第二章 2.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

12.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)（對(duì)承包商來說）2一、組織概述(復(fù)習(xí))組織概念組織結(jié)構(gòu)及各自的特點(diǎn)傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)原則組織設(shè)計(jì)的權(quán)變理論3項(xiàng)目的組織形式職能型項(xiàng)目型矩陣型4由于項(xiàng)目目標(biāo)、資源和環(huán)境的差異，為所有的項(xiàng)目找出一個(gè)理想的組織結(jié)構(gòu)是很困難的。實(shí)際上，項(xiàng)目甚至可能不存在一個(gè)共同的理想的組織結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目在規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境、行業(yè)類型、發(fā)展階段以及當(dāng)前組織發(fā)展趨勢(shì)等方面各不相同，這需要不同的結(jié)構(gòu)5二、職能型組織

英PMBOK圖2-76傳統(tǒng)的職能型組織具有明確的等級(jí)劃分，每一個(gè)雇員都有一個(gè)明確的上級(jí)。員工高度地依各人專長(zhǎng)進(jìn)行組合，比如生產(chǎn)、市場(chǎng)、工程、會(huì)計(jì)。而工程又可能進(jìn)一步細(xì)分機(jī)械和電氣。職能型組織也有項(xiàng)目，但各部門對(duì)項(xiàng)目的研究范圍被局限于部門的職能界限內(nèi)：一個(gè)職能型組織中，工程部的工作是獨(dú)立于生產(chǎn)部，市場(chǎng)部之外的。比如，當(dāng)一個(gè)純粹的職能型組織準(zhǔn)備開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品時(shí)，設(shè)計(jì)階段會(huì)被稱為“設(shè)計(jì)項(xiàng)目”，僅僅由工程部人員來完成，如果一旦涉及到生產(chǎn)方面的問題，這些問題將會(huì)被逐級(jí)地匯報(bào)到本職能部門經(jīng)理，再由他向生產(chǎn)部經(jīng)理通報(bào)，生產(chǎn)部經(jīng)理再將答案回饋給工程部經(jīng)理，由工程部經(jīng)理將解決問題的方法逐級(jí)向下傳遞到項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

7職能型組織結(jié)構(gòu)注重利用每個(gè)職能部門的專門技能為項(xiàng)目服務(wù)成員在進(jìn)行項(xiàng)目工作的同時(shí)還做日常的工作面向本部門活動(dòng)，而非項(xiàng)目整體?？蛻舨皇腔顒?dòng)的中心，項(xiàng)目和客戶的利益得不到優(yōu)先考慮跨部門的溝通比較困難職能部門為本部門的專業(yè)人員提供了一條正常的晉升的途徑8《成功的項(xiàng)目管理》（機(jī)械、杰克·吉多等著、張金成等譯）認(rèn)為：職能型組織優(yōu)點(diǎn)是：沒有重復(fù)活動(dòng)職能優(yōu)異職能型組織缺點(diǎn)是：狹隘、不全面反應(yīng)緩慢不注重客戶9《成功的項(xiàng)目管理》（機(jī)械、杰克·吉多等著、張金成等譯）認(rèn)為：職能型組織主要適用于生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)，這類企業(yè)很少有延伸產(chǎn)品采用職能型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)有時(shí)也進(jìn)行項(xiàng)目工作，但主要是企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目，而不是為外部客戶服務(wù)10三、項(xiàng)目型組織PMBOK圖2-811與職能型相對(duì)應(yīng)的另一極端是項(xiàng)目型組織。在項(xiàng)目型組織中，每個(gè)項(xiàng)目就如同一個(gè)微型公司那樣運(yùn)作。項(xiàng)目型組織是成本低效的。項(xiàng)目型組織中的成員都是全職的，完成每個(gè)項(xiàng)目所需的資源完全分配給這個(gè)項(xiàng)目，專門為這個(gè)項(xiàng)目服務(wù)。專職的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)擁有完全的項(xiàng)目權(quán)利和行政權(quán)利，即具有高度獨(dú)立性，享有高度的權(quán)力。項(xiàng)目型組織中也會(huì)下設(shè)職能部門，這些職能部門要么直接向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)工作，要么為項(xiàng)目提供服務(wù)。項(xiàng)目型組織對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和客戶需要能做出迅速有效的反映。項(xiàng)目間缺乏交流。易造成不同項(xiàng)目間管理制度上的較大差異。項(xiàng)目一旦結(jié)束，項(xiàng)目成員就會(huì)失去他們的“家”，形成各種困惑。缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障。12項(xiàng)目型組織優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)正相反13《成功的項(xiàng)目管理》（機(jī)械、杰克·吉多等著、張金成等譯）認(rèn)為：項(xiàng)目型組織優(yōu)點(diǎn)是：能控制資源向客戶負(fù)責(zé)項(xiàng)目型組織缺點(diǎn)是：成本低效項(xiàng)目間缺乏知識(shí)信息交流14《成功的項(xiàng)目管理》（機(jī)械、杰克·吉多等著、張金成等譯）認(rèn)為：項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)常見于一些涉及大型項(xiàng)目的公司。這類大型項(xiàng)目?jī)r(jià)值高、期限長(zhǎng)。主要用于建筑及航空航天業(yè)，這種結(jié)構(gòu)也能應(yīng)用到非贏利機(jī)構(gòu)15四、矩陣型組織弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型英PMBOK圖2-9圖2-10圖2-111670年代，矩陣管理曾風(fēng)靡一時(shí)。1974年，DowCorning公司董事長(zhǎng)WilliamC.Gogin在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表著名文章，宣揚(yáng)該公司的矩陣組織。許多公司，比如GE、Xerox、TEXASInstruments、TRW、DigitalEquipmentCorp.、Citibank等都采用了這種結(jié)構(gòu)。然而，經(jīng)歷了數(shù)年繁華后，矩陣組織逐漸引退，大量關(guān)于這種結(jié)構(gòu)的批評(píng)論調(diào)紛涌而出。90年代，矩陣組織方法卷土重來現(xiàn)在，這種結(jié)構(gòu)在略作改變后，又開始流行了。最近研究表明，與傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)相比，矩陣結(jié)構(gòu)更受團(tuán)隊(duì)成員歡迎。他們反映，這種結(jié)構(gòu)更有助于建立良好的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成功。另外，矩陣結(jié)構(gòu)有助于分權(quán)、授予員工職權(quán)以及做好顧客服務(wù)，更有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。17矩陣型組織結(jié)構(gòu)是一種混合體，是職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合它既有項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)注重項(xiàng)目和客戶的特點(diǎn)，也保留職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點(diǎn)，即可以同時(shí)確保對(duì)結(jié)果的高度負(fù)責(zé)和專業(yè)化經(jīng)濟(jì)性的特點(diǎn)矩陣型組織結(jié)構(gòu)中每個(gè)項(xiàng)目和職能部門各司其職，共同為企業(yè)和每個(gè)項(xiàng)目的成功貢獻(xiàn)力量項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)，而職能經(jīng)理則負(fù)責(zé)為項(xiàng)目的成功提供所需資源矩陣型組織結(jié)構(gòu)能有效地利用企業(yè)資源，作為技術(shù)人員大本營(yíng)的職能部門，具有充足的技術(shù)力量支持項(xiàng)目不斷地進(jìn)行18幾個(gè)項(xiàng)目可以共享員工的工作時(shí)間，從而有效地利用，使全公司及每個(gè)的全面成本減至最低項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員有兩個(gè)匯報(bào)關(guān)系，也可以說每個(gè)成員有兩個(gè)經(jīng)理——臨時(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理和永久性的職能經(jīng)理在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介，由項(xiàng)目經(jīng)理確定做什么、何時(shí)完成、進(jìn)度計(jì)劃、多少費(fèi)用等這些問題，以完成項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，使客戶滿意矩陣型組織結(jié)構(gòu)里每個(gè)職能經(jīng)理的職責(zé)是決定如何完成分配的任務(wù)，每項(xiàng)任務(wù)由誰(shuí)負(fù)責(zé)，要在技術(shù)上指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目中的工作人員，同時(shí)，職能經(jīng)理也有責(zé)任確保職能部門承擔(dān)的所有的任務(wù)都能在給定的預(yù)算范圍內(nèi)，按照項(xiàng)目的技術(shù)要求準(zhǔn)時(shí)完成19在多個(gè)規(guī)模和復(fù)雜程度不同的項(xiàng)目公司，適合采用這種組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織由于具有水平（項(xiàng)目方向）和垂直（職能方向）兩種信息流通渠道，能夠在發(fā)現(xiàn)問題后迅速做出反映矩陣型組織結(jié)構(gòu)兼有職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，而避免各自的缺點(diǎn)在弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，權(quán)利的平衡點(diǎn)傾向于職能經(jīng)理而非項(xiàng)目經(jīng)理在強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，權(quán)利的平衡點(diǎn)傾向于項(xiàng)目經(jīng)理而非職能經(jīng)理20《成功的項(xiàng)目管理》（機(jī)械、杰克·吉多等著、張金成等譯）認(rèn)為：矩陣型組織優(yōu)點(diǎn)是：有效利用資源職能專業(yè)知識(shí)可供所有項(xiàng)目使用促進(jìn)學(xué)習(xí)、交流知識(shí)溝通良好注重客戶矩陣型組織缺點(diǎn)是：雙層匯報(bào)關(guān)系需要平衡權(quán)利21五、混合式組織結(jié)構(gòu)PMBOK圖2-1222很少有涉及多個(gè)項(xiàng)目的大型組織使用單一的組織形式所有項(xiàng)目組織形式都將不同程度地在不同項(xiàng)目中或在同一項(xiàng)目的不同層次上使用這種不同組織結(jié)構(gòu)的混合使用使項(xiàng)目管理技術(shù)的實(shí)際應(yīng)用在大多數(shù)組織里變得相當(dāng)復(fù)雜23六、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇（選擇組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵因素）項(xiàng)目特點(diǎn)矩陣職能弱強(qiáng)項(xiàng)目型不確定性低低高高技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜新復(fù)雜性低低中高期限短中中長(zhǎng)規(guī)模小小中大重要性小中中大用戶不確定不確定3至4個(gè)1個(gè)內(nèi)部依賴性小中中強(qiáng)外部依賴性標(biāo)準(zhǔn)中中不定時(shí)間緊迫度低中中高資源緊張程度不定不定不定不定項(xiàng)目不同低低高中24KeyfactorsforchoosingaprojectorganizationProjectcharacteristicsmatrixfunctionalweakstrongProjectizedUncertaintyLowModeratehighHighTechnologyStandardStandardComplexNewComplexityLowLowMediumHighDurationShortMediumMediumLongSizeSmallSmallMediumLargeImportanceLowModerateModerateHighCustomerDiverseDiverse3or4OneIntradependency(within)LowMediumMediumHighInterdependency(between)StandardModerateModerateDependsTimecriticalityLowModerateModerateHighResourcecriticalityDependsDependsDependsDependsdifferentiationLowLowHighMedium25Inadditiontothedecisioncriteriainthetable,threeotherfactorsshouldbeconsideredbeforeafinalchoiceismade:Determineiftherearewaystoimprovecoordinationandcommitteeinthefunctionalstructurewithoutadoptingamatrixorprojectizedstructure.Determinewhatvariationsofthematrixmightexist,andtheadvantageanddisadvantageofeachvariation.Determinetherelationshipsbetweenorganizationaldesign,theabilitiesoftheprojectmanager,andtheplanningandreportingsystemoftheorganization.26Thefollowing‘survival’techniquesmaybeusefulregardlessoftheprojectorganizationstructurechosenHaveacharterfromtopmanagementcleardefiningresponsibilitiesandauthorityforboththeprojectmanagerandthefunctionaldepartmentsLearnhowtoanticipateandconstructivelychannelconflict.Developmethodstopromoteteamwork.Documentapprovalofobjectives,plansandbudgets;providetheprojectmanagerwiththeneededleveragetoassuredepartmentalcommitments;usethem27Obtaindocumenteddepartmentheadapprovalaswellasthelower-leveltaskleaders.Theprojectmanagershouldavoidconflictwiththefunctionaldepartmentheadandcarrytheproblemtothematrixmanager.Usethemanagement