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三茅人力資源網(wǎng):HR找資料上三茅資料:/平衡記分卡用于績效管理王鐵舟導(dǎo)師:顏世富績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng),專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力,又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃??冃Ч芾硎枪芾碚吲c員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程,以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。高效的績效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的重要的工具。目前有很多績效管理的方法如常用的MBO(目標(biāo)管理)、
PKI(關(guān)鍵績效指標(biāo))、360度評價(jià)法等等。由于財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性,美國學(xué)者RobertS.Kaplan和DavidP.Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法,本文對將平衡記分卡用于績效管理進(jìn)行探討。平衡記分卡介紹平衡記分卡提出的背景信息時(shí)代企業(yè)的成功,依賴于對知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理,依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式績效管理偏重有形資產(chǎn)的評估和管理,對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得無力。顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化,要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平,以滿足客戶群體的愿望。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式績效管理不能完成這一過程的指導(dǎo)和評價(jià)。當(dāng)企業(yè)實(shí)施以上轉(zhuǎn)變時(shí),其成敗是不能用傳統(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的,由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性。平衡記分卡采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素的方法,具有戰(zhàn)略管理的功能。內(nèi)部經(jīng)營過程要股東和客戶滿意,哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長?內(nèi)部經(jīng)營過程要股東和客戶滿意,哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長?目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功,我們應(yīng)向股東們展示什么?目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃客戶要實(shí)現(xiàn)我們的設(shè)想,我們應(yīng)該向客戶展示什么?目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長要實(shí)現(xiàn)設(shè)想,我們將如何保持改變和提高的能力?目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃戰(zhàn)略與設(shè)想最近的評估指出,全世界排名前1000名的企業(yè)中,約60%的企業(yè)正在使用或正在試用平衡計(jì)分卡。市場競爭越來越激烈,迫使企業(yè)去尋找提升效率與自身能力的方法,這也是企業(yè)考慮使用平衡計(jì)分卡的深遠(yuǎn)意義所在。平衡記分卡的功能平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng):利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng),完成對關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。如:對憧憬和戰(zhàn)略加以闡述和實(shí)施對戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量方法進(jìn)行傳播和聯(lián)系制訂計(jì)劃、確定目標(biāo)和做好戰(zhàn)略倡議的銜接加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系,發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。包括:闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)在整個(gè)組織中傳播戰(zhàn)略把部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接對戰(zhàn)略計(jì)劃加以確認(rèn)和聯(lián)系進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解決和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段,平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能。例如:利用平衡記分卡實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)組織與新戰(zhàn)略的銜接利用平衡記分卡作為實(shí)施組織戰(zhàn)略的工具利用平衡記分卡作為企業(yè)的核心管理系統(tǒng),以完成重要的管理過程利用平衡記分卡作為企業(yè)目標(biāo)體系建設(shè)和業(yè)績控制、衡量的系統(tǒng)手段等。對企業(yè)變革的有效推動(dòng):在變革中,通過平衡記分卡可以有效處理組織內(nèi)部、外部各種變量的相互關(guān)系,保證組織系統(tǒng)變革過程中的均衡性。例如:快速市場反應(yīng)能力的提升信息的采集與傳遞系統(tǒng);研發(fā)的快速與有效性;人員及團(tuán)隊(duì)配合的有效性;激勵(lì)系統(tǒng)的有效性;生產(chǎn)與采購系統(tǒng)的質(zhì)量、成本、交期、工藝的彈性;配送系統(tǒng)的穩(wěn)定與可靠;與顧客的關(guān)系;滿意的服務(wù)體驗(yàn)等。評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合:平衡記分卡不僅克服了傳統(tǒng)考核體系的片面性、主觀性;而且實(shí)現(xiàn)了考核體系與控制體系完美結(jié)合。平衡記分卡的激勵(lì)功能主要反映在績效與報(bào)酬的對等承諾關(guān)系之中。組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人目標(biāo)的相互關(guān)系的一致性而產(chǎn)生的工作意義的激勵(lì)(內(nèi)激勵(lì))成果與報(bào)酬對等承諾關(guān)系的建立而產(chǎn)生的期望激勵(lì)(主觀與報(bào)酬的聯(lián)系;外激勵(lì))過程指導(dǎo)和溝通的激勵(lì)對達(dá)成成果的獎(jiǎng)勵(lì)(客觀與報(bào)酬的聯(lián)系;工作的成就感)我們希望通過平衡計(jì)分卡在以下幾個(gè)方面發(fā)揮傳統(tǒng)績效管理方法所不能起的平衡作用:外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡:將評價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價(jià),擴(kuò)大到企業(yè)外部;同時(shí)以全新的眼光重新認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部,將以往只看內(nèi)部結(jié)果,擴(kuò)展到同時(shí)還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡:清楚其所追求的成果(如利潤、市場占有率)和產(chǎn)生這些成果的原因——即動(dòng)因(如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新)。正確地找到這些動(dòng)因,通過平衡記分卡的實(shí)施而有效地獲得所要的成果。強(qiáng)調(diào)定量衡量和強(qiáng)調(diào)定性衡量之間的平衡:通過平衡計(jì)分卡引入定性的指標(biāo)以彌補(bǔ)定量指標(biāo)的缺陷,使績效評價(jià)體系具有新的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡:企業(yè)發(fā)展的速度越來越快,現(xiàn)實(shí)已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)(如利潤),而且還必須將未來看得更遠(yuǎn)些,以制定出長期目標(biāo)(如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù)),通過平衡記分卡監(jiān)督企業(yè)在向未來目標(biāo)前進(jìn)的過程中的位置和方向的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡應(yīng)用應(yīng)注意的問題對實(shí)施平衡記分卡的難度有所準(zhǔn)備雖然平衡計(jì)分卡模式的觀念已經(jīng)具有一定的普遍性與實(shí)際效果,企業(yè)通過采用平衡計(jì)分卡而脫胎換骨的例證也時(shí)有所聞,然而,想成功地實(shí)施平衡計(jì)分卡仍是一項(xiàng)大挑戰(zhàn),需要投入相當(dāng)?shù)某杀九c力度。一份典型的平衡計(jì)分卡需要5-6個(gè)月去執(zhí)行,另外再需幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu),使其規(guī)則化。從而總的開發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或者更長的時(shí)間。用于平衡記分卡的衡量指標(biāo)有可能很難去量化,而衡量方法卻又會(huì)產(chǎn)生太多的績效衡量指標(biāo),定績效的衡量指標(biāo)往往比相象的更難。當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候,平衡計(jì)分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。而負(fù)面影響也隨之而來。因?yàn)楸3制胶庥?jì)分卡隨時(shí)更新與有效需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。努力提高企業(yè)管理信息的質(zhì)量與歐美企業(yè)相比,我國企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對偏低,這會(huì)在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡應(yīng)用的效果。因?yàn)樾畔⒌木?xì)度與質(zhì)量的要求度不夠,會(huì)影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分的效果,如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的考核指標(biāo)過于粗糙,或不真實(shí)準(zhǔn)確,無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。此外,由于無法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡的應(yīng)有作用還會(huì)挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性。正確對待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面彼此是連接的,要提高財(cái)務(wù)面首先要改善其他三個(gè)方面,要改善就要有投入,所以實(shí)施平衡計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴(yán)重的是,效益的產(chǎn)生往往滯后很多時(shí)間,使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個(gè)時(shí)間差,因而往往會(huì)出現(xiàn)客戶滿意度提高了,員工滿意度提高了,效率也提高了,可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。關(guān)鍵的問題是在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定要清楚,非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資,在可以預(yù)見的時(shí)間內(nèi),可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回,不要因?yàn)閷?shí)施了6個(gè)月沒有效果就沒有信心了,應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合公司中每個(gè)員工的職責(zé)雖然不同,但使用平衡計(jì)分卡會(huì)使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向,有助于群策群力,也可以使每個(gè)人的工作更具有方向性,從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的效果,需在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門及個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分,使各個(gè)層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。這就需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤,注意對員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。結(jié)論通過以上的分析可看出平衡記分卡相對于傳統(tǒng)的績效管理方式有很多優(yōu)勢。但將平衡記分卡應(yīng)用于企業(yè)的績效管理仍要面對變革的阻力,并且其效果可能需要時(shí)間方可顯現(xiàn)出來,這是需要注意的問題。平衡記分卡作為一種新的績效管理工具在我國的應(yīng)用才剛剛開始,我們相信經(jīng)過越來越多企業(yè)的實(shí)踐,平衡記分卡會(huì)不斷的成熟和發(fā)展,更加適應(yīng)我國企業(yè)的特性并為提高企業(yè)的競爭力發(fā)揮重要作用。主要參考資料:
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