第八章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)課件

8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第八章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)從企業(yè)發(fā)展看組織變化福特

汽車公司–

集中組織，垂直管理，標(biāo)準(zhǔn)化和一體化生產(chǎn)通用汽車公司

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多部門分工合作，滿足不同的顧客群豐田汽車公司

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多功能的團(tuán)隊(duì)，一線員工的授權(quán)，高效的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第一節(jié)組織與組織理論一、組織的概念及內(nèi)涵1．組織組織（Organizing）是指通過分派任務(wù)與責(zé)任、協(xié)調(diào)人員、工作和資源，建立組織結(jié)構(gòu)來完成共同目標(biāo)的過程。組織（Organization）是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而結(jié)合起來協(xié)調(diào)行動(dòng)的社會(huì)群體。

組織＝人＋目標(biāo)＋結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分工、歸類和協(xié)調(diào)的正式框架體系。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織的內(nèi)容與形式巴納德將組織定義為“通過有意識(shí)地協(xié)調(diào)而形成的兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的活動(dòng)或力量的協(xié)作系統(tǒng)”。哈羅德·孔茨則把其定義為“正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)”。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2．組織的內(nèi)涵有形與無形的組織—組織結(jié)構(gòu)與組織活動(dòng)。無形的組織是將組織看做兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的活動(dòng)或力量的協(xié)作系統(tǒng)；有形的組織則專指日常生活中的有形實(shí)體，如工商組織、事業(yè)單位、政府部門等機(jī)構(gòu)或組織。它們是手段與目的關(guān)系：協(xié)作系統(tǒng)本身沒有目的，它是為了更好地實(shí)現(xiàn)有形組織的目的而對(duì)組織成員的行為、協(xié)作所作的規(guī)定8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有形組織組織是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)經(jīng)由分工與合作，及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)．包含三層意義：有目標(biāo)。有分工與協(xié)作。有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)無形組織是指實(shí)體組織的建立、改變或者撤銷然后再建立的過程，是指在不同的特定環(huán)境中為了有效地實(shí)現(xiàn)新的共同目標(biāo)和任務(wù)，動(dòng)態(tài)地確定組織成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置的過程及其結(jié)果。無形組織的主要內(nèi)容包括組織機(jī)構(gòu)、權(quán)力系統(tǒng)、人力資源管理體系和組織文化等四個(gè)方面。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織的吸引力組織能否取得人的協(xié)作取決于人的選擇，人的這種選擇以這樣兩點(diǎn)為依據(jù)：第一，當(dāng)時(shí)的目標(biāo)、愿望和推動(dòng)力；第二，個(gè)人認(rèn)識(shí)到的在他以外的其他可供選擇的機(jī)會(huì)。個(gè)人受以上兩點(diǎn)影響和支配而修正自己的行動(dòng)，組織則有修正后的個(gè)人行為產(chǎn)生。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、組織的構(gòu)成要素1．無形要素這是組織構(gòu)成的道義及精神的條件。巴納德認(rèn)為協(xié)作的意愿、共同的目的和信息交流是組織的三要素。（1）協(xié)作意愿。一般人們常用忠誠度、團(tuán)結(jié)意愿、團(tuán)隊(duì)精神來表征人的協(xié)作意愿。協(xié)作意愿決定于組織成員認(rèn)識(shí)到參與協(xié)作對(duì)他能帶來的好處的預(yù)期。（2）共同目標(biāo)。一個(gè)人之所以愿意放棄單獨(dú)行動(dòng)的自由，一定是為了通過與有共同追求的人合作而獲得任何單個(gè)人的努力都無法實(shí)現(xiàn)的利益。（3）信息交流。信息交流是協(xié)作系統(tǒng)的神經(jīng)系統(tǒng)，沒有它就不能運(yùn)轉(zhuǎn)。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3、組織工作的具體內(nèi)容組織工作是設(shè)計(jì)和維持一種有助于有效的集體活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)的活動(dòng)過程。它具體要完成下列工作：首先是工作分析：組織工作必須首先要明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的各種活動(dòng)并對(duì)之加以分類；其次就是決定管理跨度，這牽涉到組織的縱向劃分的問題；8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)續(xù)第三是部門化，考慮劃分部門的因素是什么，這牽涉到組織的橫向劃分的問題；第四是職權(quán)配置，如何把組織的職權(quán)分散到組織結(jié)構(gòu)的各部門去。第五組織關(guān)系，從縱向和橫向?qū)M織結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)；第六是組織變革，環(huán)境變了，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的變化。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)三、組織理論的發(fā)展1．古典組織理論這是20世紀(jì)初到30年代形成的組織理論，其主要代表人物有法約爾、韋伯、泰勒、古利克、厄威克、穆尼和雷利等人。古典組織理論秉持經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，循著以“工作任務(wù)為中心”這條思路展開的8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)古典組織理論的風(fēng)格與它誕生時(shí)的環(huán)境是一致的，即外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，企業(yè)管理更多地從提高內(nèi)部資源配置效率的角度思考，雖然法約爾對(duì)于組織高層給予了高度關(guān)注，但是對(duì)環(huán)境的變化仍然不夠。盡管如此，古典組織理論還是建立了一套組織管理的基本理論體系，給該領(lǐng)域的基本概念、基本問題給予了滿意的回答，對(duì)組織領(lǐng)域的基本問題能夠解釋并能提出解決方案。它還是行為組織理論和現(xiàn)代組織理論的基礎(chǔ)。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2．行為組織理論這種組織理論是在20世紀(jì)30~60年代形成的，其主要代表人物是梅奧、馬斯洛、麥格雷戈，巴納德、西蒙和塞爾茲尼克等人。以人為中心的組織設(shè)計(jì)理論，人是社會(huì)人，甚至自我實(shí)現(xiàn)人等，總之，人是多元化的。工作是人做出來的，人的感受、情緒也是影響工作效率的一個(gè)很重要的因素。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系和信息溝通，注重發(fā)揮人在組織中的主導(dǎo)作用；強(qiáng)調(diào)人是組織的主宰，組織要盡量滿足人的需要，根據(jù)人的興趣和愛好分配工作，量才而用；根據(jù)人的心理需求特點(diǎn)設(shè)置緝織單位和組織層次；重視非正式組織的作用，主張盡量充分發(fā)揮人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性；強(qiáng)調(diào)在組織中建立上下級(jí)之間和諧的關(guān)系。行為組織理論的特點(diǎn)8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3．現(xiàn)代組織理論這是自20世紀(jì)六七十年代以來形成和發(fā)展起來的組織理論，其主要代表人物有巴納德、西蒙、錢德勒、勞倫斯、洛希、維克和馬奇等人。巴納德：人是復(fù)雜人，組織是開放的系統(tǒng)；錢德勒：“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境滿足市場需求，而組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的變化等。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第二節(jié)組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)：進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系組織設(shè)計(jì)內(nèi)容：

提供組織機(jī)構(gòu)圖、崗位結(jié)構(gòu)圖和部門職能、崗位說明書8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)機(jī)械式組織與有機(jī)式組織

機(jī)械式組織有機(jī)式組織

--嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系 --合作關(guān)系

--固定的職責(zé) --不斷調(diào)整的職責(zé)

--高度規(guī)范化 --低規(guī)范化

--正式的溝通渠道 -－非正式的溝通渠道

--集權(quán)決策 -－分權(quán)決策

8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、影響組織結(jié)構(gòu)的因素1.技術(shù)伍德沃德根據(jù)組織所采用的技術(shù)不同分為三類：單件或小批量生產(chǎn)技術(shù)——船舶、大型發(fā)電機(jī)的制造等；大批量或集中生產(chǎn)技術(shù)——采用裝配線方式，由零件組合成部件或成品，如汽車、家電的生產(chǎn)等；連續(xù)流程性生產(chǎn)技術(shù)——通過機(jī)器系列或流程性轉(zhuǎn)化裝置將原材料轉(zhuǎn)化為成品，通過這一流程，材料的成分發(fā)生了變化，如化工廠、石油精練廠等。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系技術(shù)復(fù)雜度增加，組織結(jié)構(gòu)增多，管理跨度減少，趨向于高聳型，但是當(dāng)技術(shù)進(jìn)一步增加時(shí)，管理跨度先是增加后是變窄，因?yàn)槎鄶?shù)流程性生產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化生產(chǎn)，職工人數(shù)減少，技術(shù)要求高了；在兩個(gè)極端的場合（單件小批、連續(xù)流程性生產(chǎn)），組織結(jié)構(gòu)常常趨向于有機(jī)式中間狀態(tài)的大批量或集中生產(chǎn)技術(shù)則常常趨近于機(jī)械式結(jié)構(gòu)。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響

技術(shù)是一個(gè)組織將投入要素轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法、手段和過程。在這一過程中，組織的資源（人、財(cái)、物等）以一定的方式被組合到一定類型的活動(dòng)中。一般，隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高，組織的層次會(huì)增加。技術(shù)越常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是機(jī)械式；而越是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈是有機(jī)式的。

8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2.外部環(huán)境英國的湯姆·伯恩斯和G·M·斯托克研究穩(wěn)定和不穩(wěn)定這兩個(gè)極端情況：穩(wěn)定環(huán)境下對(duì)應(yīng)的是機(jī)械式組織，不穩(wěn)定環(huán)境下對(duì)應(yīng)的是有機(jī)式組織。美國的保羅·勞倫斯和喬依·婁斯奇在上述基礎(chǔ)上做了進(jìn)一步的研究，他們同意前面的結(jié)論，并指出：這種影響在同一組織中不同部門之間不同。每個(gè)子單位都各有其相應(yīng)的外部環(huán)境，都以各自特有的方式適應(yīng)著環(huán)境。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3.組織規(guī)模用組織正式雇傭的人數(shù)表示企業(yè)規(guī)模。英國伯明翰的研究小組指出，伍德沃德之所以未發(fā)現(xiàn)組織規(guī)模對(duì)組結(jié)構(gòu)的影響，是因?yàn)樗饕芯啃∑髽I(yè)。技術(shù)對(duì)小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有影響，那時(shí)因?yàn)樾∑髽I(yè)都是以其核心技術(shù)為中心的。該小組的結(jié)論是：與小型組織相比，大型組織的職位專業(yè)化程度更高，并且具有更多的標(biāo)準(zhǔn)化程序、規(guī)則規(guī)章制度等，同時(shí)分權(quán)化程度也更高。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。

一般說來隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度逐漸下降。90年代“明星”企業(yè)的共同結(jié)構(gòu)特征是精干、快速和靈活，相對(duì)扁平、以團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層級(jí)結(jié)構(gòu)；按過程或顧客而不是按職能進(jìn)行組織。

90年代，豐田公司在首席執(zhí)行官與工人之間有7個(gè)層次，GM公司則有21個(gè)層次，福特公司有17個(gè),而IBM隨規(guī)模改變其組織層次。

一般來說，規(guī)模越大，越專門化，標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)章制度越多，分權(quán)程度越高，越正規(guī)。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4.組織的生命周期組織生命周期：誕生—青年—壯年—成熟在組織的不同生命周期，主管人員面臨著大量組織拓展問題：當(dāng)一個(gè)組織發(fā)展為另一個(gè)階段時(shí)，它將變得更大、更機(jī)械、更分權(quán)、專業(yè)化程度更高、計(jì)劃工作量越大、參謀職位更多。最終，對(duì)協(xié)調(diào)工作進(jìn)一步增加，將更正規(guī)化。組織在地理上更加分散，控制系統(tǒng)更昂貴。組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)聯(lián)系如上，是一種動(dòng)態(tài)關(guān)系8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略分為三層：整體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略各個(gè)層次的戰(zhàn)略均在不同程度上影響著組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與特征，如：內(nèi)部增長戰(zhàn)略需要強(qiáng)有力的研發(fā)部門支持；多元化增長戰(zhàn)略需要決定如何配置新購并單位穩(wěn)定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)會(huì)表現(xiàn)得偏向集權(quán)，管理跨度也較寬收縮戰(zhàn)略，有些單位要縮小，有些單位要出售8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、組織設(shè)計(jì)的原則古典管理學(xué)派試圖通過說明組織的原則來解決組織職能的復(fù)雜性。這些原則主要體現(xiàn)在解決組織管理四個(gè)基本問題中。這四個(gè)基本問題是：*每一項(xiàng)任務(wù)的性質(zhì)和內(nèi)容由什么來確定？—?jiǎng)趧?dòng)專業(yè)化原則，將任務(wù)分解到什么深度。*每一個(gè)部門任務(wù)的性質(zhì)和內(nèi)容由什么來確定？—工作分組的部門化原則，哪些任務(wù)合并成一個(gè)部門。*各組人數(shù)多少由什么決定？—控制跨度的原則。*如何分配權(quán)力？—指揮原則。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1．勞動(dòng)專業(yè)化原則把一項(xiàng)復(fù)雜的工作分解成許多簡單的要素，可以提高勞動(dòng)效率。不過不是分工越細(xì)效率越高。有一個(gè)最低的點(diǎn)，該點(diǎn)的位置主要取決于生產(chǎn)批量，其次還有分工的合理性與工作組之間的協(xié)調(diào)性都影響效率與有效分工的深度。

圖專業(yè)化的效率單位產(chǎn)出成本高低高專業(yè)化程度8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)專業(yè)化分工后緊接著要進(jìn)行職位設(shè)計(jì)。專業(yè)化分工把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程分解成若干任務(wù)（tasks）職位設(shè)計(jì)是把若干任務(wù)組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位（jobs）有些職位要求廣泛、多樣的技能，另一些只要求范圍很窄的技能；有的職位規(guī)定了嚴(yán)格的程序，另一些則具有很大自由度，這就是任務(wù)的廣度和深度的問題。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)任務(wù)的廣度和深度專業(yè)化分工后要能給組織設(shè)計(jì)明確的指示就必須對(duì)工作任務(wù)的深度和廣度加以說明，并以此來確定不同職位上的編制數(shù)和人員職業(yè)培訓(xùn)要求。任務(wù)的深度反映任務(wù)的承擔(dān)者在計(jì)劃和控制所接受的任務(wù)中享有的相對(duì)自由權(quán)。任務(wù)的廣度是指任務(wù)周期時(shí)間的長短，即在一定時(shí)間內(nèi)，任務(wù)重復(fù)的次數(shù)越頻繁，其廣度的限度就越小。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)的演變早期基本致力于通過提高專業(yè)化分工的程度來提取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和提高效率，后期則轉(zhuǎn)向如何克服由于過度專業(yè)化和分工造成的一些弊端。20世紀(jì)上葉完全按專業(yè)化分工原則設(shè)計(jì)職位，職位設(shè)計(jì)與專業(yè)化分工、工作專業(yè)化三者幾乎相同，力求將工作設(shè)計(jì)得簡單、單純、易做。每個(gè)人都從事范圍狹窄的、單純簡單的、標(biāo)準(zhǔn)化的工作。目前有關(guān)職位設(shè)計(jì)的做法包括職位擴(kuò)大化、職位輪換、職位豐富化和工作團(tuán)隊(duì)等。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)的要求雖然沒有放之四海皆準(zhǔn)的最好的職位設(shè)計(jì)方法，但是理查德·哈克曼和格萊戈·奧海姆所提出的職位特征模型頗有指導(dǎo)意義。該模型用一個(gè)稱為激勵(lì)潛力分?jǐn)?shù)（MPS）的單一指標(biāo)來衡量一個(gè)職位本身對(duì)人們的激勵(lì)程度：MPS=[（技能多樣性+任務(wù)同一性+任務(wù)重要性）/3]*自主性*反饋8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)MPS=[（技能多樣性+任務(wù)同一性+任務(wù)重要性）/3]*自主性*反饋技能多樣性、任務(wù)同一性和任務(wù)重要性三項(xiàng)決定了工作任務(wù)的意義。一個(gè)工作如果具有這三個(gè)特征，則可以預(yù)期職位的擔(dān)任者會(huì)將其工作視為重要的和有價(jià)值的。而擁有自主權(quán)的職位會(huì)給任職者帶來對(duì)于工作結(jié)果的責(zé)任感；反饋則使其能夠了解自己的工作績效。MPS得分較高的職位將對(duì)人們的動(dòng)機(jī)、績效和滿意度積極影響。模型還指出，上述結(jié)論還受到個(gè)人成長需要強(qiáng)度和自我實(shí)現(xiàn)的需要強(qiáng)度的中和與調(diào)整。這兩個(gè)需求強(qiáng)度越高，面對(duì)高M(jìn)PS的任務(wù)，在心理狀態(tài)上要比那些只有低度成長需要的員工有更高的體驗(yàn)。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)該理論對(duì)實(shí)際工作的指導(dǎo)意義是明顯的總之，職位設(shè)計(jì)必須均衡地滿足顧客、雇員和組織的利益。著眼于顧客，必須知道顧客是否得到滿意服務(wù)及哪些工作可以使之進(jìn)一步愉悅；雇員滿意是顧客滿意的關(guān)鍵，人本性上渴望成長和學(xué)習(xí)，因此必須為雇員提供實(shí)現(xiàn)績效持續(xù)改進(jìn)的機(jī)會(huì)，此外還有薪酬、職權(quán)、培訓(xùn)、安全等都是使雇員滿意的因素；保證組織安全作業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量與價(jià)值、環(huán)境保護(hù)，過程與產(chǎn)品的持續(xù)改進(jìn)，使組織獲得卓越的業(yè)績。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2．部門化原則—橫向設(shè)計(jì)部門：組織中管理者為完成規(guī)定任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特殊領(lǐng)域。劃分部門的依據(jù)有兩類：最終產(chǎn)出與內(nèi)部活動(dòng)。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)杰伊·W·羅斯克和包羅·R·勞倫斯總結(jié)了古典管理學(xué)派在選擇部門化基礎(chǔ)的基本思想后提出了三項(xiàng)估價(jià)可互換的部門化基礎(chǔ)的相對(duì)優(yōu)越性的標(biāo)準(zhǔn)，即：第一，何種方式能最大限度地利用專業(yè)技術(shù)和知識(shí)；第二，何種方式能最有效地利用機(jī)器和設(shè)備，特別是貴重設(shè)備；第三，何種方式最有希望達(dá)到所要求的管理與協(xié)調(diào)。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門化（1）產(chǎn)品部門化（2）顧客部門化（3）地理位置部門化（4）職能部門化（5）流程部門化（6）按人數(shù)劃分部門（7）按完成任務(wù)的時(shí)間劃分部門（8）按完成任務(wù)的地點(diǎn)劃分部門8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門化的原則部門力求最少組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定彈性，因?yàn)槿蝿?wù)會(huì)變確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)指派平衡，避免忙閑不均檢查部門的獨(dú)立性，避免裁判聽球隊(duì)教練安排的局面8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3．管理跨度原則不論采用什么基礎(chǔ)作為部門化的依據(jù)，管理者都會(huì)碰到一個(gè)問題：管理跨度的問題。管理跨度是指與直接向上司匯報(bào)的人數(shù)。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)確定管理跨度的兩種方法（1）格拉丘納斯（法）的上下級(jí)關(guān)系理論C為可能存在的人際關(guān)系數(shù)N為管理寬度格拉丘納斯的理論區(qū)分了三種類型的上下級(jí)關(guān)系：8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)直接的單一關(guān)系，既上司直接地、個(gè)別地與他/她的直接下屬聯(lián)系，如A有B、C、D三個(gè)下屬，那么就有3個(gè)直接的單一關(guān)系。直接的多數(shù)關(guān)系，指存在于上司與下屬各種可能組合之間形成的關(guān)系數(shù)。如上述A、B、C、D的關(guān)系數(shù)有B帶C、C帶D、B帶C與D、B帶D、D帶B、C帶B與D、C帶B、D帶C、D帶B與C。有人反對(duì)，說A與B打交道時(shí)，C附帶參加，和A與C打交道時(shí)，B附帶參加情況是一樣。但是如果A一視同仁地與BC、BD、BCD商量問題時(shí)，所產(chǎn)生的心理狀況是不同于以上任何一種情況的。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第3種是交叉關(guān)系，出現(xiàn)在下級(jí)彼此打交道的時(shí)候。格氏為B、C、D繪出了6個(gè)交叉關(guān)系數(shù)：B對(duì)C、C對(duì)B、D對(duì)B；B對(duì)D、C對(duì)D、D對(duì)C。格氏認(rèn)為當(dāng)管理跨度的算術(shù)組數(shù)增加時(shí)，關(guān)系數(shù)會(huì)呈幾何級(jí)數(shù)增加（見下表）。因此上下級(jí)關(guān)系數(shù)量和頻數(shù)減少，就能增加管理跨度，從而減少層次過多可能帶來的費(fèi)用與無效。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下屬人數(shù)關(guān)系數(shù)1126318444510062227490810809237610521011113741224708138第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)確定組織層次和管理幅度組織層次與管理幅度關(guān)系1234567

組織層次不同層次的人員數(shù)量管理幅度4員工 =4,096管理人員(levels1-6)=1,365管理幅度8員工 =4,096管理人員(levels1-4)=5851416642561,0244,09618645124,0968第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)確定管理跨度的第2種方法（2）變量依據(jù)法：洛克希德導(dǎo)彈與航天公司研究的方法。該方法通過研究影響中層管理人員寬度的6個(gè)關(guān)鍵變量：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量、計(jì)劃的工作量。把這些變量按困難程度排成5級(jí)，并加權(quán)反映其重要程度，最后加以修正，提出建議的管轄人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值。這種定量、綜合地研究管理跨度的關(guān)鍵因素，為我們確定適當(dāng)管理寬度指明了方向。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)影響管理寬度因素與權(quán)數(shù)（括號(hào)中數(shù)字）

等級(jí)因素12345職能相似性完全相同（1）基本相同（2）相似（3）基本不同（4）根本不同（5）位置相似性完全在一起（1）同在一座樓（2）同廠不同樓（3）同地區(qū)不同地（4）不在同一地區(qū)（5）職能復(fù)雜性簡單重復(fù)（2）日常公務(wù)（4）稍微復(fù)雜（6）復(fù)雜多變（8）非常復(fù)雜多變（10）指導(dǎo)與控制管理訓(xùn)練工作量極少（3）管理工作量有限（6）適當(dāng)?shù)亩ㄆ诠芾恚?）經(jīng)常持續(xù)管理（12）始終嚴(yán)密管理（15）協(xié)調(diào)與他人聯(lián)系極少（2）明確規(guī)定的有限關(guān)系4便于控制的適當(dāng)關(guān)系6相當(dāng)密切的關(guān)系8接觸面廣不重復(fù)關(guān)系10計(jì)劃工作規(guī)模與復(fù)雜性小（2）規(guī)模與復(fù)雜性（4）中等規(guī)模與復(fù)雜性6只憑廣泛政策指導(dǎo)8極努力政策不明108第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理寬度標(biāo)準(zhǔn)值影響因素的權(quán)數(shù)總和建議的標(biāo)準(zhǔn)寬度人數(shù)40～424～537～394～634～364～731～335～828～306～925～277～1022～248～118第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)際工作中管理跨度的確定雖然上述兩種定量分析方法給出了管理跨度的建議值域，但是總體說來，古典管理學(xué)家對(duì)于現(xiàn)實(shí)工作中管理寬度到底取多少值的態(tài)度是相當(dāng)寬松的，這是因?yàn)槿藗冇袝r(shí)還要考慮一些其他因素。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)影響管理跨度的因素

管理者和被管理者雙方的能力；部門之間或被監(jiān)督人員之間相互影響的程度；管理者必須承擔(dān)的非管理職責(zé)多少；所管理活動(dòng)的復(fù)雜程度與變化速度；環(huán)境的不確定性；標(biāo)準(zhǔn)化程序的適應(yīng)程度；下屬分散程度；計(jì)劃的周全度……因此實(shí)際的控制跨度是很有彈性的8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4．統(tǒng)一指揮原則古典管理學(xué)派最基本的看法是：組織是靠權(quán)力維系，組織中最基本的關(guān)系就是上級(jí)和下級(jí)之間的關(guān)系，他們之間是指揮和被指揮的關(guān)系。指揮鏈關(guān)系是一系列的上下級(jí)關(guān)系，從組織最高層逐級(jí)到最基層的員工命令與服從的關(guān)系鏈。指揮鏈?zhǔn)菦Q定權(quán)力、職責(zé)和聯(lián)系的正式通道。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)其他原則5．目標(biāo)原則6．適應(yīng)創(chuàng)新原則7．效率原則8．管理層級(jí)原則9．系統(tǒng)運(yùn)作原則8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、組織設(shè)計(jì)的程序1．確定組織目標(biāo)2．分解業(yè)務(wù)活動(dòng)3．確定組織結(jié)構(gòu)4．配備職務(wù)人員5．規(guī)定職責(zé)權(quán)限——授權(quán)6．聯(lián)結(jié)各個(gè)部門——組織關(guān)系8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系，是組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、典型的組織結(jié)構(gòu)類型1.U型結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)又稱一元結(jié)構(gòu)(UnitaryStructure)，是一種集中的或按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)，也是一種內(nèi)部一元化領(lǐng)導(dǎo)的組織形式。它具體包括純直線型、職能型和直線職能型三種類型。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)純直線式結(jié)構(gòu)廠長車間2車間1車間3車間4

優(yōu)點(diǎn)最初的組織結(jié)構(gòu)類型,簡單,適用一種或少數(shù)產(chǎn)品小規(guī)模組織

缺點(diǎn)高層的管理負(fù)荷重,只適合小組織8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能式結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；體現(xiàn)了專業(yè)化分工,促進(jìn)深層次技能提高；適用一種或少數(shù)產(chǎn)品；

缺點(diǎn)高層的管理負(fù)荷；多重指揮;只注重部門目標(biāo)，忽視公司整體目標(biāo)；不利于部門間交流和協(xié)作；對(duì)外界變化反應(yīng)較慢；工廠2工廠1工廠3工廠4總經(jīng)理銷售生產(chǎn)財(cái)務(wù)供應(yīng)8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總經(jīng)理銷售生產(chǎn)財(cái)務(wù)供應(yīng)生產(chǎn)車間2車間1車間3車間4直線-職能型

優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)了職能型組織的優(yōu)點(diǎn),避免了多重指揮

缺點(diǎn)執(zhí)行起來后會(huì)走樣,由于信息涌塞和專業(yè)技能的缺乏,專業(yè)方面的權(quán)利仍會(huì)轉(zhuǎn)移到職能部門8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2．M型結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)(MultidivisionalStructure)是一種在公司內(nèi)部高層管理實(shí)行多頭化領(lǐng)導(dǎo)的組織形式，公司最上層，即投資者還是一元的。M型組織有矩陣型組織和事業(yè)部型組織，以及由它們派生出來的其它更復(fù)雜形式的組織結(jié)構(gòu)。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

矩陣式結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)銷售技術(shù)A產(chǎn)品小組B項(xiàng)目小組C產(chǎn)品小組8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)和適用場合優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)職能部門的橫向聯(lián)系對(duì)外界壓力反映靈活集中調(diào)動(dòng)資源完成任務(wù)能關(guān)注兩個(gè)維度缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)使下屬無所適從領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不清決策延誤

適用場合環(huán)境：高度不確定性，具有多個(gè)維度需要關(guān)注技術(shù)：非例行，較高相互依存規(guī)模：少量產(chǎn)品線戰(zhàn)略：產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例：美國通用航天分公司組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研究及工程技術(shù)合同管理系統(tǒng)調(diào)度阿波羅規(guī)劃主任人馬座規(guī)劃主任宇宙神武器系統(tǒng)規(guī)劃主任電子產(chǎn)品規(guī)劃主任可靠性管理輔助產(chǎn)品檢驗(yàn)師律師企業(yè)關(guān)系基地部署聯(lián)絡(luò)常務(wù)副經(jīng)理物資8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能2職能1……職能n事業(yè)部式結(jié)構(gòu)總裁事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3職能部門n職能部門1工廠A工廠B工廠C8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)事業(yè)部式結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)集中控制，分散管理的思想，有利于全面提高部門績效，公司高層擺脫日常運(yùn)營事務(wù)，在變化環(huán)境下作出快速反應(yīng)。

缺點(diǎn)失去了職能部門內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；各事業(yè)部之間沒有直接競爭關(guān)系，失去了深度競爭和技術(shù)專門化總部的職能部門和事業(yè)的職能部門之間既有領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，又有分工合作的關(guān)系8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3．H型結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)實(shí)際上就是一種控股公司結(jié)構(gòu)公司總部……其它投資者1其它投資者2控股子公司1控股子公司2參股子公司……圖H型組織結(jié)構(gòu)8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)聯(lián)合與企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)間技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和資產(chǎn)的聯(lián)系形式。參加聯(lián)合的成員企業(yè)，在發(fā)揮各自優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，本著自愿、平等、互利的原則，形成具有共同經(jīng)濟(jì)利益的統(tǒng)一群體，一般稱之為經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)聯(lián)合有不同的形式，按照聯(lián)合企業(yè)的成員間的法律關(guān)系，企業(yè)聯(lián)合又可分為三種類型：8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第一類是股權(quán)形式的聯(lián)合，法律上稱為法人型企業(yè)聯(lián)合。

兩家或兩家以上獨(dú)立企業(yè)聯(lián)合組建具有法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，一般稱為合資或合營企業(yè)。聯(lián)合體是各成員的控股或參股子公司。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第二類是合伙型，法律上稱為合伙型聯(lián)合經(jīng)營。

聯(lián)合成員必須根據(jù)出資比例或協(xié)定的比例，以各自所支配的財(cái)產(chǎn)對(duì)聯(lián)合體的債務(wù)負(fù)無限連帶責(zé)任。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第三類是合同形式的聯(lián)合，即虛擬組織

虛擬組織比交易關(guān)系更近，比內(nèi)部組織關(guān)系更疏遠(yuǎn)。它是組織既不想擴(kuò)大組織規(guī)模，又希望獲得合作方比交易更便捷的配合時(shí)的一種選擇。所以只有當(dāng)雙方覺得有巨大的、較長時(shí)期的共同利益時(shí)，才會(huì)建立這樣的聯(lián)盟，一旦共同利益消失，自然就解散了。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織組織設(shè)計(jì)

消除部門邊界

團(tuán)隊(duì)

授權(quán)組織文化

相互關(guān)系

團(tuán)體感

關(guān)心

信任信息共享

開放

及時(shí)

準(zhǔn)確領(lǐng)導(dǎo)

共享愿景

合作學(xué)習(xí)型組織CBAofZJUT

698第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)“學(xué)習(xí)型組織”理論一、彼德·圣吉與學(xué)習(xí)型組織（一）什么是學(xué)習(xí)型組織？是指一種更適合人類心理發(fā)展的組織模式，它由學(xué)習(xí)群體組成，有崇高的核心價(jià)值觀和使命，是一種追求不斷創(chuàng)新、持續(xù)變化的組織。（二）學(xué)習(xí)型組織的作用第一，使企業(yè)變?yōu)橐粋€(gè)有機(jī)的組織。第二，能使企業(yè)隨環(huán)境變化而作適當(dāng)?shù)淖兓?。第三，學(xué)習(xí)應(yīng)變的單位是群體，而不只是個(gè)體。 第四，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)人的心理和行為，學(xué)習(xí)人與人之間的關(guān)系，而不僅僅強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)物質(zhì)的科學(xué)與技術(shù)，這樣就使企業(yè)產(chǎn)生了一次質(zhì)的飛躍。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2如何使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織？（一）注重系統(tǒng)思考（二）實(shí)現(xiàn)自我超越（三）改善心智模式（四）構(gòu)建共同憧憬（五）倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的成果1．組織系統(tǒng)圖2．職位說明書3．組織手冊8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)貨物損失后的處理

2002年5月，某家具公司為向外地客戶發(fā)運(yùn)350套辦公桌，與當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)輸部門簽訂了公路、鐵路、水路聯(lián)運(yùn)合同。按合同規(guī)定，貨物先由該市汽車公司承運(yùn)至火車站，由鐵路部門承運(yùn)至買方的所在市，再由該市的水運(yùn)公司承運(yùn)至收貨地點(diǎn)——某市百貨大樓，由水運(yùn)公司通知貨主提貨。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)貨物運(yùn)到后，收貨方于7月5日憑提單驗(yàn)收，發(fā)現(xiàn)有100多套辦公桌嚴(yán)重?fù)p壞，有的桌腿損壞，有的桌面被劃破多處，于是拒收貨物，并于翌日電告發(fā)貨方。發(fā)貨方于7月22日找汽車運(yùn)輸公司交涉賠償事宜，半月后又找水運(yùn)公司交涉，直到2003年3月5日才找鐵路部門交涉。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)然而得到的答復(fù)則是：“我們不負(fù)責(zé)任”，汽車運(yùn)輸公司答復(fù)：“雖然你方交我方托運(yùn)的辦公用桌查驗(yàn)是完好的，但損壞事實(shí)不是發(fā)生在公路運(yùn)輸上，請你們找水運(yùn)公司或鐵路部門索賠?！薄拔曳讲回?fù)責(zé)任，”水運(yùn)公司聲稱：“據(jù)了解這批辦公桌的損壞是鐵路貨站裝卸工人野蠻作業(yè)所致，請找鐵路部門索賠?！薄拔曳揭膊荒艹袚?dān)責(zé)任，我們承認(rèn)，這批辦公桌是在我方運(yùn)輸作業(yè)中損壞的，但貴方找我方交涉的日期已超過鐵路部門規(guī)定的賠償時(shí)效”，鐵路部門辯稱。這是承運(yùn)各方對(duì)托運(yùn)方要求索賠的答復(fù)，承運(yùn)方各方相互“踢皮球”，致使托運(yùn)方索賠無門，遂訴至法院。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問題1.由誰來賠償顧客的損失？2.你分析一下該物流過程中存在的問題？8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分析從材料上看，損害事實(shí)顯然發(fā)生于運(yùn)輸過程，因而由承運(yùn)方賠償損失是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹ｊP(guān)于具體賠償責(zé)任問題，由于此案涉及到三個(gè)承運(yùn)主體，在出現(xiàn)混合責(zé)任或責(zé)任難以分清的情況下，如要等待承運(yùn)各方分清責(zé)任后再由責(zé)任人賠償，則勢必使受害的托運(yùn)方陷入長期的訴訟糾紛中，使合法的民事權(quán)益得不到及時(shí)、有效的保護(hù)。根據(jù)《經(jīng)濟(jì)合同法》第41條第1款第4項(xiàng)規(guī)定：“聯(lián)運(yùn)的貨物發(fā)生丟失、短少、變質(zhì)、污染、損壞、應(yīng)由承運(yùn)方階段的承運(yùn)方向負(fù)有責(zé)任的其他承運(yùn)方追償”，因此，家具廠的經(jīng)濟(jì)損失由水運(yùn)公司負(fù)責(zé)賠償。8第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)于賠償時(shí)效問題。如果以發(fā)貨方第一次找鐵路部門交涉即2003年3月5日為期，根據(jù)《鐵路貨物運(yùn)輸合同實(shí)施細(xì)則》第22條所規(guī)定的賠償有效期（180日）計(jì)算，的確是超過了賠償時(shí)效，但是，發(fā)貨方于2002年8月上旬已找水運(yùn)部門交涉，根據(jù)〈水運(yùn)貨物運(yùn)輸合同實(shí)施細(xì)則〉第31條規(guī)定的賠償有效期（180日）計(jì)算，則并沒有超過賠償時(shí)效。作為聯(lián)運(yùn)的各方相對(duì)托運(yùn)人來說是個(gè)整體，向其它任何一方交涉均視為向其它各方交涉。因此，托運(yùn)人向承運(yùn)的哪一方提出