第二章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人民郵電出版社方振邦主編人力資源戰(zhàn)略1人力資源規(guī)劃2人力資源需求、供給預(yù)測(cè)和平衡3CONTENTS目錄了解人力資源戰(zhàn)略的含義與類(lèi)型；理解并掌握人力資源規(guī)劃的概念、內(nèi)容，人力資源規(guī)劃的程序；供需預(yù)測(cè)方法，及供需平衡措施。京東：內(nèi)外兼修的人才戰(zhàn)略隨著業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，京東需要越來(lái)越多的跨界及復(fù)合型人才。公司人力資源部積極推動(dòng)“內(nèi)外兼修的人才戰(zhàn)略”，打造相應(yīng)的人才體系，包括對(duì)外前瞻性的人才儲(chǔ)備和對(duì)內(nèi)系統(tǒng)性的人才發(fā)展。為了培養(yǎng)未來(lái)的中堅(jiān)力量，公司很早就開(kāi)始有計(jì)劃地招聘管培生，其編制劃歸人才發(fā)展部。第一屆管培生的招聘是非常謹(jǐn)慎的，只有2人入選。第二屆增加到6人，第三屆增加到21人，此后一舉增加到近百人。管培生項(xiàng)目的內(nèi)容也在不斷豐富，一名管培生要經(jīng)過(guò)3年半的“出池期”，包括軍訓(xùn)、輪崗和定崗，一年后盤(pán)點(diǎn)時(shí)還可調(diào)崗。如果直屬領(lǐng)導(dǎo)同意，管培生還可參加有公司幾十名高管參與的部門(mén)每日早會(huì)。為支持公司的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，2013年10月，京東首次招聘國(guó)際管培生，目標(biāo)對(duì)象是美國(guó)名校已有3~5年工作經(jīng)驗(yàn)的MBA應(yīng)屆生。為促進(jìn)系統(tǒng)性的人才發(fā)展，京東于2013年首次啟動(dòng)人才盤(pán)點(diǎn)項(xiàng)目，采用九宮格測(cè)評(píng)工具給每一位管理者打分。業(yè)績(jī)和潛力雙優(yōu)秀的人才可以進(jìn)入“高潛”名單。以2013年初的首次人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果為基礎(chǔ)，人才發(fā)展部與新成立的京東大學(xué)籌劃了一系列培訓(xùn)。2013年的晉升是依據(jù)績(jī)效結(jié)果而實(shí)施的，年底數(shù)據(jù)顯示，高潛人才的晉升比例是30%，超過(guò)了公司整體的晉升比例25%。劉強(qiáng)東提出：“到2018年，京東集團(tuán)80%總監(jiān)級(jí)以上人員要從內(nèi)部提拔”。人力資源部此后每年都進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)，并時(shí)時(shí)監(jiān)控人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果與人才實(shí)際發(fā)展的關(guān)系，建立內(nèi)部系統(tǒng)化的人才培養(yǎng)體系。啟發(fā)思考：（1）京東人力資源戰(zhàn)略有何特點(diǎn)？（2）京東人力資源戰(zhàn)略是如何支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展的？人力資源戰(zhàn)略1一、人力資源戰(zhàn)略的含義組織為適應(yīng)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部管理的需要，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂出人力資源管理目標(biāo)，進(jìn)而通過(guò)各種人力資源管理的職能活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和人力資源目標(biāo)的過(guò)程。它強(qiáng)調(diào)人力資源對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用，從戰(zhàn)略層面考慮人力資源的內(nèi)容和作用。二、人力資源戰(zhàn)略的類(lèi)型不同企業(yè)的核心理念、所處行業(yè)、戰(zhàn)略選擇、生命周期與經(jīng)營(yíng)管理方式不同，人力資源戰(zhàn)略的選擇也將不一樣。企業(yè)在具體的管理實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的具體情況選擇適合的人力資源戰(zhàn)略。需要注意的是，一個(gè)企業(yè)，特別是大型企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略選擇并不是單一的，而是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部不同的事務(wù)、部門(mén)和人員等選擇一套戰(zhàn)略組合。為了進(jìn)一步認(rèn)識(shí)人力資源戰(zhàn)略，參考趙曙明等人的分類(lèi)方式，本章給出如下幾種人力資源戰(zhàn)略類(lèi)型。1.依據(jù)雇傭關(guān)系特征的分類(lèi)累積型戰(zhàn)略：注重人才的培訓(xùn)，通過(guò)甄選來(lái)獲取合適的人才；以終身雇傭?yàn)樵瓌t，以公平原則對(duì)待員工，員工的晉升速度慢；薪酬是以職務(wù)及年功為依據(jù)，高層管理者與新員工的工資差距不大。效用型戰(zhàn)略：較少提供培訓(xùn)，企業(yè)職位一有空缺就隨時(shí)進(jìn)行填補(bǔ)，非終身雇傭制，員工晉升速度快，采用以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬方案。協(xié)助型戰(zhàn)略：介于累積型戰(zhàn)略和效用型戰(zhàn)略之間，個(gè)人不僅需要具備技術(shù)性的能力，還要在同事間保持良好的人際關(guān)系。2.依據(jù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分類(lèi)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)效率和穩(wěn)定性，通常有明確的工作說(shuō)明書(shū)、詳細(xì)的工作規(guī)劃，強(qiáng)調(diào)以職位為基礎(chǔ)的薪酬，將績(jī)效管理視為控制的工具。差異化戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新性與彈性，工作規(guī)劃比較靈活，強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與考評(píng)，實(shí)行以個(gè)人為基礎(chǔ)的差別化的薪酬激勵(lì)策略，將績(jī)效管理視作發(fā)展的工具。聚焦戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略：需考慮特定的細(xì)分市場(chǎng)需求外，可以分別借鑒上述人力資源戰(zhàn)略。3.依據(jù)企業(yè)生命周期的分類(lèi)創(chuàng)業(yè)期戰(zhàn)略：充分發(fā)揮創(chuàng)始人的人格魅力、創(chuàng)造力和影響力；以長(zhǎng)期收益及職位榮譽(yù)吸引人才加入組織，并使其投入自身資源。成長(zhǎng)期戰(zhàn)略：建立規(guī)章制度、梳理組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行規(guī)范化管理；加強(qiáng)人才培養(yǎng)，同時(shí)大量吸納高級(jí)人才；在工作設(shè)計(jì)上增強(qiáng)分工的細(xì)化與規(guī)范化程度；根據(jù)市場(chǎng)法則確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)利、義務(wù)和利益關(guān)系。成熟期戰(zhàn)略：建立人力資源儲(chǔ)備庫(kù)，采取比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)秀的人才壟斷戰(zhàn)略，并做好關(guān)鍵人力資源補(bǔ)充預(yù)案；在工作設(shè)計(jì)上要讓員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作，豐富工作內(nèi)容，擴(kuò)展工作責(zé)任；加強(qiáng)針對(duì)性培訓(xùn)，解決老員工知識(shí)老化問(wèn)題；采用多樣化的激勵(lì)手段，吸引、保留企業(yè)所需人才。衰退期戰(zhàn)略：人才轉(zhuǎn)型，對(duì)員工后期發(fā)展給予指導(dǎo)，在新領(lǐng)域進(jìn)行人才招聘與培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。4.依據(jù)企業(yè)變革程度的分類(lèi)家長(zhǎng)式人力資源戰(zhàn)略：集中控制人事的管理；強(qiáng)調(diào)秩序和一致性；有硬性的內(nèi)部任免制度；重視操作與監(jiān)督等。發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略：注重發(fā)展個(gè)人和團(tuán)隊(duì)；盡量從內(nèi)部招募；有大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃；運(yùn)用“內(nèi)在激勵(lì)”多于“外在激勵(lì)”等。任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略：非常注重業(yè)績(jī)和績(jī)效管理；強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計(jì)和工作常規(guī)檢查；注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等。轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略：對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行重大變革，對(duì)職位進(jìn)行全面調(diào)整；建立適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制等。聯(lián)邦快遞公司（FedEx）的戰(zhàn)略目標(biāo)之一就是，通過(guò)富有獻(xiàn)身精神的員工來(lái)達(dá)到高水平的客戶服務(wù)質(zhì)量以及較高的利潤(rùn)率?；谏鲜鰬?zhàn)略目標(biāo)，該公司梳理出了人力資源管理目標(biāo)，即努力培養(yǎng)一支富有獻(xiàn)身精神的員工隊(duì)伍，并且最好是塑造一個(gè)無(wú)工會(huì)的工作環(huán)境。聯(lián)邦快遞公司通過(guò)各種具體的人力資源戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。其通過(guò)各種管理機(jī)制（如特定的爭(zhēng)議處理程序）來(lái)進(jìn)行良好的雙向溝通；把那些不具有以人為本價(jià)值觀的潛在管理者淘汰出去；提供具有高度競(jìng)爭(zhēng)力的薪資以及績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；公平對(duì)待所有員工并對(duì)其提供保障；利用內(nèi)部晉升和各種員工開(kāi)發(fā)活動(dòng)來(lái)為所有的員工提供發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)。點(diǎn)評(píng)：判斷一個(gè)企業(yè)實(shí)施何種人力資源戰(zhàn)略，要看該企業(yè)人力資源系統(tǒng)下各個(gè)職能模塊的特質(zhì)和組合。聯(lián)邦快遞公司的人力資源戰(zhàn)略類(lèi)似于舒勒的累積型戰(zhàn)略，這包括為自己的員工隊(duì)伍樹(shù)立以人為本的文化與價(jià)值觀，為員工提供公平有保障的工作條件及培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)服務(wù)等。人力資源規(guī)劃2一、人力資源規(guī)劃概述（一）人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃（HumanResourcePlanning）是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以及組織內(nèi)外環(huán)境變化，對(duì)組織人員的供需狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)，并制定相應(yīng)的管理政策與措施，為組織提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源，以保證組織目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的管理過(guò)程。人力資源規(guī)劃的含義制訂人力資源規(guī)劃的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。制訂人力資源規(guī)劃是企業(yè)在對(duì)現(xiàn)有的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等各方面進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，并運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)未來(lái)的人力資源需求與供給進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。制訂必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的主要環(huán)節(jié)。中（長(zhǎng)）期規(guī)劃適合于大型組織、往往是5年至10年的規(guī)劃；中期計(jì)劃適合于大型、中型組織，一般的期限是2年至5年。年度計(jì)劃適合于所有的組織，它每年進(jìn)行1次，常常是組織的年度發(fā)展計(jì)劃的一部分。短期計(jì)劃適用于短期內(nèi)組織人力資源變動(dòng)加劇的情況，是一種應(yīng)急計(jì)劃。人力資源規(guī)劃的分類(lèi)及特征（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源總體規(guī)劃：人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源素質(zhì)規(guī)劃、人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃：人力資源補(bǔ)充計(jì)劃、人力資源配置計(jì)劃、人力資源接續(xù)計(jì)劃、人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃、工資激勵(lì)計(jì)劃、員工關(guān)系計(jì)劃和退休解聘計(jì)劃等內(nèi)容。

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃工作設(shè)計(jì)與工作分析招募與甄選員工配置職業(yè)生涯管理培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)績(jī)效管理薪酬管理（三）人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系準(zhǔn)備階段預(yù)測(cè)階段實(shí)施階段評(píng)估反饋階段企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)外部環(huán)境現(xiàn)有人力資源的信息預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源供給確定人員凈需求確定人力資源目標(biāo)制定具體計(jì)劃審核、評(píng)估人力資源規(guī)劃1234二、人力資源規(guī)劃程序江蘇NZTH集團(tuán)是一家擁有十幾家專(zhuān)業(yè)子公司、一個(gè)研發(fā)中心和遍布全國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的大型電氣集團(tuán)。為了解決集團(tuán)人力資源管理中“現(xiàn)有人員與企業(yè)發(fā)展所需人員不相匹配”“制度建立與管理執(zhí)行不相統(tǒng)一”“員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)”三大問(wèn)題，集團(tuán)制定了三大人力資源子規(guī)劃：人力資源獲取規(guī)劃（組織重構(gòu)、人才庫(kù)建立、招聘吸引）；人力資源保留規(guī)劃（績(jī)效考核、薪酬管理）；人力資源發(fā)展規(guī)劃（職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、長(zhǎng)期激勵(lì)）。人力資源規(guī)劃總目標(biāo)是為整個(gè)集團(tuán)的順利運(yùn)行及戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供保障，同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同和諧發(fā)展的最終目標(biāo)。為支持總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，三大人力資源子規(guī)劃也設(shè)立了相應(yīng)的分目標(biāo)：人力資源獲取規(guī)劃的目標(biāo)是“能崗匹配，人盡其才”；人力資源保留規(guī)劃的目標(biāo)是“體制改革，激發(fā)活力”；人力資源發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)是“提升素質(zhì)，和諧共贏”。點(diǎn)評(píng)：NZTH集團(tuán)的人力資源規(guī)劃幾乎涉及企業(yè)人力資源管理的各個(gè)模塊，其目的是通過(guò)保障企業(yè)內(nèi)部人力資源供需平衡為本企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。而如何確保人崗匹配、提升員工能力、激發(fā)員工士氣都是該企業(yè)各人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃所要解決的問(wèn)題。人力資源規(guī)劃的決策目標(biāo)組織（單位）經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)職位說(shuō)明書(shū)組織（單位）現(xiàn)有人員情況員工教育、培訓(xùn)情況人力資源規(guī)劃的決策目標(biāo)點(diǎn)擊播放視頻《人力資源管理規(guī)劃的制定》人力資源需求、供給預(yù)測(cè)和平衡3一、人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源預(yù)測(cè)是指在企業(yè)評(píng)估和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)人力資源狀況的假設(shè)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃市場(chǎng)需求人力資源流動(dòng)率生產(chǎn)技術(shù)與管理水平1.人力資源需求的影響因素12主觀判斷法（管理人員判斷法）德?tīng)柗品?.人力資源需求預(yù)測(cè)的方法各種復(fù)雜的內(nèi)外環(huán)境的影響，使得人力資源需求預(yù)測(cè)變得非常困難，因此在進(jìn)行需求預(yù)測(cè)時(shí)必須結(jié)合定性方法和定量方法。常用的定性方法有：根據(jù)工作情況提出人員需求量根據(jù)各單位所報(bào)的人員需求量估算平衡決策上一層領(lǐng)導(dǎo)最高領(lǐng)導(dǎo)基層領(lǐng)導(dǎo)（1）管理人員判斷法管理人員判斷法是指各級(jí)管理人員根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)，自下而上確定未來(lái)所需人員。（2）德?tīng)柗品ǎ―elphiProcedure）是一種使專(zhuān)家們對(duì)影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的看法逐步達(dá)成一致意見(jiàn)的結(jié)構(gòu)化方法。其步驟如下：第一，挑選并組織一定數(shù)量的專(zhuān)家，向他們提出要求，明確預(yù)測(cè)目標(biāo)，同時(shí)提供有關(guān)詳細(xì)情況和資料；第二，發(fā)放第1輪調(diào)查表，由專(zhuān)家們對(duì)調(diào)查表所提問(wèn)題進(jìn)行評(píng)價(jià)并說(shuō)明原因，然后由中間人回收問(wèn)卷并對(duì)專(zhuān)家意見(jiàn)進(jìn)行分析統(tǒng)計(jì)；第三，發(fā)放第2輪調(diào)查表，要求每位專(zhuān)家根據(jù)反饋的第2輪統(tǒng)計(jì)資料，再次進(jìn)行判斷，并要求持異議的專(zhuān)家充分陳述理由。第四，再次發(fā)放調(diào)查表，程序同第二、三步驟；第五，最后調(diào)查反饋，請(qǐng)專(zhuān)家們提出他們最后的意見(jiàn)和根據(jù)。預(yù)測(cè)組織（中間人）專(zhuān)家組第1輪結(jié)果第2輪結(jié)果第3輪結(jié)果第4輪結(jié)果預(yù)測(cè)結(jié)果調(diào)查表1調(diào)查表2（反饋）調(diào)查表3反饋調(diào)查表4反饋德?tīng)柗品鞒虉D德?tīng)柗品ㄕ{(diào)查樣表預(yù)測(cè)項(xiàng)目：XX公司專(zhuān)業(yè)技術(shù)職位A職位與B職位的合理人才數(shù)量比上次（第X次）的調(diào)查結(jié)果為：1.A職位不需設(shè)置，因?yàn)椤?.1:0.5，因?yàn)椤?.1:1，因?yàn)椤?.1:1.5，因?yàn)椤?.1:3，因?yàn)椤虚g值1:1，四分位點(diǎn):1:0.5~1:1.5，極端值1:3，回答A職位不需要設(shè)置的占5%。您的分析估計(jì)：請(qǐng)說(shuō)明理由：使用德?tīng)柗品☉?yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題被調(diào)查的專(zhuān)家應(yīng)有一定的數(shù)量，而且問(wèn)卷的回收率應(yīng)達(dá)到一定的比例，否則就缺乏廣泛性和權(quán)威性；（注：調(diào)查的輪數(shù)和專(zhuān)家的數(shù)量根據(jù)具體情況而定）給專(zhuān)家提供足夠的信息以便于作出正確的判斷；要求專(zhuān)家之間相互保密，不許協(xié)商，自己獨(dú)立做出判斷；只要求專(zhuān)家作粗略的數(shù)字估計(jì)，不要求精確。二、人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)主要包括：一是內(nèi)部人員擁有（供給）量預(yù)測(cè)，二是外部人員供給量預(yù)測(cè)。重點(diǎn)是前者，而且側(cè)重于對(duì)關(guān)鍵員工或核心員工的預(yù)測(cè)。1.人力資源供給的影響因素（1）內(nèi)部供給影響因素分析影響企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的因素主要包括以下幾個(gè)方面：?jiǎn)T工年齡結(jié)構(gòu)員工素質(zhì)狀況員工隊(duì)伍穩(wěn)定狀況（2）外部供給影響因素分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)政府的政策法規(guī)社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好人口狀況一般環(huán)境勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況技能清單法它提供了一種迅速和準(zhǔn)確地估計(jì)企業(yè)內(nèi)可用技能的工具。人員替補(bǔ)圖法是記錄員工的工作績(jī)效、晉升的可能性和所需要的訓(xùn)練等內(nèi)容。馬爾科夫模型是指以企業(yè)人員移動(dòng)的歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)在各時(shí)段上（一般為一年）各類(lèi)人員分布狀況的一種動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)技術(shù)。2.人力資源供給預(yù)測(cè)的方法人事核查樣表姓名

職位

部門(mén)

出生年月

婚姻狀況

到職日期

教育背景類(lèi)別學(xué)校畢業(yè)日期主修科目大學(xué)

研究生

工作經(jīng)歷工作單位任職年限職位主要成就

技能技能種類(lèi)所獲證書(shū)

訓(xùn)練背景訓(xùn)練主題訓(xùn)練機(jī)構(gòu)訓(xùn)練時(shí)間

志向是否愿意從事其他類(lèi)型的工作？是否是否愿意到其他部門(mén)工作？是否是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗(yàn)？是否你最喜歡從事哪種工作？

你認(rèn)為自己需要接受何種訓(xùn)練？改善目前技能和績(jī)效的訓(xùn)練晉升所需的經(jīng)驗(yàn)和技能訓(xùn)練你認(rèn)為自己可以接受何種工作？說(shuō)明：A表示現(xiàn)在就可以提拔；B表示還需要一定的培訓(xùn)；C表示現(xiàn)任職位不是很合適；1表示績(jī)效突出；2表示績(jī)效優(yōu)秀；3表示績(jī)效一般；4表示績(jī)效較差。

管理人員替補(bǔ)圖示例管理人員替補(bǔ)圖法管理人員替補(bǔ)圖法指通過(guò)一張人員替補(bǔ)圖來(lái)預(yù)測(cè)組織內(nèi)部人力資源供給情況。管理人員替補(bǔ)圖主要記錄的是現(xiàn)職管理人員、接替人員以及其他重要職位的人員的現(xiàn)有績(jī)效和潛力，由此來(lái)確定哪些人員可以補(bǔ)充重要職位空缺。該方法的優(yōu)點(diǎn)是；組織對(duì)其內(nèi)部管理人員情況非常明了，又體現(xiàn)出組織對(duì)管理人員職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)注。三、人力資源供需平衡人力資源結(jié)構(gòu)不平衡的調(diào)整措施1人力資源供大于求的調(diào)整措施2人力資源供不應(yīng)求的調(diào)整措施3供需平衡方法比較方法速度員工受傷害程度供給大于需求裁員快高減薪快高降級(jí)快高工作分享或工作輪換快中等退休慢低自然減員慢低再培訓(xùn)慢低供給小于需求加班快高臨時(shí)雇用快高外包快高培訓(xùn)后換崗慢高減少流動(dòng)數(shù)量慢中等外部雇用新人慢低技術(shù)創(chuàng)新慢低人員核查法（人事盤(pán)點(diǎn)法）人員核查法是對(duì)現(xiàn)有組織人力資源質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上分布的狀況進(jìn)行核查，來(lái)掌握組織擁有的人力資源狀況。一般是讓員工填寫(xiě)核查表來(lái)進(jìn)行的。通過(guò)核查，可以了解員工在工作經(jīng)驗(yàn)、技能、績(jī)效、發(fā)展?jié)摿Φ确矫媲闆r，從而幫助人力資源計(jì)劃估計(jì)現(xiàn)有員工調(diào)配工作可能性的大小，測(cè)定哪些人可以補(bǔ)充組織當(dāng)前的職位空缺。勞動(dòng)力供給國(guó)際事件政府因素工作流動(dòng)勞動(dòng)力構(gòu)成社會(huì)價(jià)值的變遷技術(shù)變化教育水平人口和競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)條件工作方式的變化影響勞動(dòng)力供給的外部因素人力資源“水池”模型未來(lái)的供給量=現(xiàn)有的人員數(shù)量＋流入人員的數(shù)量