電信企業(yè)目標(biāo)管理講義資料_第1頁
電信企業(yè)目標(biāo)管理講義資料_第2頁
電信企業(yè)目標(biāo)管理講義資料_第3頁
電信企業(yè)目標(biāo)管理講義資料_第4頁
電信企業(yè)目標(biāo)管理講義資料_第5頁
已閱讀5頁,還剩78頁未讀, 繼續(xù)免費(fèi)閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請(qǐng)進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡介

電信企業(yè)目標(biāo)管理黃鑫2005年6月版權(quán)所有、未經(jīng)許可、嚴(yán)禁復(fù)制和傳播!黃鑫,MBA,國際注冊(cè)培訓(xùn)師,高級(jí)管理咨詢顧問。曾在航空公司、大型制造企業(yè)、IT企業(yè)從事人力資源管理和生產(chǎn)管理工作多年。給多家企業(yè)培訓(xùn)過目標(biāo)管理、時(shí)間管理、高效溝通技巧、績效管理、薪酬制定、生產(chǎn)管理等課程。組織參與并主持過多個(gè)項(xiàng)目的實(shí)務(wù)運(yùn)作,包括人員招聘、培訓(xùn)開發(fā)、目標(biāo)管理、績效考核、組織建設(shè)、生產(chǎn)運(yùn)作等,有著豐富的理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。黃鑫先生簡介建議:

積極參與2.熱情回饋3.保持體力快樂學(xué)習(xí)歸零思考分組、隊(duì)名、口號(hào)、達(dá)成目標(biāo)電信企業(yè)的特點(diǎn)大型、高科技網(wǎng)絡(luò)型垂直分工服務(wù)增值、要求共贏什么是管理以下幾種對(duì)管理者的描述,你認(rèn)為哪一個(gè)最貼切?1)管理者在組織中身居某種職位,負(fù)責(zé)監(jiān)督和管理他人工作。2)管理者擁有下達(dá)指示、為員工布置工作、必要時(shí)行使紀(jì)律處分等權(quán)力。3)管理者是資方的代言人,主要任務(wù)是向員工傳達(dá)公司的意圖和意志。4)管理者是通過他人的努力來完成既定工作;管理者通過設(shè)計(jì)、構(gòu)造和維持一種特定的環(huán)境,以協(xié)調(diào)他人的意志行為,使之與管理者的意志目的相統(tǒng)一或吻合,從而高效的實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)的人類社會(huì)活動(dòng)。借助他人完成既定工作或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的藝術(shù)!通過什么管理?請(qǐng)思考:電信公司管理者用什么去實(shí)施管理?目標(biāo)管理反思:為什么總摘不到最大的麥穗目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理,是通過激勵(lì),將管理者的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為被管理者的目標(biāo)的一種技術(shù)。

目標(biāo)管理的核心是使組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合,讓所有階層的努力都集中在組織目標(biāo)之上;目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我設(shè)立重要工作目標(biāo)、自我控制及自我評(píng)估目標(biāo)進(jìn)度,且鼓勵(lì)部署設(shè)定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

管理階層的工作在于指導(dǎo)部署設(shè)定目標(biāo),使個(gè)別目標(biāo)與部門目標(biāo)相吻合,并協(xié)調(diào)各部門目標(biāo)與公司總目標(biāo)相統(tǒng)一,使組織上下相互合作,共為同一目標(biāo)而努力!要素內(nèi)容某光纜公司銷售經(jīng)理的目標(biāo)示例狹義的目標(biāo)1、目標(biāo)是什么?實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱提高銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度?達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬元毛利1000萬元狹義的計(jì)劃3、怎么辦?為了完成目標(biāo),應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在華東地區(qū)拓展5家代理銷售商;2、上海2家、浙江2家,江蘇1家;3、通過促銷等市場手段提高市場占有率10個(gè)百分點(diǎn);4、什么時(shí)候完成目標(biāo)?期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表3月:5月:5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)?完成成果的評(píng)價(jià)實(shí)際銷售收入5500萬元毛利:800萬元目標(biāo)管理五要素目標(biāo)管理中上級(jí)和部下的關(guān)系:部下程序上司承諾聽取上級(jí)的要求,自己制定目標(biāo),與上司商討設(shè)定目標(biāo)迫切的愿望拿出部門的目標(biāo)提案和部下的目標(biāo)推薦方案執(zhí)行、控制績效評(píng)估自我控制管理努力工作,自己主動(dòng)的向著目標(biāo)完成的方向努力。工作委托授予資源,為其提供幫助和建議自我評(píng)價(jià)先由自己評(píng)價(jià)成果,之后聽取上司的評(píng)價(jià),提出疑問。上司評(píng)價(jià)審閱部下的自我評(píng)價(jià)并對(duì)部屬進(jìn)行評(píng)價(jià),和部下溝通。激勵(lì)因素領(lǐng)導(dǎo)權(quán)二、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)X理論大多數(shù)人是懶惰的;工作是令人討厭的;人們盡可能逃避工作,因此應(yīng)依靠外部強(qiáng)制約束管理;人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利,工作動(dòng)機(jī)是為了報(bào)酬;管理方式:胡羅卜加大棒Y理論人都又發(fā)揮自己潛力,表現(xiàn)自己才能,實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的需要;工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足,被賞識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)同金錢一樣重要;人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo);

管理方式:鼓勵(lì)員工自我管理;領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力的程度下屬的自由度X理論控制導(dǎo)向性管理個(gè)人英雄主義自以為知識(shí)、信息、能力出眾;否認(rèn)下屬的能力和能動(dòng)性;結(jié)果:一群被動(dòng)的員工——旁觀者Y理論授權(quán)導(dǎo)向性管理集體英雄主義通過發(fā)現(xiàn)、提高并運(yùn)用他人的能力來達(dá)到解決問題的目的。結(jié)果:一個(gè)自治的團(tuán)隊(duì)——參與者上司容許下屬在一定(組織職權(quán))范圍內(nèi)自主決定。上司制定決策,向下屬推銷(向下屬說明決策方案的英明之處);上司提出決策草案,交由下屬討論后可修改。上司提出問題,廣泛征求下屬意見和建議后決策。上司提出決策,下屬執(zhí)行。(理解的執(zhí)行,不理解的也要執(zhí)行)命令式指導(dǎo)式參與式授權(quán)式你如何看待員工,員工就會(huì)如何表現(xiàn)!自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言——完全出于想象,結(jié)果卻變成現(xiàn)實(shí)。一個(gè)真實(shí)的故事:一個(gè)朋友如何讓孩子考上了清華大學(xué)(有什么樣的積極引導(dǎo)和暗示,將會(huì)有不同的結(jié)果)員工們按照他們的主管所持有的信念做事,而他們的行動(dòng)又被管理人員認(rèn)為是證明他們信念的證據(jù)。員工的真實(shí)表現(xiàn)會(huì)和你內(nèi)心對(duì)他們的看法、評(píng)價(jià)和期望接近。——服務(wù)生在不同的管理模式下表現(xiàn)出不同的自我管理水平。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)充分利用“自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言”,帶出一個(gè)杰出的自我管理的團(tuán)隊(duì)。討論針對(duì)電信企業(yè)的特點(diǎn),您如何利用現(xiàn)有資源讓您下面的員工積極工作?三、目標(biāo)管理的意義為什么要制定目標(biāo)?1、目標(biāo)為組織成員確定了努力的方向;沒有目標(biāo)的人,就象空駛的出租車不知道去哪里;

目標(biāo)是組織存在的前提

缺乏明確目標(biāo)的組織,內(nèi)部資源的利用效率注定低下,壽命必不長久。2、目標(biāo)管理使未來變得可預(yù)期、可預(yù)見的1)你破產(chǎn)了,只剩最后兩元錢,買了一張彩票,第二天開獎(jiǎng)后,你看到開出的號(hào)碼與你買的彩票號(hào)碼很像,但彩票放在家里,你無法核實(shí)是否中了獎(jiǎng),你與周圍的人談起這件事,周圍有個(gè)人馬上掏出50萬元現(xiàn)金買你這張彩票,而你的彩票萬一中獎(jiǎng),獎(jiǎng)金將是100萬元,你是否愿賣呢?2)你要到一個(gè)“窘困國”出差,有兩個(gè)選擇,一個(gè)是乘坐你經(jīng)常乘坐的“不良航空公司”的航班,這家航空公司以服務(wù)糟糕出名,機(jī)上的食品質(zhì)量很差,但這家航空公司規(guī)模較大,航班一般都很正點(diǎn),而且每年都在飛機(jī)保養(yǎng)上的花費(fèi)不少;另一家航空公司就是你要去的“窘困國”的航空公司,你對(duì)這個(gè)國家和這家航空公司都缺乏基本的了解,你只知道這個(gè)國家是不發(fā)達(dá)的第三世界國家,且價(jià)格相當(dāng)便宜?,F(xiàn)在,你決定乘坐哪個(gè)公司的航班?可預(yù)期對(duì)我們是十分重要的;如果人們對(duì)未來感到不可知,其行為就會(huì)傾向于“不可控”、易變、短期化。因此企業(yè)家成功與否的一個(gè)重要前提,就是能否給予人們一個(gè)美好的、長遠(yuǎn)的預(yù)期!——愿景欺騙是將沒有發(fā)生的事說成已經(jīng)發(fā)生了!愿景是將沒有發(fā)生的事說成今后將會(huì)發(fā)生!目標(biāo)產(chǎn)生動(dòng)力、催生方法!

什么樣的溝通信息容易被感知和接收?有用的信息:有價(jià)值、有威脅的信息支持性信息:符合事先期望、態(tài)度、價(jià)值準(zhǔn)則的信息;避免認(rèn)知不和諧,對(duì)不和諧的信息自動(dòng)規(guī)避。刺激性信息:有趣的、生動(dòng)的、新奇的震撼的、美的只有有了目標(biāo)的情況下,你才知道什么是有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的線索、知識(shí)和信息;先有目標(biāo),后有計(jì)劃有了目標(biāo)之后,大腦能夠自動(dòng)為你捕捉對(duì)目標(biāo)有價(jià)值的信息,你會(huì)產(chǎn)生許多你原來意識(shí)不到的創(chuàng)意和方法措施;四、目標(biāo)管理的實(shí)施步驟組織最高管理者決定組織未來的發(fā)展方向及在特定期間內(nèi)需要達(dá)成的長、中、短期總目標(biāo);由上而下,各級(jí)管理階層分別參照企業(yè)總體目標(biāo)提出本部門(崗位)的工作目標(biāo);上司和部屬通過目標(biāo)會(huì)談等形式,討論和修正各級(jí)管理人員提出的目標(biāo),并相互協(xié)調(diào),以謀求整體的效果最大化。擬定計(jì)劃和行動(dòng)方案;PDS目標(biāo)設(shè)定執(zhí)行、控制績效評(píng)估期末共同評(píng)估績效。實(shí)施、控制、定期或不定期檢討目標(biāo)達(dá)成情況五、目標(biāo)設(shè)定1、目標(biāo)種類績效目標(biāo):用數(shù)字表示的經(jīng)營成果,如:銷售量和銷售額利潤市場占有率存貨周轉(zhuǎn)率項(xiàng)目目標(biāo):不易用數(shù)字衡量,只能用完成、未完成來衡量,一般設(shè)定時(shí)間進(jìn)度。項(xiàng)目目標(biāo)直接或間接的支持現(xiàn)在或未來的業(yè)績目標(biāo)。如:完成銷售網(wǎng)絡(luò)的IT化改造建成呼叫中心能力開發(fā)目標(biāo):以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標(biāo);而主管不僅要有自己的能力開發(fā)目標(biāo),還應(yīng)幫助下屬設(shè)立和實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的能力開發(fā)目標(biāo)(培養(yǎng)下屬目標(biāo))。2、目標(biāo)制定原則參照總體目標(biāo),由上而下分別擬定部門和個(gè)人目標(biāo);各級(jí)目標(biāo)原則上由目標(biāo)責(zé)任人參照上級(jí)目標(biāo)以及自己在團(tuán)隊(duì)中的責(zé)任自行提報(bào),與上司充分協(xié)商溝通后確定。各級(jí)工作目標(biāo)都是整體目標(biāo)的一部分;總體目標(biāo)由數(shù)個(gè)部門目標(biāo)支持;同樣,部門目標(biāo)又有數(shù)個(gè)小組目標(biāo)或個(gè)人目標(biāo)支持;目標(biāo)與目標(biāo)上下一貫、左右關(guān)聯(lián)、彼此配合,形成企業(yè)目標(biāo)體系。1)目標(biāo)自上而下層層分解高層主管中層主管基層主管希望建議希望建議目標(biāo)承諾目標(biāo)承諾無政府狀態(tài)積極的/高效的行為目標(biāo)導(dǎo)向的工作無興趣的工作(最糟糕的管理)遵命行事人力資源的浪費(fèi)是否清楚界定了目標(biāo)?否是否是是否明確界定了方法?2)計(jì)劃自下而上層層上報(bào)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法、計(jì)劃原則上鼓勵(lì)部屬自主擬訂,上報(bào)上級(jí)主管,上級(jí)主管擔(dān)任部屬的參謀和顧問,再?zèng)]有充分理由證明部下的方案計(jì)劃不可行的或有更好的方案計(jì)劃的前提下,應(yīng)充分尊重部下的方案計(jì)劃,尤其對(duì)一些腦力勞動(dòng)型工作!計(jì)劃中包含一個(gè)個(gè)更細(xì)微的目標(biāo),因此,這句話的含義也可理解為:重要的目標(biāo)、大的目標(biāo)由上而下層層分解,小的、具體的目標(biāo)由下級(jí)提出并層層上報(bào)。3)SMART原則SSpecific:明確的、具體的、清晰的——把什么當(dāng)作目標(biāo)?MMeasurable:可評(píng)估的、可衡量的,一種可供比較判斷的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)準(zhǔn)確的定義什么叫做完成(實(shí)現(xiàn))。ARealistic:切實(shí)可行的——努力可實(shí)現(xiàn)!太高的目標(biāo)——立即放棄!RAchievable:具挑戰(zhàn)性。是指我們?cè)O(shè)計(jì)的目標(biāo),實(shí)現(xiàn)起來要有一定的困難,并不是輕而易舉地達(dá)到的,然而也并非不能達(dá)到的。TTimeAndResourceConstrained:受時(shí)間和資源限制的完成的時(shí)間、允許使用的資源3、目標(biāo)制定的程序:公司目標(biāo)部門目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)重要工作職責(zé)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)草案(下屬)目標(biāo)定案(上司)總目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)4、員工目標(biāo)制定過程1)崗位分析:要解決的問題:企業(yè)或部門中為什么需要設(shè)置我這個(gè)崗位?現(xiàn)任崗位要求我做什么?個(gè)人是如何理解所承擔(dān)的職責(zé)的?崗位名稱:直接上司崗位名稱:直接下屬崗位名稱數(shù)量:編號(hào)崗位職責(zé)、工作內(nèi)容(做什么?)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(做到什么程度)工作標(biāo)準(zhǔn)確定:應(yīng)由您的用戶確定您應(yīng)該做到什么程度誰是您的用戶?接受您工作的產(chǎn)出(有形的和無形的)、從中受益并支付費(fèi)用的人或崗位;企業(yè)中崗位之間存在著用戶傳導(dǎo)關(guān)系,即:一線員工直接為外部顧客服務(wù),二線員工為直接服務(wù)于顧客的人服務(wù)。他對(duì)您有什么要求?客戶機(jī)房網(wǎng)絡(luò)管理其它財(cái)務(wù)管理服務(wù)人事管理客戶經(jīng)理、前臺(tái)、10000號(hào)行政管理一線員工生產(chǎn)作業(yè)人員管理人員崗位名稱直接上司崗位名稱直接下屬崗位名稱您工作的產(chǎn)出(有形的和無形的)有哪些?編號(hào)產(chǎn)出內(nèi)容用戶崗位名稱用戶接受您產(chǎn)出的原因用戶滿意的標(biāo)準(zhǔn)重要程度難易程度責(zé)任人直接上司用戶代表由用戶確定工作標(biāo)準(zhǔn):2)目標(biāo)確定:績效目標(biāo):與組織和直接上司的核心目標(biāo)相對(duì)應(yīng),確定本崗位在下一目標(biāo)周期的核心工作目標(biāo)。一般而言,直接業(yè)務(wù)部門的績效目標(biāo)為利潤、銷售收入、成本、質(zhì)量或其中的一項(xiàng);生產(chǎn)作業(yè)部門和支持部門的核心目標(biāo)為本崗位職責(zé)中與這幾項(xiàng)有直接因果關(guān)系的績效指標(biāo)。項(xiàng)目目標(biāo):和崗位職責(zé)相關(guān)的,配合企業(yè)或部門整體發(fā)展的革新、改造、推廣項(xiàng)目。責(zé)任目標(biāo):對(duì)應(yīng)自己的崗位職責(zé),按照用戶的要求,明確每一項(xiàng)工作應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。能開目標(biāo):5、目標(biāo)商討1)聽取或?qū)忛啿繉俪兄Z目標(biāo)以及目標(biāo)說明2)審查部屬目標(biāo)的合理性并與部屬溝通部屬目標(biāo)是否充分支持上級(jí)目標(biāo)——能否確保上級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)部屬之間的目標(biāo)是否互相支持各目標(biāo)建是否均衡目標(biāo)與能力的關(guān)系對(duì)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素考慮是否周全?有無考慮關(guān)鍵措施?關(guān)鍵措施是否妥當(dāng)?實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件是否具備、是否妥當(dāng)?目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是否清晰明確3)指導(dǎo)部屬修正目標(biāo)目標(biāo)對(duì)顧客、對(duì)社會(huì)有價(jià)值目標(biāo)和公司未來的發(fā)展方向一致目標(biāo)是員工主動(dòng)意愿要達(dá)成的,不是強(qiáng)制下達(dá),而是參與制定、樂于接受、自我承諾、自愿達(dá)成!目標(biāo)有助于(支持)上司的目標(biāo)目標(biāo)和其他部門的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,不發(fā)生沖突,效果不相互抵消,節(jié)拍一致目標(biāo)有創(chuàng)新,對(duì)事業(yè)和工作有改善;有挑戰(zhàn)性;輕而易舉就可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不是好目標(biāo)自己有興趣的目標(biāo)目標(biāo)有可實(shí)現(xiàn)性,措施手段能讓人堅(jiān)信目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的完成是可以衡量或可以證明的良好的目標(biāo)的特征:員工業(yè)績考核體系不合理、獎(jiǎng)懲不科學(xué)對(duì)公司或上司缺乏信心、失望對(duì)失敗的恐懼不能發(fā)現(xiàn)完成目標(biāo)的方法或手段過多的將注意力集中在現(xiàn)有的資源能力經(jīng)驗(yàn)性思維對(duì)經(jīng)營的參與意識(shí)薄弱上司沒有鼓舞起員工的士氣部屬制定低目標(biāo)的原因如何應(yīng)對(duì)員工的低目標(biāo)我做不到用現(xiàn)在的方法主管要求的期限一個(gè)人完成現(xiàn)有的資源和的成本標(biāo)準(zhǔn)全部完成運(yùn)用什么方法可以完成?你認(rèn)為什么時(shí)間可以完成?需要哪些部門或崗位的協(xié)助?需要投入哪些支援?哪些可以保證完成?那些能部分完成?我原來是可以做到的!作為主管,不可為員工的拒絕態(tài)度嚇倒,而應(yīng)通過商談轉(zhuǎn)變員工的思維習(xí)慣和視覺——可能性思維!鼓勵(lì)員工尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法,而不應(yīng)該就目標(biāo)值本身的高低討價(jià)還價(jià)!對(duì)心態(tài)消極、承諾目標(biāo)與上績期望目標(biāo)差距太大而有拒不轉(zhuǎn)變觀念、不去動(dòng)腦筋想辦法,而是挖空心思想借口的個(gè)別員工,只能不換腦筋就換人!用四條連續(xù)的直線穿過九點(diǎn)(一筆劃)用三條?用一條?許多事情之所以不行,是因?yàn)槟阆热霝橹鞯恼J(rèn)為不行!如果你認(rèn)為一件事做不到,你就不會(huì)去真正努力!不可能思維——嚴(yán)重影響我們的成就!在我們真正去努力做一件事清之前,一定不要先入為主的認(rèn)為這件事不可能!6、上級(jí)目標(biāo)與下級(jí)目標(biāo)之間的關(guān)系1)下級(jí)目標(biāo)是上級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件(不是充分條件)2)下級(jí)目標(biāo)是對(duì)上級(jí)目標(biāo)的分解(是上級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段)提高市場占有率3%將重點(diǎn)放在提高小靈通產(chǎn)品的市場份額上將小靈通市場份額提高5%對(duì)東城、西城區(qū)市場進(jìn)行重點(diǎn)滲透東城區(qū)拓展新用戶提高10%市場部經(jīng)理的目標(biāo)市場部主管目標(biāo)某區(qū)域市場人員的目標(biāo)手段手段7、目標(biāo)書面化——目標(biāo)卡或目標(biāo)任務(wù)書承諾人姓名:分管區(qū)域直接主管姓名:崗位:分管產(chǎn)品職位:重要性目標(biāo)項(xiàng)目(把什么當(dāng)目標(biāo))達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)(數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本)關(guān)鍵措施支持配合部門實(shí)際達(dá)成業(yè)績目標(biāo)40%銷售額50萬元市場深耕:提高小靈通覆蓋30%貨款回收率95%20%銷售費(fèi)用5萬元10%鋪貨率90%項(xiàng)目目標(biāo)A小靈通、電話卡經(jīng)銷商管理6月份,電話卡代理的小店數(shù)目為200家經(jīng)銷商能開目標(biāo)對(duì)代理銷售店的指導(dǎo)能力發(fā)表至少一篇經(jīng)營指導(dǎo)文章參加**培訓(xùn)目標(biāo)調(diào)整紀(jì)錄自我評(píng)價(jià)主管評(píng)價(jià)目標(biāo)卡目標(biāo)周期:2005年1月——12月8、將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃要實(shí)現(xiàn)年目標(biāo)、月目標(biāo)、季度目標(biāo),需要做那些事情?有哪些重要的障礙需要克服?需要拜訪哪些客戶?為什么拜訪?什么時(shí)間拜訪?怎樣拜訪?如何分配營銷員最寶貴的資源——時(shí)間?需要什么支持?(人、財(cái)、物、信息、政策)需要做那些準(zhǔn)備活動(dòng)?目標(biāo)落實(shí)和分解目標(biāo)只有經(jīng)過詳細(xì)的分解和落實(shí),才具有實(shí)現(xiàn)的可能!目標(biāo)的分解過程就是將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可實(shí)施的方案和手段的過程。目標(biāo)與手段的關(guān)系:上一層次目標(biāo)的手段就是下一層次的目標(biāo):上一層次目標(biāo)提高銷售額到一億元上一層目標(biāo)的手段將太原、沈陽兩城市的銷量提高50%下一層的目標(biāo)太原市場銷量提高50%在目標(biāo)執(zhí)行過程中,要始終貫徹目標(biāo)管理的思想,將一層層目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一個(gè)個(gè)具體的行動(dòng):上一層目標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),要做那些事情?真的要作這件事嗎?對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)真的有幫助嗎?做到什么程度?怎樣去做?上一層目標(biāo)的手段下層的目標(biāo)下層的手段目標(biāo)分解----目標(biāo)展開圖目標(biāo)展開圖是直觀形象的顯示并明確目標(biāo)與目標(biāo)責(zé)任的圖表。編制目標(biāo)展開圖是目標(biāo)展開的最后一個(gè)環(huán)節(jié),適用圖表形式將目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的對(duì)策的等主要內(nèi)容公布于眾,便于共同執(zhí)行時(shí)空交錯(cuò)時(shí)間空間一個(gè)管理組織的目標(biāo),如能按時(shí)間關(guān)系和按空間關(guān)系同時(shí)展開,形成有機(jī)的、立體的目標(biāo)系統(tǒng),不僅使各級(jí)管理人員和每個(gè)人對(duì)目標(biāo)的整體一目了然,也能明確各部門或個(gè)人的目標(biāo)在目標(biāo)系統(tǒng)中所出的地位,有利于調(diào)動(dòng)人們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。目標(biāo)分解-----建立目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)體系圖總目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)主管目標(biāo)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo)〕討論:我們公司的目標(biāo)是如何制定的,是否科學(xué)、合理?有哪些可以改進(jìn)和提高的部分?課堂練習(xí)以下是某電信省公司總經(jīng)理2005年經(jīng)營目標(biāo):增加20%銷售額;降低10%成本;減少10%員工人數(shù);客戶滿意度提高5%;要求:請(qǐng)對(duì)以上目標(biāo)進(jìn)行分解角色:市場經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、運(yùn)維部經(jīng)理例外管理原則在目標(biāo)計(jì)劃的執(zhí)行過程中,上級(jí)主管即不能過渡干預(yù),也不能聽之任之,而應(yīng)該是:1、隨時(shí)了解、掌握和關(guān)心部下的目標(biāo)完成情況并讓部下了解其本人和公司(部門)總體目標(biāo)的完成情況,定期進(jìn)行目標(biāo)進(jìn)度核查和總結(jié)面談。2、為部下創(chuàng)造能順利、出色的完成目標(biāo)的環(huán)境3、鼓勵(lì)和支持部下自由的運(yùn)用自己的能力、經(jīng)驗(yàn)4、經(jīng)常了解部下的客戶的實(shí)際情況,必要時(shí)和客戶交涉,事先為部下做好準(zhǔn)備工作5、和其他部門交涉,調(diào)整整頓工作環(huán)境6、在部下的目標(biāo)進(jìn)度完成良好時(shí),要明確表示贊賞和表揚(yáng)7、部下懈怠、出錯(cuò)時(shí),仔細(xì)了解情況,給與必要的批評(píng)或采取果斷措施8、在部下遇到困難時(shí),給予支援9、必要的培訓(xùn)10、面對(duì)突發(fā)事態(tài),和部下共同商量解決辦法11、不斷關(guān)注市場環(huán)境,注意環(huán)境對(duì)目標(biāo)的影響,必要時(shí)調(diào)整目標(biāo)12、與部下保持良好的人際關(guān)系七、目標(biāo)的修正1、目標(biāo)可修改嗎?2、什么時(shí)候可以修改目標(biāo)?目標(biāo)計(jì)劃的制定是建立在對(duì)未來的預(yù)估的基礎(chǔ)上的,目標(biāo)的修正并不是因?yàn)閱T工或部下努力程度的高低而變更的,而是應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化而做出的彈性修正。外部環(huán)境有利于公司發(fā)展時(shí),目標(biāo)調(diào)高;外部環(huán)境不利于公司發(fā)展,雖經(jīng)員工最大努力也不能順利實(shí)現(xiàn)時(shí),目標(biāo)適度下調(diào);目標(biāo)管理并不是指一味的向著當(dāng)初制定的目標(biāo)勇往直前的這種僵硬的、一成不變的經(jīng)營,而是指靈活的適應(yīng)環(huán)境變化的經(jīng)營,視環(huán)境變化情況可以對(duì)目標(biāo)值進(jìn)行適度調(diào)整。1、目標(biāo)可修改嗎?可以修改但不能輕易修改!2、什么時(shí)候可以修改目標(biāo)?外部環(huán)境變化較大時(shí):企業(yè)內(nèi)部策略發(fā)生重大調(diào)整時(shí)(如當(dāng)初的郵電分離)突發(fā)事件,嚴(yán)重影響目標(biāo)時(shí)(如臺(tái)風(fēng)、地震等)雖經(jīng)努力,目標(biāo)仍達(dá)不到原定最低極限時(shí)!八、績效評(píng)價(jià)(see)什么是績效評(píng)價(jià)績效評(píng)價(jià)就是經(jīng)理對(duì)員工作評(píng)價(jià)?將員工間的業(yè)績進(jìn)行比較?考核和獎(jiǎng)懲的工具?確認(rèn)員工在評(píng)價(jià)的這段時(shí)間里工作完成的怎么樣!什么時(shí)間評(píng)價(jià)?目標(biāo)周期結(jié)束季度、半年、年度績效評(píng)價(jià)是主管與員工的雙向溝通過程,評(píng)價(jià)的目的并非僅僅為了考核或獎(jiǎng)懲,更重要的是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)、尋求解決問題的方法。評(píng)價(jià)的內(nèi)容是員工承諾并經(jīng)主管認(rèn)可的的目標(biāo),評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是雙方實(shí)現(xiàn)溝通確認(rèn)的目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)程序績效評(píng)價(jià)自我評(píng)價(jià)主管評(píng)價(jià)事實(shí)完成——感到一種成就感未完成——反省原因測定——確認(rèn)事實(shí)評(píng)價(jià)——解釋事實(shí)完成——和部下一起慶祝未完成——一起尋找原因溝通員工自我評(píng)價(jià),以書面方式交主管主管參照部下的自我評(píng)價(jià),做出自己的評(píng)價(jià)意見就員工績效狀況和部下交流看法將主管評(píng)價(jià)意見填入書面評(píng)價(jià)報(bào)告書將評(píng)價(jià)報(bào)告分送被評(píng)價(jià)的員工和人力資源部對(duì)不能以數(shù)字量化評(píng)價(jià)完成程度的目標(biāo)超過預(yù)期效果、如期或提前達(dá)成——目標(biāo)得分:按計(jì)劃完成、達(dá)到預(yù)期效果——目標(biāo)得分:未達(dá)到預(yù)期效果或延期——目標(biāo)得分:可以以數(shù)字評(píng)定完成情況的目標(biāo):目標(biāo)完成評(píng)價(jià)得分=達(dá)成率*重要程度*努力程度*困難程度以時(shí)間、完成質(zhì)量等衡量業(yè)績目標(biāo)的綜合評(píng)價(jià)目標(biāo)重要性完成率交叉得分銷售額毛利市場占有率顧客滿意度員工滿意度新市場開發(fā)30%30%10%10%10%10%105%90%103%90%120%100%31.52710.391210目標(biāo)的評(píng)價(jià)99.8困難程度110%109.8努力程度105115.3綜合評(píng)價(jià)(綜合得分=完成程度*重要性*困難程度*努力程度)優(yōu)秀(5)A:110分以上,B:90—110,C:75—90,D:60—75,E:60分以下自我評(píng)價(jià)意見主管評(píng)價(jià)意見評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn):績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用業(yè)績——按照頒布的激勵(lì)制度,給予相應(yīng)的精神和物質(zhì)回報(bào)能力——人事升遷的依據(jù)有功者報(bào)以獎(jiǎng)賞,有識(shí)者委以重任!績效評(píng)價(jià)的誤區(qū):按業(yè)績升遷職位按業(yè)績排名——排名方法,特別是與員工報(bào)酬相關(guān)的排名方法,將會(huì)刺激員工希望他的同事干的更差些!排名是的團(tuán)隊(duì)中只有少數(shù)勝利者,而用目標(biāo)達(dá)成的方法評(píng)價(jià)績效,就會(huì)有更多的勝利者!影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素信心——目標(biāo)的預(yù)期可實(shí)現(xiàn)程度積極性——對(duì)實(shí)現(xiàn)后獲得滿足的評(píng)價(jià)能動(dòng)性——積極的程度管理——借助他人將工作做好的藝術(shù)!在被任命為你現(xiàn)在的職務(wù)之前,你在公司內(nèi)可能已知是非管理雇員,你可能是因?yàn)樵谠ぷ鞯哪撤矫姹憩F(xiàn)出某中突出的能力才被提升代領(lǐng)導(dǎo)崗位;但做了領(lǐng)導(dǎo)之后,你要起的作用就是:借助他人來完成既定工作。業(yè)務(wù)工作——自己做好管理工作——借助他人做好!職位低職位高業(yè)務(wù)技能某方面的專業(yè)技能管理技能制定目標(biāo)的能力協(xié)調(diào)控制能力領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)做你應(yīng)該做的事情,而不是你擅長的事情!培養(yǎng)在你應(yīng)該做的事情方面的擅長——提高管理技能!認(rèn)識(shí)管理工作的含義:十、員工激勵(lì)管理的方式控制(對(duì)被管理者進(jìn)行外在強(qiáng)制和約束,實(shí)行違者必究、有過必罰等措施,把被管理者的行為嚴(yán)格控制在管理者的意志目的的要求范圍內(nèi)。)領(lǐng)導(dǎo)(通過對(duì)被管理者的意志行為進(jìn)行誘導(dǎo)(引導(dǎo)),使之符合管理者的意志目的。一種溫和的管理方式)人的行為模式:需要?jiǎng)訖C(jī)行為結(jié)果形成產(chǎn)生導(dǎo)致影響動(dòng)機(jī):促使人做某事或不做某事的內(nèi)在動(dòng)力;

動(dòng)機(jī)源于人的基本需要!顯在需要潛在需要刺激外部動(dòng)機(jī)與內(nèi)部需要實(shí)際上,真正影響人的是內(nèi)部動(dòng)機(jī),外部動(dòng)機(jī)只是一種刺激,通過刺激內(nèi)部動(dòng)機(jī)而起到激勵(lì)作用!激勵(lì)的力量!哈佛大學(xué)教授威廉.詹姆斯發(fā)現(xiàn):一般員工只要發(fā)揮20-30%的能力,即可保住現(xiàn)在的職業(yè)而不被解雇;如果得到充分激勵(lì),可發(fā)揮80-90%的能力,這50-60%的差距是激勵(lì)所致!要我干我要干控制、命令激勵(lì)激勵(lì)方式1、角色(責(zé)任)激勵(lì)角色激勵(lì),就是要讓被激勵(lì)者意識(shí)到自己的工作、自己的責(zé)任、表現(xiàn)、言行有多么重要!從而激發(fā)出被激勵(lì)者的責(zé)任感和自豪感!使他表現(xiàn)得像這個(gè)角色應(yīng)該表現(xiàn)的那樣!你是一個(gè)男人!你是一個(gè)父親!你是一個(gè)老師!你是一個(gè)老員工!你是一個(gè)部門經(jīng)理!從現(xiàn)在起,你就是這個(gè)小狗的爸爸了!

人愿意并且希望承擔(dān)一定的責(zé)任!2、目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)能起到激勵(lì)作用的條件:自己的目標(biāo)——目標(biāo)與本人的需要相關(guān)!未被本人接受和同化的目標(biāo)沒有激勵(lì)作用!目標(biāo)具有可實(shí)現(xiàn)性——力所不能及的目標(biāo)會(huì)被放棄!目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性——輕而易舉就可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不具激勵(lì)意義!可控制性——對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法手段具有主動(dòng)性!3、薪酬激勵(lì)報(bào)酬是否值得去努力?更好的績效是否能帶來更多的薪酬?更多的努力是否能有效的提升績效?更大的努力!維持現(xiàn)狀或減少努力!薪酬起到激勵(lì)作用的條件!1)薪酬與績效掛鉤!2)賦予員工一定職權(quán)——使員工意識(shí)到自己可以有效的控制自己的績效!績效能力努力——更投入的工作策略——更聰明的工作運(yùn)氣領(lǐng)導(dǎo)——更投機(jī)的工作如果員工認(rèn)為績效并不主要取決于努力——成就賞識(shí)晉升工作本身發(fā)展責(zé)任激勵(lì)因素保健因素公司政策和制度技術(shù)監(jiān)督人際關(guān)系工資職務(wù)保障工作環(huán)境滿意水平?jīng)]有不滿感非常不滿沒有滿意感非常滿意使人興奮使人知足容易使人產(chǎn)生不滿的因素,多與工作環(huán)境和工作條件有關(guān),如薪水、工作條件、人際關(guān)系公司政策等。使人對(duì)工作產(chǎn)生滿意感的因素——多與工作本身相關(guān),如工作的成就感、挑戰(zhàn)性、使命感等。薪酬激勵(lì)的注意事項(xiàng):薪酬本身并不能真正使員工滿意,薪酬本身更多的只是使員工沒有不滿意感!但是在企業(yè)中,導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)、對(duì)工作、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不滿意感的,卻往往是薪酬!薪酬并不是越多越好:事實(shí)上,薪酬的多寡并不是導(dǎo)致員工不滿意的主要因素!過高的薪酬會(huì)導(dǎo)致:員工錯(cuò)誤的自我評(píng)價(jià)!員工會(huì)以此為基點(diǎn),期望更高的薪水!當(dāng)薪水略有降低時(shí),盡管他的絕對(duì)薪水額并不低,但他卻會(huì)產(chǎn)生不滿感——只能同感,不能共苦!相比較而產(chǎn)生的薪酬不公平感才是導(dǎo)致員工不滿的主要因素!員工看到表現(xiàn)不如自己的同事有比自己更高的薪水時(shí):減少自己的付出設(shè)法增加自己的收入——灰色收入對(duì)收入高的同事嫉妒——期望同事有糟糕的表現(xiàn)甚至?xí)茐耐碌某晒?!離開不公平的環(huán)境薪酬制度要公開、透明,但薪酬并不一定要公開、透明!正確授權(quán):確認(rèn)任務(wù)與目標(biāo)選擇適當(dāng)人選有能力、有精力、有動(dòng)機(jī)設(shè)定完成期限、品質(zhì)要求、所需資源、處置權(quán)限等授權(quán)(書面或口頭)尋求部屬意見監(jiān)督進(jìn)度,要求定期反饋,指導(dǎo)確認(rèn)部屬充分了解任務(wù),提供必要資源以及方法技術(shù)支持檢討工作成果,并以此作為未來任務(wù)安排的依據(jù)授權(quán)不是放任!授權(quán)不是推卸責(zé)任!授權(quán)不是把自己……如果員工具備了某種能力,而卻沒有發(fā)揮這種能力的機(jī)會(huì),對(duì)員工的挫傷和打擊要比低的薪水更不能令人忍受!4、授權(quán)激勵(lì)有效的授權(quán)不僅可以紓解高層領(lǐng)導(dǎo)者的工作壓力,而且也是一種復(fù)合激勵(lì),可以極大的提高下屬的工作積極性!他隱含著期望、信任、尊重、責(zé)任、地位等激勵(lì)!大量事實(shí)證明,主管都有高估自己能力而低估部屬的能力的傾向!5、危機(jī)(競爭)激勵(lì)置之于邊際狀態(tài)——意識(shí)到危險(xiǎn)破釜沉舟海爾砸冰箱小天鵝末日管理引入競爭機(jī)制——鯰魚效應(yīng)對(duì)長期穩(wěn)定,暮氣沉沉的員工隊(duì)伍,可適當(dāng)引進(jìn)鯰魚!確保引進(jìn)的是鯰魚對(duì)鯰魚的支持賦予一定職權(quán)相對(duì)寬松的環(huán)境理解——對(duì)現(xiàn)有沙丁魚的排斥持正確態(tài)度給予一定表現(xiàn)時(shí)間賽馬機(jī)制7、精神激勵(lì)下面列舉的是能夠刺激員工工作動(dòng)機(jī)的因素,你認(rèn)為員工對(duì)哪些因素會(huì)比較看重?良好的工作條件公司有事,員工能“知道”紀(jì)律處分講究策略工作好的,上級(jí)主管能了解,能得到充分的賞識(shí)資方忠實(shí)于員工薪水不錯(cuò)在公司內(nèi)有晉升和成長的機(jī)會(huì)對(duì)個(gè)人困難的同情和理解有就業(yè)保障有興趣的工作6、成就激勵(lì)讓員工看到自己工作的成就——績效評(píng)價(jià)因素主管的觀點(diǎn)員工們的觀點(diǎn)良好的工作條件49公司有事,員工能“知道”102紀(jì)律處分講究策略710工作好的,上級(jí)主管能了解,能得到充分的賞識(shí)81資方忠實(shí)于員工68薪水不錯(cuò)15在公司內(nèi)有晉升和成長的機(jī)會(huì)37對(duì)個(gè)人困難的同情和理解93有就業(yè)保障24有興趣的工作561)認(rèn)可與表揚(yáng)應(yīng)用心理學(xué)之父——卡爾。羅杰斯認(rèn)為,人有兩種最基本的、也往往是無意識(shí)的心理需求,這兩種心理需求必須得到滿足:第一種是來自他人的肯定評(píng)價(jià);第二種是自我實(shí)現(xiàn),也就是通過發(fā)展使自己的能力和潛力變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的需要;如果人的第一種需要沒有得到滿足,那么這個(gè)人就會(huì)花費(fèi)時(shí)間和精力去尋求贊同,并因此影響他們自我實(shí)現(xiàn)的傾向,而自我實(shí)現(xiàn)的傾向?qū)T工的業(yè)績表現(xiàn)是最有價(jià)值的。認(rèn)可——員工工作表現(xiàn)好,就要給與認(rèn)可和表揚(yáng)。認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)的目的是使這種積極的行為經(jīng)常化。認(rèn)可要領(lǐng)A、員工工作做得好,要告訴他們?nèi)藦暮⑼瘯r(shí)期始,就強(qiáng)烈的存在被認(rèn)可的需要;員工對(duì)此看的非常重要!員工判斷經(jīng)理明白還是糊涂的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)就是看經(jīng)理是否知道誰真正做出了努力,而誰又在糊弄他!因此,經(jīng)理心里有數(shù)沒有價(jià)值,你一定要讓員工知道“你知道誰干得好”B、表揚(yáng)要及時(shí)表揚(yáng),只有在員工的行為還新鮮的存留在員工的腦海里時(shí)才有效。過期的表揚(yáng)容易使人產(chǎn)生虛假感和不安。C、在表揚(yáng)的時(shí)候,把你觀察到的說出來表揚(yáng)的是行為,是具體的舉動(dòng),而不應(yīng)對(duì)人進(jìn)行空泛的表揚(yáng)。泛泛的表揚(yáng)使人感覺虛偽、別有用心把你觀察到的行為告訴對(duì)方,你實(shí)際上是幫員工把“偶一為之”的好行為上升到一個(gè)更高的水平來認(rèn)識(shí),從而使其會(huì)有意識(shí)的重復(fù)類似的行為。D、表揚(yáng)要真誠、有新意讓員工知道,他的積極行為的結(jié)果,尤其對(duì)你這個(gè)主管的影

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請(qǐng)下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請(qǐng)聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會(huì)有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲(chǔ)空間,僅對(duì)用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對(duì)用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對(duì)任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請(qǐng)與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對(duì)自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

最新文檔

評(píng)論

0/150

提交評(píng)論