組長和副組長，全面負(fù)責(zé)落實(shí)質(zhì)量工作。公司也從質(zhì)量部抽調(diào)了具有豐富項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的QA工程師謝工專職負(fù)責(zé)項(xiàng)目的QA。質(zhì)量管理計(jì)劃同時(shí)規(guī)定了每半個(gè)月需要召開一次質(zhì)量專題會(huì)，還制定了一系列的項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，比如系統(tǒng)可用性不低于99.9%，傳感器誤差不超過1%，物聯(lián)網(wǎng)定位誤差不超過30米，傳輸延遲不超過1秒等。2．管理質(zhì)量，貫穿項(xiàng)目始終管理質(zhì)量工作貫穿項(xiàng)目全周期，用于將質(zhì)量管理計(jì)劃轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的質(zhì)量活動(dòng)。為了做好質(zhì)2周的工作文檔和核心代碼進(jìn)行技術(shù)發(fā)現(xiàn)開發(fā)人員趙工在編寫數(shù)據(jù)實(shí)體類時(shí)，對(duì)實(shí)體類的方法和參數(shù)的定義和實(shí)現(xiàn)，并沒有按照公司發(fā)布的編碼要求制度進(jìn)行規(guī)范命名，也沒有進(jìn)行必要的代碼注釋，導(dǎo)致多位QA在會(huì)上分別從管理協(xié)作角度和質(zhì)量管理角度，對(duì)此類問題的重要性進(jìn)行了強(qiáng)調(diào)，并要求趙工在會(huì)后馬上進(jìn)行代碼重構(gòu)，修改完成后由開發(fā)組組長審核后再檢入。除此之外，我們還在關(guān)鍵的質(zhì)量控制里程碑節(jié)PMO部門和質(zhì)量部門的專家，對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)開展質(zhì)量審計(jì)工作，并分享公司和行業(yè)中類似項(xiàng)目的良好實(shí)踐，樹立全員的質(zhì)量管理意識(shí)。3．控制質(zhì)量，確?？蛻羝谕_(dá)成30章控制質(zhì)量是檢測并記錄執(zhí)行質(zhì)量管理活動(dòng)的結(jié)果，從而評(píng)估項(xiàng)目績效并建議必要的變更的過程?？刂瀑|(zhì)量能夠識(shí)別產(chǎn)生不足的原因，并確認(rèn)項(xiàng)目的可交付成果滿足干系人需求，足以達(dá)到驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。在執(zhí)行質(zhì)量控制時(shí)，由于本項(xiàng)目模塊功能點(diǎn)眾多且交互復(fù)雜，為避免遺漏，我們根據(jù)質(zhì)Jira系統(tǒng)對(duì)可交付Jira系統(tǒng)中進(jìn)行跟蹤管理。對(duì)于發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題圍繞人機(jī)料法環(huán)等要素利用魚骨圖法分析原因，及時(shí)采取措施進(jìn)行糾偏。比如管理駕駛艙的“緊急呼叫率”指標(biāo)數(shù)據(jù)，和從園區(qū)一線拿到的人工統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)出現(xiàn)了較大的偏差，經(jīng)過實(shí)90分鐘的時(shí)長處于監(jiān)控盲區(qū)，從而導(dǎo)致了管理駕駛艙對(duì)應(yīng)指標(biāo)數(shù)據(jù)的失真，找到根本原因后我們立刻啟動(dòng)了變更流程，經(jīng)過反復(fù)檢查和測試，在系統(tǒng)上線前解決了所有重要等級(jí)的Bug30章項(xiàng)目資源管理范文1．規(guī)劃資源管理，確定資源管理方法程度規(guī)劃資源管理是編制資源管理計(jì)劃，定義如何進(jìn)行估算、獲取、管理和利用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)資源7信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)和實(shí)物資源的過程。在項(xiàng)目中，我?guī)ьI(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)項(xiàng)目章程、需求文件、范圍基準(zhǔn)等信息，采用職責(zé)分配矩陣等技術(shù)，制訂了項(xiàng)目的資源管理計(jì)劃和團(tuán)隊(duì)章程。項(xiàng)目資源管理計(jì)劃采用RACI矩陣進(jìn)行角色職責(zé)的明確，對(duì)誰負(fù)責(zé)、誰執(zhí)行、誰咨詢、誰知情都進(jìn)行了逐一的說明，共享知識(shí)，滿足甚至超越客戶期望，同時(shí)也明確遇到?jīng)_突時(shí)對(duì)事不對(duì)人，本著合作的態(tài)度解決問題。2．估算活動(dòng)資源，明確資源種類數(shù)量345名，QA1名，3年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人員占比在70%以上，實(shí)習(xí)生占比在10%以下。設(shè)備類型和數(shù)量分別為應(yīng)用服務(wù)器9臺(tái)，數(shù)據(jù)庫服務(wù)器4臺(tái)，堡壘機(jī)2臺(tái)。辦公用品分別為開發(fā)實(shí)施專用電腦、打印機(jī)、可容納20～30人集中辦公的大會(huì)議室。3．獲取資源，指導(dǎo)資源選擇和分配獲取資源是獲取項(xiàng)目所需的團(tuán)隊(duì)成員、設(shè)施、設(shè)備、材料、用品和其他資源，并將其有選擇地分配給相應(yīng)活動(dòng)的過程。在項(xiàng)目中，我首先參考資源管理計(jì)劃、資源需求和干系人人登記冊等項(xiàng)目文件，確定了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建的思路和來源。團(tuán)隊(duì)組建最便捷的方式是和相關(guān)的職能部門進(jìn)行溝通談判，比如從產(chǎn)品規(guī)劃部門獲取需求分析人員，從研發(fā)部門獲取開發(fā)人員，從質(zhì)量管理部門獲取QA人員。雖然公司項(xiàng)目數(shù)量較多導(dǎo)致的人力資源緊缺現(xiàn)象依然存在，但是得益于我的未雨綢繆和從職能部門利益出發(fā)的溝通策略，經(jīng)過幾輪溝通談判，項(xiàng)目骨干成員基本上實(shí)現(xiàn)了落實(shí)鎖定，針對(duì)少量初級(jí)開發(fā)人員的空缺，經(jīng)過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)和人力資源部門協(xié)調(diào)，我們通過人力資源外包模式進(jìn)行了妥善解決。針對(duì)稀缺的技術(shù)架構(gòu)師資源，我們引入了身在外地的架構(gòu)師李工，和本地團(tuán)隊(duì)組成了虛擬團(tuán)隊(duì)，接著我們制訂了人員的資源日歷，并且按照資源需求文件去IT部門領(lǐng)取了電腦、打印機(jī)等設(shè)備，向行政部門申請了集中辦公的大會(huì)議室，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)正式組建完成。4．建設(shè)團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)并提升團(tuán)隊(duì)績效30章建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作重點(diǎn)是改進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，激勵(lì)成員，達(dá)到提升項(xiàng)目績效的目標(biāo)。項(xiàng)目開展之初，我就對(duì)會(huì)議室進(jìn)行了改造，將項(xiàng)目里程碑進(jìn)度計(jì)劃表繪制在了白板上，隨項(xiàng)目進(jìn)展定期保持更新。同時(shí)為了增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)氛圍，我先后組織了多種形式的培訓(xùn)分享活動(dòng)，不僅有效調(diào)動(dòng)了成員的技能提升積極性，同時(shí)也給團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造了和諧向上的交流氛圍，有效減少了溝通障礙和沖突發(fā)生。另外我還根據(jù)Y理論和馬斯洛需求理論中的社會(huì)交往需求，在關(guān)鍵里程碑達(dá)成時(shí)，組織了多次項(xiàng)目團(tuán)建活動(dòng)，比如團(tuán)隊(duì)聚餐、30章8論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新30章5．管理團(tuán)隊(duì)，影響團(tuán)隊(duì)并優(yōu)化績效管理團(tuán)隊(duì)是跟蹤團(tuán)隊(duì)成員工作情況、提供反饋、解決問題并優(yōu)化項(xiàng)目績效的過程。我在項(xiàng)目的日常工作中，密切關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的工作表現(xiàn)，以及展現(xiàn)出來的工作面貌，同時(shí)也注意成員彼此間的協(xié)作關(guān)系，認(rèn)真傾聽團(tuán)隊(duì)成員的各種訴求，通過工作績效報(bào)告和團(tuán)隊(duì)績效評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的潛在問題并改進(jìn)團(tuán)隊(duì)績效。在管理團(tuán)隊(duì)過程中，我深知沖突對(duì)項(xiàng)目的影響有好有壞，需要客觀看待并妥善處理。在處理團(tuán)隊(duì)沖突時(shí)，合作/解決問題是雙贏的解決方案，也是我在解決沖突時(shí)首選的方案。比如開發(fā)組組長和系統(tǒng)架構(gòu)師關(guān)于模塊執(zhí)行次序的問題產(chǎn)生了意見沖突，開發(fā)小組考慮到工期壓力，認(rèn)為可以將數(shù)據(jù)采集模塊和業(yè)務(wù)接口模塊并行開發(fā)，但是系統(tǒng)架構(gòu)師認(rèn)為數(shù)demo6．控制資源，確保資源適時(shí)適地使用和釋放控制資源是確保按計(jì)劃為項(xiàng)目分配實(shí)物資源，根據(jù)資源使用計(jì)劃監(jiān)督資源實(shí)際使用情況，并采取必要糾正措施的過程。在本項(xiàng)目中，我組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以資源管理計(jì)劃、資源分解結(jié)構(gòu)、物質(zhì)資源分配單等為依據(jù)，采用趨勢分析和績效審查等方法來控制資源，確保資源的物盡其用，比如在項(xiàng)目進(jìn)展過程中，客戶提出原定的網(wǎng)絡(luò)傳輸速率不夠，經(jīng)過需求變更流程之后，我們對(duì)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備及線路進(jìn)行了升級(jí)處理，為后續(xù)系統(tǒng)上線穩(wěn)定運(yùn)行打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。項(xiàng)目溝通管理范文1．規(guī)劃溝通管理，讓項(xiàng)目溝通更有章法30章規(guī)劃溝通管理是基于每個(gè)干系人或干系人群體的信息需求、可用的組織資產(chǎn)，以及具體項(xiàng)目的需求，為項(xiàng)目溝通活動(dòng)制訂恰當(dāng)?shù)姆椒ê陀?jì)劃的過程。計(jì)劃的編制不能只憑一人之力，應(yīng)該發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，所以項(xiàng)目中標(biāo)后，我?guī)ьI(lǐng)項(xiàng)目組成員通過頭腦風(fēng)暴會(huì)議的方式，結(jié)合項(xiàng)目干系人名單，并重點(diǎn)參考了干系人參與計(jì)劃、需求文件、項(xiàng)目章程等，討論編寫了溝通管理計(jì)劃初稿，溝通管理計(jì)劃的編寫，充分參考了溝通模型中的發(fā)送方和接收方的信息差，以及不同場景下的噪聲干擾，結(jié)合信息的緊迫性、可靠性等因素，選擇了不同的溝通技術(shù)，同時(shí)對(duì)溝通方法結(jié)合不同干系人的溝通需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行了個(gè)性化明確，比如針對(duì)項(xiàng)目中遇到的重大問題風(fēng)險(xiǎn)，我們確Jira項(xiàng)目管理系統(tǒng)，按照自己30章2．管理溝通，促進(jìn)有效信息流動(dòng)管理溝通是確保項(xiàng)目信息及時(shí)且恰當(dāng)?shù)厥占⑸?、發(fā)布、存儲(chǔ)、檢索、管理、監(jiān)督和最終處置項(xiàng)目信息的過程，目的是保障干系人之間的信息流動(dòng)及時(shí)有效。過往多年的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，9附贈(zèng)資料.inddPAGE102025/1/16附贈(zèng)資料.inddPAGE102025/1/1613:58:04信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)讓我深刻意識(shí)到溝通也需要成本，不同人員也有著不同的溝通需求。按照溝通管理計(jì)劃，對(duì)于客PMO1個(gè)工作日，將上個(gè)月的里程碑進(jìn)展、成本績效數(shù)據(jù)等高層級(jí)信息，通過正式月報(bào)的方法進(jìn)行發(fā)布，并且會(huì)在每個(gè)里程碑節(jié)點(diǎn)召開專項(xiàng)里程碑會(huì)議，確?？蛻艏肮竟芾韺訉?duì)項(xiàng)目關(guān)鍵信息及時(shí)了解到位。對(duì)于項(xiàng)++飛書群的三通道溝通模式，定期周例會(huì)33．監(jiān)督溝通，優(yōu)化信息傳遞流程監(jiān)督溝通是確保滿足項(xiàng)目及其干系人信息需求的過程，目的是按溝通管理計(jì)劃和干系人參與計(jì)劃的要求優(yōu)化信息傳遞。項(xiàng)目干系人由于其職位、背景、價(jià)值觀不盡相同，所以其溝通需求和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理范文1．規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理，確保管理相匹配30章30章10論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新30章0.1、0.3、0.5、0.7、0.90.1、0.3、0.5、0.7、0.90.350.090.09～0.35之間的區(qū)域?yàn)橹酗L(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃也對(duì)角色職責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)類別和報(bào)告格式等進(jìn)行了明確。2．識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，全面記錄匯總風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)是識(shí)別單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)以及整體項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的來源，并記錄風(fēng)險(xiǎn)特征的過程。風(fēng)險(xiǎn)的全面識(shí)別必須要號(hào)召全體干系人。借助于公司類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊，結(jié)合項(xiàng)目章程、需求、風(fēng)險(xiǎn)、成本等管理計(jì)劃和項(xiàng)目文件，我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員通過頭腦風(fēng)暴會(huì)議、用戶訪談等方式盡可能識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，比如本項(xiàng)目需要和外圍的財(cái)務(wù)、監(jiān)控、BPM等系統(tǒng)在接口參數(shù)層面進(jìn)行對(duì)接，3．實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析，風(fēng)險(xiǎn)排序決定關(guān)注重點(diǎn)實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析是評(píng)估單個(gè)項(xiàng)目的發(fā)生概率、影響及其他特征，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，為后續(xù)分析提供基礎(chǔ)的過程。我們邀請客戶信息中心主任及風(fēng)險(xiǎn)管理專家，利用風(fēng)險(xiǎn)概率及影響0.63,列入0.49，同樣屬于高風(fēng)險(xiǎn)，但是相對(duì)低0.15，列入中風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域。通過對(duì)所有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評(píng)估和概率影響評(píng)估之后，按照風(fēng)險(xiǎn)分類方法，更新到了風(fēng)險(xiǎn)登記冊和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告中。4．實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析，額外量化風(fēng)險(xiǎn)信息定量風(fēng)險(xiǎn)分析是就已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響進(jìn)行量化分析，即確定風(fēng)險(xiǎn)的影響值。我們以風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃為依據(jù)，結(jié)合以往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，采用專家判斷方法，對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了進(jìn)一步的分析，利用敏感性分析、預(yù)期貨幣價(jià)值分析（EMV）等分析和建模技術(shù)，進(jìn)一步量化各類風(fēng)險(xiǎn)的影響，最后將定量分析的結(jié)果更新到風(fēng)險(xiǎn)登記冊中。5．規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，既有對(duì)策又有資源30章規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)為增加項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)，減少失敗威脅而制定方案和采取對(duì)策。針對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)，參考項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目文件，我們采取了不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。比如對(duì)客戶需求不一致和沖突的高風(fēng)險(xiǎn)，我們采取了減輕措施，具體應(yīng)對(duì)措施是直接和客戶方領(lǐng)導(dǎo)溝通，由其安排主管業(yè)務(wù)的副總曾總配合項(xiàng)目需求的統(tǒng)一，召集分公司開會(huì)統(tǒng)一思想、求同存異，安排唯一接口人對(duì)30章6．實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，主動(dòng)管理并主動(dòng)執(zhí)行實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)是在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)執(zhí)行商定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃過程。我們參考風(fēng)險(xiǎn)登記冊、風(fēng)Jira系統(tǒng)中密切關(guān)注，確保商定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施得到有效執(zhí)行。比如針對(duì)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，我們和外圍系統(tǒng)對(duì)接人組建了企業(yè)11信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)微信小群，及時(shí)在群中同步最新的信息，確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施執(zhí)行到位，針對(duì)需求風(fēng)險(xiǎn)，通過需求SVSPI進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度分析，并對(duì)出現(xiàn)的偏差進(jìn)行根因定位和糾正。7．監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)，確保風(fēng)險(xiǎn)管控盡在掌握監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)是監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的實(shí)施，跟蹤已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別和分析新風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理有效性的過程。在監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)過程中，我們通過定期召開專項(xiàng)審查會(huì)，采用偏差和趨勢分析、項(xiàng)目績效評(píng)估等方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控，定期維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)登記冊，確保團(tuán)隊(duì)成員保持良好的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。例如前期識(shí)別的外圍系統(tǒng)對(duì)接接口失效的高風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)過我們和外圍系統(tǒng)的共同努力，在項(xiàng)目后期已經(jīng)降低到了低風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域。以上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)時(shí)監(jiān)督過程和結(jié)果，都會(huì)在工作績效信息中進(jìn)行同步更新和發(fā)布。項(xiàng)目采購管理范文1．規(guī)劃采購管理，奠定采購方向方法規(guī)劃采購管理是根據(jù)所需的資源以及所能提供的資金，決定何時(shí)以何種方式去采購各種材料和設(shè)備的過程。在確定了項(xiàng)目范圍、制訂了范圍基準(zhǔn)、范圍管理計(jì)劃等項(xiàng)目管理計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)登記冊、需求文件等項(xiàng)目文件之后，我組織項(xiàng)目骨干以及供應(yīng)鏈部門的專家開展了采購規(guī)劃會(huì)議，共同分析了項(xiàng)目總體需求和內(nèi)部現(xiàn)有資源，根據(jù)公司的實(shí)際情況和項(xiàng)目特點(diǎn)制訂了采購管理計(jì)劃，明確了供應(yīng)商采購管理規(guī)范和采購標(biāo)準(zhǔn)流程，以及相應(yīng)的采購時(shí)間計(jì)劃等。同時(shí)基于項(xiàng)目的范圍基準(zhǔn)，我們針對(duì)主要的軟件采購需求、云服務(wù)器等硬件設(shè)備采購需求，編寫了詳細(xì)的采購工作說明書，其中列出了待采購產(chǎn)品需要滿足的各項(xiàng)要求，比如規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量水平等。最后完成了對(duì)應(yīng)招標(biāo)文件的編制，招標(biāo)文件重點(diǎn)對(duì)供應(yīng)商投標(biāo)文件的評(píng)分辦法進(jìn)行了詳細(xì)的說明，要求參與投標(biāo)的企業(yè)必須資信良好，五年內(nèi)沒有違規(guī)的不良記錄，為后續(xù)采購奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2．實(shí)施采購，確定賣方達(dá)成合作30章實(shí)施采購是根據(jù)采購管理計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目的招投標(biāo)，選擇最合理的供應(yīng)商，并和選定的供應(yīng)商簽訂采購合同的過程。按照采購文檔中招標(biāo)文件和供方選擇標(biāo)準(zhǔn)的要求，我?guī)ьI(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以采購管理計(jì)劃、采購文檔和采購工作說明書為依據(jù)，按照因子加權(quán)模型進(jìn)行供方選擇，因子加權(quán)模型40%40%20%，在滿足基本要求的前提下，總分最高者中標(biāo)。按照實(shí)施采購流程，首先需要發(fā)布招標(biāo)信息，審查投標(biāo)人資質(zhì)，在投標(biāo)人有疑問的時(shí)候公開進(jìn)行澄清，確保采購順利進(jìn)行。我按照采購管理計(jì)劃要求，在公司指定網(wǎng)站上發(fā)布了3030章其中有4家供應(yīng)商通過了資質(zhì)等級(jí)初審，被列入合格賣方清單。在此期間有潛在供應(yīng)商提出采購工作說明書中對(duì)于服務(wù)器配置信息存在歧義，希望我方能夠進(jìn)行澄清，于是我邀請4家合格供應(yīng)商共同參加了接下來的投標(biāo)人會(huì)議，在會(huì)上我方技術(shù)人員秉持公平公正的原則向所有潛在供應(yīng)商12論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新30章7名專家組成的評(píng)標(biāo)小組參與評(píng)標(biāo)工作，其中經(jīng)濟(jì)和技術(shù)方面的專2/34家潛在供應(yīng)商按照因子加權(quán)模型進(jìn)行綜合評(píng)分，最后確定了得分最高的一家潛在供應(yīng)商中標(biāo)，隨后我們發(fā)出了中標(biāo)通知書，通知了中標(biāo)供應(yīng)商和未中標(biāo)供應(yīng)商，隨后完成合同簽訂，我在項(xiàng)目資源日歷中及時(shí)更新了相關(guān)信息。3．控制采購，確保合同執(zhí)行到位控制采購是指管理采購關(guān)系，監(jiān)督合同執(zhí)行情況，并根據(jù)需要實(shí)施變更和采取糾正措施。在簽訂采購合同之后，我們和供應(yīng)商按照合同約定開始履行雙方的權(quán)利和義務(wù)。按照采購管理計(jì)劃要求，我們安排專人及時(shí)跟蹤采購合同執(zhí)行情況，每周召開和供應(yīng)商的項(xiàng)目例會(huì)，溝通交流采購設(shè)備的生產(chǎn)進(jìn)度和質(zhì)量情況，如果出現(xiàn)偏差，立即采取措施糾正，并嚴(yán)格按照既定的變更控制流程執(zhí)行。在一次采購的例行檢查溝通中發(fā)現(xiàn)，2周后需要交貨的服務(wù)器設(shè)備，由于臺(tái)風(fēng)影響造成了供應(yīng)鏈中斷，港口臨時(shí)關(guān)閉導(dǎo)致供應(yīng)商無法按期交貨，供應(yīng)商方面的商務(wù)經(jīng)理希望我們能夠體諒這種因?yàn)椴豢煽沽υ斐傻慕回浹悠?，收到這個(gè)消息后，我立即組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了影響分析，對(duì)服務(wù)器安裝調(diào)試工作進(jìn)行順序調(diào)整和對(duì)應(yīng)的工期優(yōu)化，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度績效和基準(zhǔn)進(jìn)行了比較，確認(rèn)項(xiàng)目總工期不受此事件影響，為了雙方長遠(yuǎn)合作的順暢，我們按照有關(guān)合同條款同意了項(xiàng)目干系人管理范文1．識(shí)別干系人，先識(shí)別再管理30章識(shí)別干系人是定期識(shí)別項(xiàng)目干系人，分析和記錄他們的利益、參與度、相互依賴性、影響力和對(duì)項(xiàng)目成功的潛在影響的過程。在項(xiàng)目啟動(dòng)以后，我召集項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全體成員通過頭腦風(fēng)暴識(shí)別QA等。接下來我組織團(tuán)隊(duì)成員對(duì)識(shí)別出的干系人按照干系人重要性、對(duì)項(xiàng)目的支持力度、對(duì)項(xiàng)目的影響程度進(jìn)行了詳細(xì)分析，并把分析的結(jié)果記錄到干系人登記冊中，在此基礎(chǔ)上形成了權(quán)利/利益方格，530章13信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)2．規(guī)劃干系人參與，提供有效互動(dòng)的可行計(jì)劃規(guī)劃干系人參與是根據(jù)干系人的需求、期望、利益和對(duì)項(xiàng)目的潛在影響，制訂項(xiàng)目干系人參與項(xiàng)目的方法的過程。我?guī)ьI(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以項(xiàng)目管理計(jì)劃和干系人登記冊等項(xiàng)目文件為依據(jù)，結(jié)合PMO發(fā)布的干系人管理計(jì)劃模板進(jìn)行了干系人參與計(jì)劃編制。首先我和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)召開會(huì)議對(duì)干系人登記冊中的所有干系人進(jìn)行了溝通需求分析，將干系人分類為領(lǐng)導(dǎo)層、技術(shù)人員層、操作人員層、人事層以及其他層，針對(duì)各層人員制訂了不同的管理方法和干系人參與評(píng)估矩陣。比3．管理干系人參與，提高支持度并降低抵制度管理干系人參與是通過與干系人進(jìn)行溝通協(xié)作，以滿足其需求與期望、處理問題，并促進(jìn)干系人合理參與的過程。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，我們按照干系人參與計(jì)劃、干系人登記冊等推動(dòng)并管理干系人參與項(xiàng)目，在此期間持續(xù)收集干系人需求，減少干系人沖突，從而獲取干系人對(duì)項(xiàng)目的最大支持。在此過程中，我們建立了體系化的參與機(jī)制，面向客戶以及公司高層采用定期匯報(bào)、4．監(jiān)督干系人參與，提升干系人參與效能30章30章CCB審核，最終該申請被順利通過，羅經(jīng)理自此以后對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作支持度大幅提高。14論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新30章項(xiàng)目干系人績效域范文1．識(shí)別在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之前，我們先通過項(xiàng)目章程等識(shí)別高層級(jí)干系人，比如客戶領(lǐng)導(dǎo)王總、客戶方業(yè)務(wù)經(jīng)理羅經(jīng)理、公司分管領(lǐng)導(dǎo)趙總等，在項(xiàng)目啟動(dòng)以后，我召集項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全體成員通過頭腦風(fēng)暴識(shí)別干系人、訪談等方式，逐步逐層識(shí)別出了更多、更詳細(xì)的干系人。干系人識(shí)別過程中，除了客戶、發(fā)起人、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和最終用戶等干系人較易識(shí)別，其他干系人相對(duì)較難識(shí)別，比如我們在項(xiàng)目開展一段時(shí)間之后，才通過采購流程識(shí)別到了財(cái)務(wù)主管也是干系人之一，因?yàn)樨?cái)務(wù)主管會(huì)影響采購流程審批的快慢，隨后我們立即將財(cái)務(wù)主管添加進(jìn)了干系人登記冊，并同步更新了相關(guān)的項(xiàng)目文件進(jìn)行管理，在項(xiàng)目進(jìn)展期間，一旦干系人環(huán)境發(fā)生了變化，我和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也會(huì)重復(fù)干系人識(shí)別活動(dòng)。2．理解和分析初步識(shí)別干系人之后，我和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)識(shí)別出的干系人按照權(quán)力、對(duì)項(xiàng)目的作用態(tài)度、對(duì)項(xiàng)目影響程度等因素進(jìn)行了詳細(xì)分析，并把分析的結(jié)果記錄到干系人登記冊中，在此基礎(chǔ)上形成了權(quán)利/53．優(yōu)先級(jí)排序考慮到本項(xiàng)目涉及了大量的干系人，有些干系人可能無法直接或有效參與項(xiàng)目，所以我組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)干系人進(jìn)行了優(yōu)先級(jí)排序，將管理焦點(diǎn)聚焦于權(quán)力和利益大的干系人，比如針對(duì)客戶方領(lǐng)導(dǎo)和我方主管領(lǐng)導(dǎo)，我會(huì)在關(guān)鍵里程碑安排專項(xiàng)匯報(bào)會(huì)，同時(shí)每周通過企業(yè)微信發(fā)送專項(xiàng)的周簡報(bào)。在每次出現(xiàn)新干系人或者干系人環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，我都會(huì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在周例會(huì)上更新干系人的優(yōu)先級(jí)排序。4．參與30章項(xiàng)目執(zhí)行過程中，我和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)努力促進(jìn)干系人合理參與到項(xiàng)目中，以啟發(fā)他們的需求，并和干系人一起管理需求、進(jìn)行談判、解決問題，并做出決策。在促進(jìn)干系人參與時(shí)，我們建立了30章15信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)5．監(jiān)督在整個(gè)項(xiàng)目期間，我們會(huì)對(duì)干系人參與數(shù)量和有效性進(jìn)行監(jiān)督，除了不斷識(shí)別和分析新的干系人外，還評(píng)估了當(dāng)前的參與策略是否有效或是否需要調(diào)整。我們通過干系人滿意度指標(biāo)來評(píng)估有效性，通過召開會(huì)議、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的演示等方式，加強(qiáng)和相關(guān)干系人的溝通及信息同步，除此之外，每個(gè)月我都會(huì)編制績效報(bào)告分發(fā)給相關(guān)干系人，努力推動(dòng)各方的期望值達(dá)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題，必要時(shí)走項(xiàng)目變更管理流程進(jìn)行變更處理。比如項(xiàng)目開發(fā)階段已經(jīng)臨近中期CCB審核，最終該申請被順利通過，羅經(jīng)理自此以后對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作支持度大幅提高，滿意度評(píng)分也有了明顯提升。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效域范文1．項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化反映了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中個(gè)體的工作和互動(dòng)方式。每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都會(huì)發(fā)展出自己的團(tuán)隊(duì)文化，在本項(xiàng)目中，我和團(tuán)隊(duì)全體成員共同努力，確保形成和維護(hù)一個(gè)安全、尊重、無偏見的團(tuán)隊(duì)文化，支持團(tuán)隊(duì)成員坦誠溝通，為此，我們做了兩方面工作，一方面我和團(tuán)隊(duì)成員共同制定了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)范，讓團(tuán)隊(duì)文化自此有了顯性載體，另一方面也注重在日常工作中通過團(tuán)隊(duì)成員的我們在團(tuán)隊(duì)中倡導(dǎo)“透明”機(jī)制，每周的周例會(huì)就是一次完全開發(fā)的信息同步會(huì)議，每個(gè)成員都會(huì)分享自己當(dāng)下的進(jìn)度、遇到的問題以及即將開展的工作，同時(shí)所有項(xiàng)目的決策記錄和日志信息都設(shè)置為對(duì)所有成員開放，大家可以零門檻訪問。3030章程碑或解決復(fù)雜的挑戰(zhàn)問題時(shí)，我都會(huì)組織小型的慶?；顒?dòng)，比如團(tuán)隊(duì)晚餐或下午茶，用來表彰團(tuán)隊(duì)的努力和成果。16論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新30章2．高績效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的成功不完全在項(xiàng)目經(jīng)理一人，而在于團(tuán)隊(duì)，特別是高績效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。自項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建伊始，我就注重高績效團(tuán)隊(duì)的打造，具體而言，我在高績效項(xiàng)目建設(shè)方面，重點(diǎn)關(guān)注了開誠布公的溝通、共識(shí)、共享責(zé)任、信任、協(xié)作、適應(yīng)性、韌性、賦能和認(rèn)可等方面，舉例如下：開誠布公的溝通是高績效團(tuán)隊(duì)的基石，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，每當(dāng)測試人員在系統(tǒng)中發(fā)布缺陷信息這一切都源于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建時(shí)大家對(duì)項(xiàng)目愿景目標(biāo)達(dá)成的共識(shí)，所以即使面臨困難抉擇時(shí)，團(tuán)隊(duì)也會(huì)回到初心、回到當(dāng)初對(duì)目標(biāo)的共識(shí)上來，從而做出正確的決定。當(dāng)團(tuán)隊(duì)任何一位成員作出貢獻(xiàn)時(shí)，團(tuán)隊(duì)都會(huì)為其表達(dá)認(rèn)可和慶祝，比如剛畢業(yè)的開發(fā)工程師小李借助AI大模型提高了團(tuán)隊(duì)周報(bào)匯總的效率，在當(dāng)周的周會(huì)上，團(tuán)隊(duì)共同為其送上了感謝的賀卡，團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可讓小李至今還保留著當(dāng)初的賀卡。我也深知高績效團(tuán)隊(duì)需要對(duì)環(huán)境的改變具備適應(yīng)性，對(duì)困難具備韌性，而適應(yīng)性和韌性的前提是需要互相賦能，特別是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)成員的賦能，所以作為項(xiàng)目經(jīng)理，我為每個(gè)成員都提供了3．領(lǐng)導(dǎo)力技能無論項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是在集中式管理環(huán)境工作，還是在實(shí)行服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)制度的環(huán)境工作，領(lǐng)導(dǎo)力技能對(duì)于每一位項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都非常有用。本項(xiàng)目中，在領(lǐng)導(dǎo)力技能提升方面，我主要從建立和維護(hù)愿景、批判性思維、激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和處理人際關(guān)系技能等方面展開工作。首先，我和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就項(xiàng)目目的進(jìn)行了簡明扼要的總結(jié)，之后與團(tuán)隊(duì)成員和關(guān)鍵干系人一起其次，我在項(xiàng)目工作中提倡大家養(yǎng)成批判性思維，比如在項(xiàng)目績效檢查時(shí)，通過進(jìn)度績效指數(shù)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目出現(xiàn)了延期風(fēng)險(xiǎn)，此時(shí)團(tuán)隊(duì)一起運(yùn)用批判性思維，深入分析延期的根本原因，后來發(fā)現(xiàn)延期風(fēng)險(xiǎn)并非是因?yàn)橘Y源不足，而是緊急報(bào)警平臺(tái)的需求不明確，導(dǎo)致開發(fā)工作出現(xiàn)了受阻的苗頭，通過批判性思維和根本原因識(shí)別，我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)最終制定了更加有效的解決策略，從而順利消除了潛在的延期風(fēng)險(xiǎn)。30章最后，激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是持續(xù)保持良好的團(tuán)隊(duì)工作狀態(tài)的保障條件。我根據(jù)Y理論和馬斯洛需求理論中的社會(huì)交往需求，在關(guān)鍵里程碑達(dá)成時(shí)，組織了多次項(xiàng)目團(tuán)建活動(dòng)，比如團(tuán)隊(duì)聚餐、KTV、綠道騎行等活動(dòng)，在某次團(tuán)隊(duì)聚餐時(shí)，產(chǎn)品組小戴的即興發(fā)言，引得了全場的陣陣掌30章17信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)項(xiàng)目開發(fā)方法和生命周期績效域范文1．交付節(jié)奏交付節(jié)奏是指項(xiàng)目可交付物的時(shí)間安排和頻率，項(xiàng)目的交付節(jié)奏可以分為一次性交付、多次交付、定期交付和持續(xù)交付。項(xiàng)目一開始，我首先考慮采用一次性交付的節(jié)奏，因?yàn)橐淮涡越桓?．開發(fā)方法開發(fā)方法是在項(xiàng)目生命周期內(nèi)創(chuàng)建產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果的方法，主流的開發(fā)方法主要有預(yù)測型方法、混合型方法和適應(yīng)型方法。預(yù)測型方法相對(duì)穩(wěn)定，范圍、進(jìn)度、成本、資源和風(fēng)險(xiǎn)可以在項(xiàng)目生命周期的早期階段進(jìn)行明確定義，而適應(yīng)型方法更加適合面臨高度的不確定性和易變性，3．開發(fā)方法的選擇30章項(xiàng)目的開發(fā)方法對(duì)項(xiàng)目成功至關(guān)重要，不同的項(xiàng)目背景需要采用不同開發(fā)方法。比如產(chǎn)品、服務(wù)或成果、干系人參與情況、進(jìn)度制約因素、組織結(jié)構(gòu)、文化、團(tuán)隊(duì)的規(guī)模和所處的位置都會(huì)影響開發(fā)方法的選擇。如前所述，本項(xiàng)目采用了混合型開發(fā)方法，具體而言，考慮到本項(xiàng)目屬于客戶的核心級(jí)戰(zhàn)略項(xiàng)目，為了最大化降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，確保項(xiàng)目的成功交付，所以在整體框架下，我們采用了預(yù)測型生命周期，從整體上劃分為項(xiàng)目啟動(dòng)、需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、研發(fā)實(shí)施、系統(tǒng)測試和系統(tǒng)驗(yàn)收六大階段，每個(gè)階段都有明確的最終交付日期和階段成果列表，在整體框架上確定明確的范圍、時(shí)間和成本，以及配套的粗粒度進(jìn)度計(jì)劃，以便從整體上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量進(jìn)行有效把控。但是在下一級(jí)的模塊細(xì)節(jié)層面，我們靈活結(jié)合模塊的特點(diǎn)，比如開發(fā)內(nèi)容、需求成熟度、開發(fā)難度和時(shí)間安排等要素，選擇最適合的開發(fā)方法，比如在進(jìn)行外圍系統(tǒng)對(duì)接、批量獲取底層30章18論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新30章4．協(xié)調(diào)交付節(jié)奏和開發(fā)方法不同的交付節(jié)奏、不同的開發(fā)方法，對(duì)應(yīng)的生命周期不盡相同，由于本項(xiàng)目采用的是多次交付節(jié)奏和混合型的開發(fā)方法，所以協(xié)調(diào)不同的交付節(jié)奏和開發(fā)方法成為本項(xiàng)目順利交付的關(guān)鍵所在。如前所述，本項(xiàng)目整體架構(gòu)采用了預(yù)測型開發(fā)方法，具體而言，在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，通過項(xiàng)目章程的高層發(fā)布，明確了初步資金需求和資源需求，確定了整體里程碑進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及項(xiàng)4個(gè)階段中，針對(duì)不同的33周迭代交付一次的節(jié)奏。在整體框架中僅需列明最終的設(shè)備管理模塊交付計(jì)劃，細(xì)節(jié)的迭代計(jì)劃下沉到小組進(jìn)行管控。最后的系統(tǒng)驗(yàn)收階段依然采用預(yù)測型方法，進(jìn)行項(xiàng)目的終驗(yàn)和后續(xù)項(xiàng)目收尾工作。項(xiàng)目規(guī)劃績效域范文1．規(guī)劃的影響因素良好的規(guī)劃是項(xiàng)目成功的前提，每個(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)特的，為了實(shí)現(xiàn)本項(xiàng)目規(guī)劃績效域的目標(biāo)，我組織團(tuán)隊(duì)成員，協(xié)同公司的領(lǐng)域?qū)＜覍?duì)影響項(xiàng)目規(guī)劃的因素通過頭腦風(fēng)暴會(huì)議的方式進(jìn)行了深2．項(xiàng)目估算4方面因素。比如在估算精確度方面，由于項(xiàng)目初期掌握30章6月可以完成能源管理模塊的開發(fā)。后來隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，可618AI大模型輔AI大模型熟悉的人員，所以該功3095%30章19信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)3．項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成和結(jié)構(gòu)規(guī)劃規(guī)劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成和結(jié)構(gòu)時(shí)，首先要確定完成項(xiàng)目工作所需的技能組合，包括技能、熟練程度和類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)。在本項(xiàng)目中，我們向行政部門申請了用于臨時(shí)集中辦公的大會(huì)議室，以便進(jìn)行滲透式無差別的溝通，降低溝通成本。本項(xiàng)目采用了項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)，從各職能部門抽調(diào)骨干成員，組成專門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。由于該項(xiàng)目需要開發(fā)人員必須盡量熟悉能源及設(shè)備管理相關(guān)的4．溝通規(guī)劃溝通是爭取干系人有效參與的最重要的因素，對(duì)溝通進(jìn)行規(guī)劃時(shí)，需要與干系人績效域進(jìn)行關(guān)聯(lián)，包括干系人識(shí)別、分析、優(yōu)先級(jí)排序和參與的內(nèi)容等。在本項(xiàng)目啟動(dòng)后，我?guī)ьI(lǐng)項(xiàng)目組成員通過頭腦風(fēng)暴會(huì)議的方式，結(jié)合項(xiàng)目干系人名單，并重點(diǎn)參考了干系人參與計(jì)劃、需求文件、項(xiàng)目章程等，討論編寫了溝通管理計(jì)劃初稿，并通過了評(píng)審，比如在溝通計(jì)劃中針對(duì)項(xiàng)目中遇到Jira5．實(shí)物資源規(guī)劃實(shí)物資源是指人力資源以外的任何資源，包括材料、設(shè)備、軟件、測試環(huán)境、許可證等。在本項(xiàng)目中，我將所需的實(shí)物資源按照項(xiàng)目工期進(jìn)行了分階段規(guī)劃，同時(shí)考慮到訂購的存儲(chǔ)成本和6．采購規(guī)劃30章30章7．變更規(guī)劃變更是不可避免的，為了防止由于變更導(dǎo)致項(xiàng)目失控，我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員制訂了變更管理計(jì)劃以及配套的變更管理流程，變更管理流程中將變更分為重大變更、常規(guī)變更和緊急變更，分別執(zhí)行不同的審批流程進(jìn)行控制。變更管理流程也同時(shí)對(duì)基準(zhǔn)、角色分工進(jìn)行了約定說明。20論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新30章8．度量指標(biāo)和一致性制定度量指標(biāo)包括設(shè)定臨界值，確定度量目標(biāo)和度量頻率，在本項(xiàng)目中為了保證度量指標(biāo)的一致性，我規(guī)定項(xiàng)目進(jìn)度使用人/天度量、成本使用元（人民幣）度量，在此基礎(chǔ)上和團(tuán)隊(duì)成員共同確定了項(xiàng)目核心的度量指標(biāo)、基準(zhǔn)和臨界值。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過需求跟蹤矩陣、測試用例、計(jì)劃跟蹤表等工具的落實(shí)，確保項(xiàng)目在需求、計(jì)劃、質(zhì)量等方面，規(guī)劃和實(shí)際的一致性。項(xiàng)目工作績效域范文1．項(xiàng)目過程好的過程是好的結(jié)果的重要保證，項(xiàng)目中的過程既要有效率也要有效果。本項(xiàng)目中，我?guī)ьI(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)定期進(jìn)行月度的過程改進(jìn)會(huì)，會(huì)上使用價(jià)值流圖來測量增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)之間的比率，用以識(shí)別是否存在非增值的冗余活動(dòng)，針對(duì)成員所負(fù)責(zé)的具體工作內(nèi)容，也會(huì)在過程改進(jìn)會(huì)上進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式的回顧，回顧審視和改進(jìn)自身的工作方法。在每個(gè)季度末，我會(huì)邀請外部專家對(duì)項(xiàng)目過程以價(jià)值為導(dǎo)向進(jìn)行檢查審計(jì)，并按照過程審計(jì)報(bào)告進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。2．項(xiàng)目制約因素制約因素主要包括最后交付日期、法律法規(guī)、固定預(yù)算和質(zhì)量政策等。本項(xiàng)目中，我組織項(xiàng)目成員召開多輪頭腦風(fēng)暴會(huì)議，制定了詳細(xì)的制約因素登記冊，以便在項(xiàng)目中及時(shí)關(guān)注制約因素的變化并保持相對(duì)平衡。比如在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，客戶提出來希望能夠增加電視大屏的駕駛艙顯示功能，經(jīng)過評(píng)估發(fā)現(xiàn)這個(gè)功能的增加受制于最后交付日期和固定預(yù)算，經(jīng)過變更管理流程中的CCB決策，客戶同意通過追加預(yù)算的方式實(shí)現(xiàn)此需求變更，至此固定預(yù)算已經(jīng)不再成為制約因素，也就是制約因素發(fā)生了變化，而使用多出來的預(yù)算進(jìn)行人力資源外包的采買，同時(shí)也滿足了最后交付日期的制約因素。3．專注于工作過程和能力項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成離不開團(tuán)隊(duì)工作能力和工作過程中的持續(xù)交付價(jià)值，所以作為項(xiàng)目經(jīng)理，我十分關(guān)注根據(jù)交付目標(biāo)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展過程進(jìn)行評(píng)估預(yù)測，持續(xù)評(píng)估項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的專注點(diǎn)和注意力，使團(tuán)隊(duì)保持被激勵(lì)狀態(tài)。比如對(duì)于編碼過程，我和團(tuán)隊(duì)成員共同認(rèn)同和踐行過程的重要性，詳細(xì)制定了編碼步驟規(guī)范、代碼命名和注釋規(guī)范，并且在過程中互相交流分享，提升編碼能力，并對(duì)編碼難題的攻克舉辦小型的慶祝會(huì)，以此激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。4．管理溝通和參與30章在項(xiàng)目全生命周期中，許多項(xiàng)目工作都需要和干系人進(jìn)行大量的溝通，作為項(xiàng)目經(jīng)理，想要做好管理溝通和參與，就需要同時(shí)關(guān)注溝通管理過程和干系人績效域，將二者有機(jī)聯(lián)系起來。比如在需要向較多干系人同步項(xiàng)目信息時(shí)，我們會(huì)采用微信群消息、郵件群發(fā)、企業(yè)微信推送等推30章21信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)5．管理實(shí)物資源通過管理實(shí)物資源，可以實(shí)現(xiàn)減少現(xiàn)場材料的搬運(yùn)存儲(chǔ)，消除材料等待時(shí)間，最小化報(bào)廢和6．處理采購事宜采購事宜的處理主要包括供應(yīng)商選擇和合同簽訂，本項(xiàng)目涉及的實(shí)物資源采購項(xiàng)較多，而且采購工作相對(duì)專業(yè)，所以我聯(lián)合了合同簽約負(fù)責(zé)人共同開展相關(guān)的采購事宜。通過前期形成的招標(biāo)文件，我們在招投標(biāo)采購信息網(wǎng)發(fā)布了招標(biāo)公告并成立了評(píng)標(biāo)小組，對(duì)收到的7份投標(biāo)文件，按照綜合加權(quán)進(jìn)行評(píng)分，最后選擇了得分最高的A公司中標(biāo)，之后我們按流程將中標(biāo)結(jié)果通知到所有投標(biāo)人，并和A公司簽訂了合同，在合同中明確按里程碑節(jié)點(diǎn)分批支付等條款，在簽訂合同之后，我把A公司納入了項(xiàng)目干系人統(tǒng)一管理，并對(duì)項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目文件進(jìn)行了同步更新。7．監(jiān)督新工作和變更多年的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)證明，項(xiàng)目變更在所難免，對(duì)變更不應(yīng)該抗拒，而是需要確保變更遵循流程不失控，項(xiàng)目一開始，我就帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目管理計(jì)劃、工作績效報(bào)告等，制訂了明確的需求變PC端的領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙模塊同步到手機(jī)移動(dòng)端。收到變更申請后，我組織駕駛艙開發(fā)組、手機(jī)端開發(fā)組等15CCB提交申請，CCB批準(zhǔn)通過后，向干系人發(fā)出變更通知，并對(duì)基準(zhǔn)、范圍、成本、進(jìn)度等計(jì)劃進(jìn)行了更新與調(diào)整，之后對(duì)變更實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控，并對(duì)變更后的效果進(jìn)行了評(píng)估。8．學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要定期召開回顧會(huì)議持續(xù)改進(jìn)，支持項(xiàng)目完成最優(yōu)成果。在本項(xiàng)目中，我組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)首先對(duì)項(xiàng)目所需的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行梳理，制訂了專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)計(jì)劃。其次每個(gè)月底的最后一個(gè)工作日，我組織全體成員召開月度回顧會(huì)議，回顧當(dāng)月做得好的實(shí)踐、需要改進(jìn)的地方和下個(gè)月希望嘗試的創(chuàng)新。最后考慮到項(xiàng)目的臨時(shí)性和知識(shí)的永久性，無論是回顧會(huì)議還是專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)資料，我都會(huì)和團(tuán)隊(duì)整理后，分門別類按照公司要求放入組織過程資產(chǎn)庫，從而為組織整體能力的提升添磚加瓦。3030章1．價(jià)值的交付項(xiàng)目的目的不僅僅在于交付成果，更在于交付價(jià)值。關(guān)于項(xiàng)目的價(jià)值交付，我重點(diǎn)參考了可行性研究材料、立項(xiàng)文件以及項(xiàng)目章程，從中獲取到了本項(xiàng)目的價(jià)值除了要交付包含查詢錄入、22論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新30章社區(qū)管理、健康管理、護(hù)理管理、現(xiàn)場對(duì)比、指揮調(diào)度、綠通救助等模塊的完整系統(tǒng)之外，更重要的是提升業(yè)務(wù)的經(jīng)營效率。考慮到項(xiàng)目前期已經(jīng)經(jīng)過了詳細(xì)的可行性研究，項(xiàng)目的建設(shè)范圍相對(duì)比較清晰，所以經(jīng)過和團(tuán)隊(duì)的溝通商議，本項(xiàng)目采用了預(yù)測型生命周期，期間分為項(xiàng)目啟動(dòng)、需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、研發(fā)實(shí)施、系統(tǒng)測試和系統(tǒng)驗(yàn)收六大階段，每個(gè)階段都有明確的交付時(shí)間和階段成果。在全生命周期中，我們始終關(guān)注系統(tǒng)建設(shè)能夠給業(yè)務(wù)帶來的經(jīng)營效率提升價(jià)值，比如在健康管理模塊上線之前，我們通過線下摸排調(diào)研，獲取了當(dāng)時(shí)一名老人一個(gè)月的健康管理需要花費(fèi)5人天的護(hù)工工作量，而健康管理模塊上線后，得益于智能化輔助支持，護(hù)工工作量下降到了3人天，直接提升了40%的效率，取得了客戶方關(guān)于價(jià)值交付的一致認(rèn)可。2．可交付物可交付物指項(xiàng)目的臨時(shí)或最終的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果，有助于取得項(xiàng)目所要實(shí)現(xiàn)的最終成果，可交付物也反映了干系人的需求、范圍和質(zhì)量。由于本項(xiàng)目涉及護(hù)工、管家、健康管理師、醫(yī)生6為了提前應(yīng)對(duì)可能存在的“范圍蔓延”和“變更失控”風(fēng)險(xiǎn)，我和團(tuán)隊(duì)提前制訂了需求變更控制流程并在經(jīng)過審批后通知到了所有干系人。比如有次客戶領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系我，希望在用戶管理模塊ID4天的實(shí)施周期，在完成變CCB進(jìn)行審批，在審批通過后，我將此變更納入到項(xiàng)目管理計(jì)劃中，并按照計(jì)劃組織變更實(shí)施，并保持對(duì)變更的監(jiān)控評(píng)估，確保項(xiàng)目不會(huì)因?yàn)樽兏x正常軌道，變更實(shí)施完成并經(jīng)過回歸測試驗(yàn)證無誤后，我在第一時(shí)間通知了客戶，并同步更新了項(xiàng)目文件。3．質(zhì)量交付不僅僅涉及范圍和需求，范圍和需求聚焦于需要交付的內(nèi)容，而質(zhì)量則聚焦于需要達(dá)到的績效水平，如果前期工作存在缺陷，則一方面會(huì)在后期放大缺陷的影響，另一方面后期的缺陷會(huì)持續(xù)累積甚至出現(xiàn)失控的重大風(fēng)險(xiǎn)，因此針對(duì)這個(gè)項(xiàng)目，我深知缺陷發(fā)現(xiàn)得越晚、質(zhì)量管理開展得越晚，糾正缺陷的代價(jià)就會(huì)越高。30章30章23信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)在質(zhì)量管理計(jì)劃的指引下，我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)將質(zhì)量管理和控制工作貫穿在項(xiàng)目的全周期，將質(zhì)量管理計(jì)劃轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的質(zhì)量活動(dòng)。比如有一次健康管理駕駛艙的“緊急呼叫率”指標(biāo)數(shù)據(jù)，和從園區(qū)一線拿到的人工統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)出現(xiàn)了較大的偏差，經(jīng)過實(shí)地走訪和多方分析，發(fā)現(xiàn)是緊急報(bào)警卡的邏輯代碼編寫有問題，凌晨有90分鐘的時(shí)長處于監(jiān)控盲區(qū)，從而導(dǎo)致了健康管理駕駛艙對(duì)應(yīng)指標(biāo)數(shù)據(jù)的失真，找到根本原因后我們立刻啟動(dòng)了變更流程，經(jīng)過反復(fù)檢查和測試，在系統(tǒng)上線前解決了所有重要等級(jí)的Bug，并進(jìn)行了相應(yīng)的回歸測試，確保交付的系統(tǒng)軟件質(zhì)量。最終可交付成果滿足了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，滿足了用戶的需求和期望，形成了核實(shí)的可交付成果。項(xiàng)目度量績效域范文1．制定有效的度量指標(biāo)有效的度量指標(biāo)可以跟蹤、評(píng)估和報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展，有助于描述項(xiàng)目狀態(tài)、改善項(xiàng)目績效，并降低績效惡化的可能性，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠利用度量結(jié)果及時(shí)做出決策并采取有效行動(dòng)。度量指標(biāo)的制定需要群策群力，所以一開始我就組織團(tuán)隊(duì)成員采用結(jié)構(gòu)化頭腦風(fēng)暴會(huì)議的形式進(jìn)行度量指標(biāo)的制定，大家一致認(rèn)可指標(biāo)一定要有用，必須滿足SMART特征，而且要采用滯后指標(biāo)和提前指標(biāo)相結(jié)合的方式。結(jié)合本項(xiàng)目的特點(diǎn)，我們分別從進(jìn)度維度、成本維度、質(zhì)量維度和范圍維度來制定度量指標(biāo)。比如關(guān)于質(zhì)量維度，由于我們在項(xiàng)目中采用了功能點(diǎn)評(píng)估法，所以我們設(shè)定了生產(chǎn)問題缺陷密度的績效指標(biāo)，生產(chǎn)問題缺陷密度指標(biāo)是生產(chǎn)系統(tǒng)上發(fā)現(xiàn)的生產(chǎn)缺陷數(shù)量與對(duì)應(yīng)的功能點(diǎn)數(shù)量的比值。另外，項(xiàng)目的進(jìn)度偏差、成本偏差、實(shí)際資源消耗量等滯后指標(biāo)，我們將其一并納入了績效度量指標(biāo)體系中。2．度量內(nèi)容及相應(yīng)指標(biāo)30章,好的度量標(biāo)準(zhǔn)有助于了解項(xiàng)目績效和成果的整體情況。為此我們將本項(xiàng)目的度量內(nèi)容及指標(biāo)進(jìn)行了分類，一共分為7類度量指標(biāo)。比如針對(duì)基準(zhǔn)績效度量指標(biāo)中的成本基準(zhǔn)，我們選用了成本績效指數(shù)（CPI）的掙值管理度量指標(biāo)，來度量相對(duì)于工作的預(yù)算成本和執(zhí)行效率，比如10月的一次周例會(huì)成本評(píng)審中，我們發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的CPI0.95，SPI1.03，經(jīng)過分析后，我們認(rèn)為假如按照目前趨勢不做控制，后續(xù)項(xiàng)目成本將會(huì)嚴(yán)重超支，CRMCRM系統(tǒng)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)不熟悉，于是我馬上安排高級(jí)工程師葉工協(xié)助小王解決問題，最終推動(dòng)CPI在接下來的半個(gè)月內(nèi)恢復(fù)正常。除了定義好度量內(nèi)容及指標(biāo)之外，對(duì)指標(biāo)的管理和數(shù)據(jù)收集同等重要，在本項(xiàng)目中，Jira30章3．展示度量信息和結(jié)果度量信息要想使其在項(xiàng)目中有用，就必須可以及時(shí)、容易地獲取，易于吸收和領(lǐng)會(huì)，并加以24論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新30章展示。以圖表的方式可視化地展示度量信息或結(jié)果，可以幫助干系人理解。在本項(xiàng)目中，我們主要使用公司的項(xiàng)目管理駕駛艙進(jìn)行度量指標(biāo)信息的對(duì)外展示，其中使用折線圖和柱狀圖的方式，展示了各個(gè)維度的指標(biāo)數(shù)據(jù)，以及環(huán)比變化趨勢，這些關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)會(huì)通過企業(yè)微信移動(dòng)端推送的方式，在每周五下班前推送給關(guān)鍵干系人。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，我們更加關(guān)注詳細(xì)的度量指標(biāo)信息，會(huì)使用電子任務(wù)板的方式關(guān)注待辦工作、正在進(jìn)行和已經(jīng)完成的工作，團(tuán)隊(duì)成員每天下班前會(huì)在系統(tǒng)中更新自己的任務(wù)，每周的周例會(huì)上，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)打開電子任務(wù)板，以電子任務(wù)板為核心召開周例會(huì)，討論進(jìn)度和可能遇到的問題。4．度量陷阱雖然項(xiàng)目度量指標(biāo)有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，但在實(shí)際度量過程中，存在一些與度量有關(guān)的陷阱。在本項(xiàng)目中，我時(shí)刻留意，防止使用不適當(dāng)?shù)亩攘恐笜?biāo)，避免潛在的度量陷阱。比如霍桑效應(yīng)指出對(duì)某一事物進(jìn)行度量時(shí)會(huì)對(duì)其行為產(chǎn)生影響，如果我不用使用功能點(diǎn)而是用最常見的代碼行作為度量因子，那么就會(huì)有團(tuán)隊(duì)成員傾向于編寫出更多的冗余代碼，而不是更高質(zhì)量的簡潔代碼，所以在一開始我就用功能點(diǎn)來代替代碼行，用于生產(chǎn)問題缺陷密度指標(biāo)的計(jì)算，以5．基于度量進(jìn)行診斷有了度量指標(biāo)之后，還需要對(duì)進(jìn)度、預(yù)算、速度等各種度量指標(biāo)制定臨界值，而臨界值的偏差程度取決于干系人的風(fēng)險(xiǎn)承受力。我們結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)和干系人的風(fēng)險(xiǎn)偏好，對(duì)度量指標(biāo)制定了相應(yīng)的臨界值并和干系人達(dá)成了共識(shí)，比如預(yù)算臨界值，我們規(guī)定超出計(jì)劃預(yù)算5%的金額為臨界值上限，低于計(jì)劃預(yù)算10%為臨界值下限，在后續(xù)對(duì)臨界值的監(jiān)控中，我們并非等到突破421%快速增3%，雖然暫時(shí)沒有突破臨界值的控制上限，但是通過趨勢分析和目前所掌握的項(xiàng)目狀態(tài)，16．持續(xù)改進(jìn)30章30章項(xiàng)目不確定性績效域范文1．風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)源于項(xiàng)目的臨時(shí)性和不確定性，到位的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理需要到位的規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理。25信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)在項(xiàng)目早期我通過會(huì)議方式，邀請公司在類似項(xiàng)目上擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的羅工及全體項(xiàng)目人員，參考公司資產(chǎn)庫中的相關(guān)模板資料，結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況，討論編制了風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵要素達(dá)成了共識(shí)。在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)過程中，我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員通過頭腦風(fēng)暴會(huì)議、用戶訪談等方式BPM等系統(tǒng)在接口參數(shù)層面進(jìn)行對(duì)接，之后進(jìn)行定性風(fēng)險(xiǎn)分析，我首先通過風(fēng)險(xiǎn)概率及影響評(píng)估，建立風(fēng)險(xiǎn)概率及影響矩陣來確定各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級(jí)等屬性。同時(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)本身進(jìn)行質(zhì)量評(píng)估，最后更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊。比如客戶0.630.492．模糊性模糊性是項(xiàng)目中較為常見的挑戰(zhàn)，主要有概念模糊性和情景模糊性兩種。概念模糊性源于對(duì)事物理解的不足或混淆，情景模糊性則是存在多種可能情境或結(jié)果。在項(xiàng)目初期的周會(huì)匯報(bào)中，出現(xiàn)過團(tuán)隊(duì)成員使用“本周的需求分析還可以”的模糊表達(dá)，其他成員并不確定說的是需求分析的過程還可以，還是需求分析得出的結(jié)論還可以，為了避免概念模糊性，我在周會(huì)上直接圍繞這不多”之類的表述，確保所有成員對(duì)項(xiàng)目有清晰、無歧義的認(rèn)識(shí)。另外，我們在項(xiàng)目中使用了原型法來解決情景模糊性，比如關(guān)于指標(biāo)的表達(dá)方式，我們分別制作了兩種指標(biāo)展示原型，邀請外部專家和用戶代表來體驗(yàn)并投票，最終經(jīng)過幾輪的原型迭代，這個(gè)情景模糊性的問題被徹底解決。3．復(fù)雜性30章復(fù)雜性是由于人類行為、系統(tǒng)行為和模糊性而造成的難以管理的項(xiàng)目或環(huán)境特征，當(dāng)有許多相互關(guān)聯(lián)的影響以不同的方式表現(xiàn)出來并相互作用時(shí)，就會(huì)存在復(fù)雜性。考慮到本項(xiàng)目從原始數(shù)據(jù)采集，到數(shù)據(jù)加工處理，再到前臺(tái)界面展示，是一個(gè)長數(shù)據(jù)流的過程，而這個(gè)過程中任何環(huán)節(jié)的變化，都可能對(duì)下游帶來影響，是一個(gè)典型的系統(tǒng)復(fù)雜性場景，所以我們從模塊間低耦合、高30章262730章2730章論文范文全集合：先學(xué)習(xí)才能再創(chuàng)新30章4．不確定性的應(yīng)對(duì)方法項(xiàng)目中必然存在不確定性，任何活動(dòng)的影響都無法準(zhǔn)確預(yù)測，而且可能會(huì)產(chǎn)生一系列的不確定性。項(xiàng)目需求是一切的源頭，所以在本項(xiàng)目中，我額外重視需求方面的不確定性并采用了如下附錄 必備必背集附錄A 十大知識(shí)域輸入、工具與技術(shù)和輸出匯總表（1）項(xiàng)目整合管理。過程組過程輸入工具與技術(shù)輸出啟動(dòng)過程組制定項(xiàng)目章程1．立項(xiàng)管理文件2．協(xié)議3．事業(yè)環(huán)境因素4．組織過程資產(chǎn)1．專家判斷2．?dāng)?shù)據(jù)收集頭腦風(fēng)暴焦點(diǎn)小組訪談3．人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)技能沖突管理引導(dǎo)會(huì)議管理4．會(huì)議1．項(xiàng)目章程2．假設(shè)日志規(guī)劃過程組制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃1．項(xiàng)目章程2．其他知識(shí)領(lǐng)域規(guī)劃過程的輸出3．事業(yè)環(huán)境因素4．組織過程資產(chǎn)1．專家判斷2．?dāng)?shù)據(jù)收集頭腦風(fēng)暴核對(duì)單焦點(diǎn)小組訪談3．人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)技能沖突管理引導(dǎo)會(huì)議管理4．會(huì)議項(xiàng)目管理計(jì)劃子管理計(jì)劃基準(zhǔn)其他組件附贈(zèng)資料.inddPAGE292025/1/16附贈(zèng)資料.inddPAGE292025/1/1613:58:0529附錄必備必背集附錄29附錄必備必背集附錄續(xù)表過程組過程輸入工具與技術(shù)輸出執(zhí)行過程組指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作1．項(xiàng)目管理計(jì)劃2．項(xiàng)目文件變更日志經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊里程碑清單項(xiàng)目溝通記錄項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃需求跟蹤矩陣風(fēng)險(xiǎn)登記冊風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告3．批準(zhǔn)的變更請求4．事業(yè)環(huán)境因素5．組織過程資產(chǎn)1．專家判斷2．項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)3．會(huì)議1．可交付成果2．工作績效數(shù)據(jù)3．問題日志4．變更請求5．項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）6．項(xiàng)目文件（更新）活動(dòng)清單假設(shè)日志經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊需求文件風(fēng)險(xiǎn)登記冊干系人登記冊7．組織過程資產(chǎn)（更新）管理項(xiàng)目知識(shí)1．項(xiàng)目管理計(jì)劃2．項(xiàng)目文件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)派工單資源分解結(jié)構(gòu)供方選擇標(biāo)準(zhǔn)干系人登記冊3．可交付成果4．事業(yè)環(huán)境因素5．組織過程資產(chǎn)1．專家判斷2．知識(shí)管理3．信息管理4．人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)技能積極傾聽引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力人際交往大局觀1．經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊2．項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）3．組織過程資產(chǎn)（更新）監(jiān)控過程組監(jiān)控項(xiàng)目工作1．項(xiàng)目管理計(jì)劃任何組件2．項(xiàng)目文件假設(shè)日志估算依據(jù)成本預(yù)測問題日志1．專家判斷2．?dāng)?shù)據(jù)分析備選方案分析成本效益分析掙值分析根本原因分析趨勢分析1．工作績效報(bào)告2．變更請求3．項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）4．項(xiàng)目文件（更新）成本預(yù)測問題日志經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊里程碑清單質(zhì)量報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)登記冊風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告進(jìn)度預(yù)測3．工作績效信息4．協(xié)議5．事業(yè)環(huán)境因素6．組織過程資產(chǎn)偏差分析3．決策4．會(huì)議風(fēng)險(xiǎn)登記冊進(jìn)度預(yù)測30附錄信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)30附錄信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)續(xù)表過程組過程輸入工具與技術(shù)輸出監(jiān)控過程組實(shí)施整體變更控制1．項(xiàng)目管理計(jì)劃變更管理計(jì)劃配置管理計(jì)劃范圍基準(zhǔn)進(jìn)度基準(zhǔn)成本基準(zhǔn)2．項(xiàng)目文件估算依據(jù)需求跟蹤矩陣風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告3．工作績效報(bào)告4．變更請求5．事業(yè)環(huán)境因素6．組織過程資產(chǎn)1．專家判斷2．變更控制工具3．?dāng)?shù)據(jù)分析備選方案分析成本效益分析4．決策投票獨(dú)裁型決策制定多標(biāo)準(zhǔn)決策分析5．會(huì)議1．批準(zhǔn)的變更請求2．項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）3．項(xiàng)目文件（更新）變更日志收尾過程組結(jié)束項(xiàng)目或階段1．項(xiàng)目章程2．項(xiàng)目管理計(jì)劃所有組件3．項(xiàng)目文件假設(shè)日志估算依據(jù)變更日志問題日志經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊里程碑清單項(xiàng)目溝通記錄質(zhì)量控制測量結(jié)果質(zhì)量報(bào)告需求文件風(fēng)險(xiǎn)登記冊風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告4．驗(yàn)收的可交付成果5．立項(xiàng)管理文件6．協(xié)議7．采購文檔8．組織過程資產(chǎn)1．專家判斷2．?dāng)?shù)據(jù)分析文件分析回歸分析趨勢分析偏差分析3．會(huì)議1．最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果2．項(xiàng)目最終報(bào)告3．組織過程資產(chǎn)（更新）4．項(xiàng)目文件（更新）經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊31附錄必備必背集附錄31附錄必備必背集附錄（2）項(xiàng)目范圍管理。過程組過程輸入工具與技術(shù)輸出規(guī)劃過程組規(guī)劃范圍管理1．項(xiàng)目章程2．項(xiàng)目管理計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃項(xiàng)目生命周期描述開發(fā)方法3．事業(yè)環(huán)境因素4．組織過程資產(chǎn)1．專家判斷2．?dāng)?shù)據(jù)分析備選方案分析3．會(huì)議1．范圍管理計(jì)劃2．需求管理計(jì)劃收集需求1．項(xiàng)目章程2．項(xiàng)目管理計(jì)劃范圍管理計(jì)劃需求管理計(jì)劃干系人參與計(jì)劃3．項(xiàng)目文件假設(shè)日志經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊干系人登記冊4．立項(xiàng)管理文件5．協(xié)議6．事業(yè)環(huán)境因素7．組織過程資產(chǎn)1．專家判斷2．?dāng)?shù)據(jù)收集頭腦風(fēng)暴訪談焦點(diǎn)小組問卷調(diào)查標(biāo)桿對(duì)照3．?dāng)?shù)據(jù)分析文件分析4．決策投票獨(dú)裁型決策制定多標(biāo)準(zhǔn)決策分析5．?dāng)?shù)據(jù)表現(xiàn)親和圖思維導(dǎo)圖6．人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)技能名義小組技術(shù)觀察和交談引導(dǎo)7．系統(tǒng)交互圖8．原型法1．需求文件2．需求跟蹤矩陣定義范圍1．項(xiàng)目章程2．項(xiàng)目管理計(jì)劃范圍管理計(jì)劃3．項(xiàng)目文件假設(shè)日志需求文件風(fēng)險(xiǎn)登記冊4．事業(yè)環(huán)境因素5．組織過程資產(chǎn)1．專家判斷2．?dāng)?shù)據(jù)分析備選方案分析3．決策多標(biāo)準(zhǔn)決策分析4．人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)技能引導(dǎo)5．產(chǎn)品分析1．項(xiàng)目范圍說明書2．項(xiàng)目文件（更新）假設(shè)日志需求文件需求跟蹤矩陣干系人登記冊創(chuàng)建WBS1．項(xiàng)目管理計(jì)劃范圍管理計(jì)劃2．項(xiàng)目文件項(xiàng)目范圍說明書需求文件3．事業(yè)環(huán)境因素4．組織過程資產(chǎn)1．專家判斷2．分解1．范圍基準(zhǔn)2．項(xiàng)目文件（更新）假設(shè)日志需求文件32信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)32信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)續(xù)表 過程組過程過程組過程輸入工具與技術(shù)輸出監(jiān)控過程組確認(rèn)范圍1．項(xiàng)目管理計(jì)劃范圍管理計(jì)劃需求管理計(jì)劃范圍基準(zhǔn)2．項(xiàng)目文件經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊質(zhì)量報(bào)告需求文件需求跟蹤矩陣3．核實(shí)的可交付成果4．工作績效數(shù)據(jù)1．檢查2．決策投票1．驗(yàn)收的可交付成果2．工作績效信息3．變更請求4．項(xiàng)目文件（更新）經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊需求文件需求跟蹤矩陣控制范圍1．項(xiàng)目管理計(jì)劃范圍管理計(jì)劃需求管理計(jì)劃變更管理計(jì)劃配置管理計(jì)劃范圍基準(zhǔn)績效測量基準(zhǔn)2．項(xiàng)目文件經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊需求文件需求跟蹤矩陣3．工作績效數(shù)據(jù)4．組織過程資產(chǎn)1．?dāng)?shù)據(jù)分析偏差分析趨勢分析1．工作績效信息2．變更請求3．項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）范圍管理計(jì)劃范圍基準(zhǔn)進(jìn)度基準(zhǔn)成本基準(zhǔn)績效測量基準(zhǔn)4．項(xiàng)目文件（更新）經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊需求文件需求跟蹤矩陣過程組過程輸入工具與技術(shù)輸出過程組過程輸入工具與技術(shù)輸出規(guī)劃過程組規(guī)劃進(jìn)度管理1．項(xiàng)目章程2．項(xiàng)目管理計(jì)劃范圍管理計(jì)劃開發(fā)方法3．事業(yè)環(huán)境因素4．組織過程資產(chǎn)1．專家判斷2．?dāng)?shù)據(jù)分析3．會(huì)議進(jìn)度管理計(jì)劃定義活動(dòng)1．項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃范圍基準(zhǔn)2．事業(yè)環(huán)境因素3．組織過程資產(chǎn)1．專家判斷2．分解3．滾動(dòng)式規(guī)劃4．會(huì)議1．活動(dòng)清單2．活動(dòng)屬性3．里程碑清單4．變更請求5．項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新進(jìn)度基準(zhǔn)成本基準(zhǔn)附錄）附錄33附錄必備必背集附錄33附錄必備必背集附錄續(xù)表過程組過程輸入工具與技術(shù)輸出規(guī)劃過程組排列活動(dòng)順序1．項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃范圍基準(zhǔn)2．項(xiàng)目文件活動(dòng)屬性活動(dòng)清單假設(shè)日志里程碑清單3．事業(yè)環(huán)境因素4．組織過程資產(chǎn)1．緊前關(guān)系繪圖法2．箭線圖法3．確定和整合依賴關(guān)系4．提前量和滯后量5．項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)1．項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖2．項(xiàng)目文件（更新）活動(dòng)屬性活動(dòng)清單假設(shè)日志里程碑清單估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間1．項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃范圍基準(zhǔn)2．項(xiàng)目文件活動(dòng)屬性活動(dòng)清單假設(shè)日志經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊里程碑清單項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)派工單資源分解結(jié)構(gòu)資源日歷資源需求風(fēng)險(xiǎn)登記冊3．事業(yè)環(huán)境因素4．組織過程資產(chǎn)1．專家判斷2．類比估算3．參數(shù)估算4．三點(diǎn)估算5．自下而上估算6．?dāng)?shù)據(jù)分析備選方案分析儲(chǔ)備分析7．決策8．會(huì)議1．持續(xù)時(shí)間估算2．估算依據(jù)3．項(xiàng)目文件（更新）活動(dòng)屬性假設(shè)日志經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊制訂進(jìn)度計(jì)劃1．項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃范圍基準(zhǔn)2．項(xiàng)目文件活動(dòng)清單活動(dòng)屬性里程碑清單估算依據(jù)假設(shè)日志資源日歷資源需求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)派工單持續(xù)時(shí)間估算項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖風(fēng)險(xiǎn)登記冊經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊3．協(xié)議4．事業(yè)環(huán)境因素5．組織過程資產(chǎn)1．進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析2．關(guān)鍵路徑法3．資源優(yōu)化資源平衡資源平滑4．?dāng)?shù)據(jù)分析假設(shè)情景分析模擬5．提前量和滯后量6．進(jìn)度壓縮7．計(jì)劃評(píng)審技術(shù)8．項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)9．敏捷或適應(yīng)型發(fā)布規(guī)劃1．進(jìn)度基準(zhǔn)2．項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃3．進(jìn)度數(shù)據(jù)4．項(xiàng)目日歷5．變更請求6．項(xiàng)目管理計(jì)劃更新進(jìn)度管理計(jì)劃成本基準(zhǔn)7．項(xiàng)目文件更新活動(dòng)屬性假設(shè)日志持續(xù)時(shí)間估算資源需求風(fēng)險(xiǎn)登記冊經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊34附錄信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)34附錄信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)過程組過程過程組過程輸入工具與技術(shù)輸出監(jiān)控過程組控制進(jìn)度1．項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃進(jìn)度基準(zhǔn)范圍基準(zhǔn)績效測量基準(zhǔn)2．項(xiàng)目文件經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊項(xiàng)目日歷項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃資源日歷進(jìn)度數(shù)據(jù)3．工作績效數(shù)據(jù)4．組織過程資產(chǎn)1．?dāng)?shù)據(jù)分析掙值分析迭代燃盡圖績效審查趨勢分析偏差分析假設(shè)情景分析2．關(guān)鍵路徑法3．項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)4．資源優(yōu)化5．提前量和滯后量6．進(jìn)度壓縮1．工作績效信息2．進(jìn)度預(yù)測3．變更請求4．項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新進(jìn)度管理計(jì)劃進(jìn)度基準(zhǔn)成本基準(zhǔn)績效測量基準(zhǔn)5．項(xiàng)目文件（更新）假設(shè)日志估算依據(jù)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃資源日歷風(fēng)險(xiǎn)登記冊進(jìn)度數(shù)據(jù)）（4）項(xiàng)目成本管理。過程組過程輸入工具與技術(shù)輸出規(guī)劃過程組規(guī)劃成本管理1．項(xiàng)目章程2．項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃3．事業(yè)環(huán)境因素4．組織過程資產(chǎn)1．專家判斷2．?dāng)?shù)據(jù)分析3．會(huì)議成本管理計(jì)劃估算成本1．項(xiàng)目管理計(jì)劃成本管理計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃范圍基準(zhǔn)2．項(xiàng)目文件風(fēng)險(xiǎn)登記冊經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃資源需求3．事業(yè)環(huán)境因素4．組織過程資產(chǎn)1．專家判斷2．類比估算3．參數(shù)估算4．自下而上估算5．三點(diǎn)估算6．?dāng)?shù)據(jù)分析備選方案分析儲(chǔ)備分析質(zhì)量成本7．項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)8．決策投票1．成本估算2．估算依據(jù)3．項(xiàng)目文件（更新）假設(shè)日志經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊風(fēng)險(xiǎn)登記冊35附錄必備必背集35附錄必備必背集附錄續(xù)表 過程組過程過程組過程輸入工具與技術(shù)輸出規(guī)劃過程組制定預(yù)算1．項(xiàng)目管理計(jì)劃成本管理計(jì)劃資源管理計(jì)劃范圍基準(zhǔn)2．項(xiàng)目文件估算依據(jù)成本估算項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)登記冊3．可行性研究文件可行性研究報(bào)告項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告4．協(xié)議5．事業(yè)環(huán)境因素6．組織過程資產(chǎn)1．專家判斷2．成本匯總3．?dāng)?shù)據(jù)分析儲(chǔ)備分析4．歷史信息審核5．資金限制平衡6．融資1．成本基準(zhǔn)2．項(xiàng)目資金需求3．項(xiàng)目文件（更新）成本估算項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)登記冊監(jiān)控過程組控制成本1．項(xiàng)目管理計(jì)劃成本管理計(jì)劃成本基準(zhǔn)績效測量基準(zhǔn)2．項(xiàng)目文件經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊3．項(xiàng)目資金需求4．工作績效數(shù)據(jù)5．組織過程資產(chǎn)1．專家判斷2．?dāng)?shù)據(jù)分析掙值分析偏差分析趨勢分析儲(chǔ)備分析3．完工尚需績效指數(shù)4．項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)1．工作績效信息2．成本預(yù)測3．變更請求成本管理計(jì)劃成本基準(zhǔn)績效測量基準(zhǔn)5．項(xiàng)目文件（更新）假設(shè)日志估算依據(jù)成本估算經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊風(fēng)險(xiǎn)登記冊過程組過程輸入工具與技術(shù)輸出過程組過程輸入工具與技術(shù)輸出規(guī)劃過程組規(guī)劃質(zhì)量管理1．項(xiàng)目章程2．項(xiàng)目管理計(jì)劃需求管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃干系人參與計(jì)劃范圍基準(zhǔn)3．項(xiàng)目文件假設(shè)日志需求文件需求跟蹤矩陣風(fēng)險(xiǎn)登記冊干系人登記冊4．事業(yè)環(huán)境因素5．組織過程資產(chǎn)1．專家判斷2．?dāng)?shù)據(jù)收集標(biāo)桿對(duì)照頭腦風(fēng)暴訪談3．?dāng)?shù)據(jù)分析成本效益分析質(zhì)量成本4．決策技術(shù)多標(biāo)準(zhǔn)決策分析5．?dāng)?shù)據(jù)表現(xiàn)流程圖邏輯數(shù)據(jù)模型矩陣圖思維導(dǎo)圖6．測試與檢查的規(guī)劃7．會(huì)議1．質(zhì)量管理計(jì)劃2．質(zhì)量測量指標(biāo)3．項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃范圍基準(zhǔn)4．項(xiàng)目文件（更新）經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊需求跟蹤矩陣風(fēng)險(xiǎn)登記冊干系人登記冊）36附錄信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)36附錄信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（適用第4版大綱）一站通關(guān)過程組過程過程組過程輸入工具與技術(shù)輸出執(zhí)行過程組管理質(zhì)量1．項(xiàng)目管理計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃2．項(xiàng)目文件經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊質(zhì)量控制測量結(jié)果質(zhì)量測量指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告3．組織過程資產(chǎn)1．?dāng)?shù)據(jù)收集核對(duì)單2．?dāng)?shù)據(jù)分析備選方案分析文件分析過程分析根本原因分析3．決策多標(biāo)準(zhǔn)決策分析4．?dāng)?shù)據(jù)表現(xiàn)親和圖因果圖流程圖直方圖矩陣圖散點(diǎn)圖5．審計(jì)6．面向X的設(shè)計(jì)7．問題解決8．質(zhì)量改進(jìn)方法1．質(zhì)量報(bào)告2．測試與評(píng)估文件3．變更請求4．項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新質(zhì)量管理計(jì)劃范圍基準(zhǔn)進(jìn)度基準(zhǔn)成本基準(zhǔn)5．項(xiàng)目文件（更新）問題日志經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊風(fēng)險(xiǎn)登記冊監(jiān)控過程組控制質(zhì)量1．項(xiàng)目管理計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃2．項(xiàng)目文件經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊質(zhì)量測量指標(biāo)測試與評(píng)估文件3．批準(zhǔn)的變更請求4．可交付成果5．工作績效數(shù)據(jù)6．事業(yè)環(huán)境因素7．組織過程資產(chǎn)1．?dāng)?shù)據(jù)收集核對(duì)單核查表統(tǒng)計(jì)抽樣問卷調(diào)查2．?dāng)?shù)據(jù)分析績效審查根本原因分析3．檢查4．測試/產(chǎn)品評(píng)估5．?dāng)?shù)據(jù)表現(xiàn)因果圖控制圖直方圖散點(diǎn)圖6．會(huì)議1．質(zhì)量控制測量結(jié)果2．核實(shí)的可交付成果3．工作績效信息4．變更請求5．項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新質(zhì)量管理計(jì)劃6．項(xiàng)目文件（更新）問題日志經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊風(fēng)險(xiǎn)登記冊測試與評(píng)估文件））37附錄必備必背集附錄37附錄必備必背集附錄（6）項(xiàng)目資源管理。過程組過程輸入工具與技術(shù)輸出規(guī)劃過程組規(guī)劃資源管理1．項(xiàng)目章程2．項(xiàng)目管理計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃范圍基準(zhǔn)3．項(xiàng)目文件項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃需求文件風(fēng)險(xiǎn)登記冊干系人登記冊4．事業(yè)環(huán)境因素5．組織過程資產(chǎn)1．專家判斷2．?dāng)?shù)據(jù)表現(xiàn)層級(jí)型矩陣型文本型3．組織理論4．會(huì)議1．資源管理計(jì)