第八章 績效管理

第八章績效管理人民郵電出版社方振邦主編績效管理概述1戰(zhàn)略性績效管理2績效管理的環(huán)節(jié)3績效評價的方法4CONTENTS目錄了解績效、績效管理及戰(zhàn)略性績效管理的含義、性質或特征；辨明績效管理與績效評價的異同；厘清績效管理與人力資源管理其他職能的關系；了解戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型以及績效管理工具；學習并掌握績效管理的環(huán)節(jié)、績效評價的方法。如何考核很重要主人養(yǎng)了一只花貓，平時這只花貓已經習慣了“養(yǎng)尊處優(yōu)”。為了改變這種狀況，主人覺得有必要給它布置一些任務讓其不至于整天無所事事。于是，主人讓花貓每天都去抓老鼠，并且承諾只要抓到了老鼠，就給花貓鮮魚吃。鮮魚對于花貓的激勵作用很大，于是花貓開始了抓老鼠的嘗試。然而一開始，由于花貓對抓老鼠的技能已經很生疏了，所以第一天花貓餓了肚子。第二天，花貓在饑餓的壓力下變得勤奮起來，在傍晚有了收獲——逮到了一只老鼠。但是，這個時候花貓留了個心眼，為了每天有鮮魚吃，它并沒有殺死這只老鼠，而是與老鼠達成了一個協議——每天老鼠都出來轉一圈，而后花貓叼著它去主人面前領功，獲得鮮魚后，分給老鼠一塊魚尾巴。老鼠答應了，于是每天花貓都能夠獲得主人賞賜的鮮魚，老鼠也得到了魚尾巴。啟發(fā)思考：（1）如果管理者都像這位貓主人一樣考核員工，后果是不是很嚴重？（2）有哪些考核方法以及怎樣選取合適的考核方法？績效管理概述1一、績效的含義與性質1.績效的含義績效（Performance）是指組織及個人的履職表現與工作任務完成情況，是組織期望的為實現其目標而展現在組織不同層面上的工作行為及其結果，它是組織使命、核心價值觀、愿景及戰(zhàn)略的重要表現形式，也是決定組織競爭成敗和可持續(xù)發(fā)展的關鍵因素。績效的三個層次：組織績效、群體績效和個人績效。2.績效的性質（1）多因性?？冃У亩嘁蛐允侵竼T工績效的優(yōu)劣并不是取決于單一因素，而是受制于多種主、客觀因素。（2）多維性?？冃У亩嗑S性是指需要從多個維度或方面去分析和評價績效。通常，許多組織在進行績效評價時，會綜合考慮員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力等幾方面的情況，而且這幾個維度又分別包括許多具體的評價指標。（3）動態(tài)性?？冃У膭討B(tài)性是指績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化，原來較差的績效有可能好轉，原來較好的績效也可能變差。P=F（S，M，E，O）績效=F（技能，激勵，環(huán)境，機會）技能：即員工的工作技巧和能力水平，主要體現為天賦、智力、經歷、教育、培訓等；激勵：員工的工作積極性、員工個人的需要結構、個性、感知、學習過程、價值觀環(huán)境機會技能激勵3.影響績效的主要因素環(huán)境：內部、外部

企業(yè)內部客觀條件勞動場所的布局與物理條件任務的性質、工作設計的質量工具、設備、原材料的供應上級的領導作風與監(jiān)督方式公司的組織結構與政策工資福利、培訓機會企業(yè)文化、組織氣氛企業(yè)外部的客觀環(huán)境社會政治、經濟狀況，市場競爭強度機會：偶然性，運氣任務正巧分配給某一員工二、績效管理的含義與特征績效管理是指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工績效目標的完成情況作出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高組織整體績效的制度化過程。根據績效管理的含義及相關實踐，可歸納出績效管理的一些基本特征?？冃Ч芾硎欠婪秵T工績效不佳和提高工作績效的有力工具。績效管理特別強調溝通輔導及員工能力的提升?？冃Ч芾硎且粋€過程，一個包括若干環(huán)節(jié)的系統(tǒng)?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿展芾怼２皇呛唵蔚娜蝿展芾聿皇瞧仁箚T工工作的棍棒不是只在績效低下時使用不是權力的炫耀不是一年一次的填表工作績效管理不是什么？三、績效管理與績效評價的異同

過程完整性側重點出現階段績效管理一個完整的管理過程側重于信息溝通和績效提高，強調實現溝通與承諾人力資源管理的核心內容，貫穿始終績效評價績效管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側重于判斷和評價，強調事后的評價績效管理的關鍵環(huán)節(jié)，只出現在特定時期績效管理的地位績效管理是人力資源管理的核心職能。它是人員的任用、調配、職務升降、培訓、報酬的依據；是對員工進行激勵的手段。四、績效管理與人力資源管理其他職能的關系績效管理工作設計與分析招募與甄選培訓與開發(fā)薪酬管理職位變動和解雇退休戰(zhàn)略性績效管理2戰(zhàn)略性績效管理（StrategicPerformanceManagement，SPM）是指組織及其管理者在組織的使命、核心價值觀的指引下，為達成愿景和戰(zhàn)略目標而進行的績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價以及績效反饋的循環(huán)過程，其目的是確保組織成員的工作行為和工作結果與組織期望的目標保持一致，通過持續(xù)提升個人、部門以及組織的績效水平，最終實現組織戰(zhàn)略目標的過程。戰(zhàn)略性績效管理具有以下特征：（1）戰(zhàn)略性績效管理是在組織使命與核心價值觀的指引下，承接愿景和戰(zhàn)略的管理系統(tǒng)。（2）戰(zhàn)略性績效管理是一個由績效計劃、監(jiān)控、評價和反饋四個環(huán)節(jié)構成的持續(xù)改進的封閉循環(huán)系統(tǒng)。（3）戰(zhàn)略性績效管理是對組織績效、群體績效和個人績效的全面管理。（4）戰(zhàn)略性績效管理應該堅持全員績效管理，但是主要管理責任由直線管理者承擔。戰(zhàn)略目的：績效管理系統(tǒng)將員工的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標聯系在一起。通過提高員工的個人績效來提高公司整體績效。管理目的：對員工的績效表現給予評價并給予相應的獎懲，以激勵員工。發(fā)現、培養(yǎng)和提拔專業(yè)骨干和管理人才。績效評價結果是企業(yè)進行薪資決策、晉升決策、解雇決策的重要依據。1.績效管理的三個目的一、戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型開發(fā)目的：發(fā)現不足之處，對員工進行針對性培訓，使他們能更加有效完成工作。提高員工的知識、技能和素質，促進員工個人發(fā)展。不僅要指出績效不佳的方面，更重要的是找出導致績效不佳的原因。2.績效管理的四個環(huán)節(jié)（1）績效計劃?？冃в媱澥强冃Ч芾磉^程的起點，指在新的績效周期開始時，在企業(yè)使命、核心價值觀、愿景與戰(zhàn)略的指引下，管理者與員工經過充分的溝通，明確為了實現企業(yè)經營管理計劃的目標，員工在績效周期內應該承擔的績效目標與應完成的指標和目標值。（2）績效監(jiān)控。績效監(jiān)控是指在實施績效計劃的過程中，管理者通過多種途徑與手段，收集績效信息，對員工進行指導和監(jiān)督，進行持續(xù)的績效溝通，及時解決發(fā)現的問題，并根據實際情況及時對績效計劃進行調整。（3）績效評價?？冃гu價是指依據事先確定的目標、指標與目標值，使用科學和適用的評價方法與衡量技術，分析在績效監(jiān)控期間收集到的能夠說明被評價者績效表現的事實和數據，判斷員工的績效是否達到績效目標的要求。（4）績效反饋?？冃Х答伿侵缚冃е芷诮Y束時，管理者與員工進行績效評價面談，針對一些關鍵的績效問題以及績效改進的基本方向和主要措施達成共識，并由管理者指導員工在下一周期如何改進績效。3.績效管理的五個關鍵決策（1）評價內容。確定員工個人應實現的目標，測量目標實現程度的績效評價指標、指標權重及目標值。（2）評價主體。確定由誰來評價。在確定評價主體時，應依據評價內容，使評價主體與評價內容相匹配。只有評價主體對被評價者及其工作內容都有所了解，評價才能有助于達到一定的管理目的。（3）評價方法。確定評價主體評價績效所使用的具體工具與技術。具體采用何種評價方法，要根據評價內容和評價的對象（職位）進行選擇，并考慮設計和實施的成本。（4）評價周期。確定多長時間評價一次。評價周期與評價指標（評價內容）、職位等密切相關，其設置應盡量合理，不宜過長，也不能過短。（5）結果應用。確定如何運用評價結果?？冃гu價結果主要用于兩個方面：一是用于績效診斷和制訂績效改進計劃；二是將績效評價結果作為招聘、晉升、培訓與開發(fā)、薪酬福利等其他管理決策的依據。MetLife公司在上市之前，聘請了莉薩·韋伯（LisaWeber）擔任人力資源高級副總裁。正如她所說：“我們必須蛻去我們那種低風險、官僚主義和等級森嚴的文化。”她與她的團隊采取了幾個步驟。例如她發(fā)現，在采用傳統(tǒng)的評價方法的情況下，該公司大約86%的領導人被評價為“很有效”或“非常有效”，于是她制定了一種新的評價制度，將公司中同一層級的人員進行比較，評出1～5級。在這樣評價之后，績效最佳者享受特殊待遇：公司與他們共同制訂個人發(fā)展計劃，幫助他們確定和實現新的目標。高績效者能得到比低績效者高出大約65%的獎金分紅。而且，公司還進行了管理技能強化訓練。點評：績效管理具有戰(zhàn)略目的和管理目的，是防范員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。案例中莉薩·韋伯正是通過績效管理體系的改革激發(fā)其團隊的工作積極性，進而促進組織績效的提高。二、績效管理工具（一）績效管理工具概述1.績效管理工具的演變與特點不論是績效管理的理論還是工具都非常單一，主要是表現性評價。表現性評價主要是由主管根據下屬在績效周期內的工作表現對其作出評價的績效管理模式。與現代績效管理工具相比，其最大的缺陷在于：沒有很好地與整個組織的戰(zhàn)略相承接，只是一種純粹的人事評價工具?？冃Ч芾砉ぞ叩谋容^比較項目目標管理關鍵績效指標平衡計分卡時代20世紀50—70年代20世紀80年代20世紀90年代以后性質管理思想：重視工作與人的結合指標分解的工具與方法，將戰(zhàn)略與考核指標結合集大成的理論體系，將戰(zhàn)略管理與績效管理有機結合對象個人組織、群體、個人組織、群體、個人特征員工參與管理，體現“我想做”，自我管理與自我控制戰(zhàn)略導向，指標承接與分解，指標層層分解、層層支撐戰(zhàn)略導向，目標承接與分解；因果關系，強調平衡、協同關注關注結果關注結果關注過程和結果要素目標，指標，目標值戰(zhàn)略，關鍵成功領域；關鍵績效要素；關鍵績效指標使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略；客戶價值主張、四個層面；目標、指標、目標值、行動方案指標設計根據組織目標，由上下級協商確定根據戰(zhàn)略，自上而下層層分解根據使命、愿景、戰(zhàn)略，依據目標分層制訂關系指標之間基本上獨立，彼此沒有聯系指標之間基本上獨立，彼此沒有聯系目標的因果關系導致四個層面的指標之間有關聯性類型側重定量指標無前置指標和滯后指標之分，屬客觀指標有前置指標和滯后指標之分，含客觀指標、主觀判斷指標（二）目標管理1.目標管理的含義與實施程序目標管理（ManagementbyObjectives，MBO）是1954年由美國著名的管理學家彼得·德魯克在《管理的實踐》（ThePracticeofManagement）一書中提出的。目標管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評價和獎勵的標準。目標管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，在工作中滿足員工社會需求時，企業(yè)的目標也能同時實現，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。制定目標1實施目標2評價結果3反饋4實施目標管理主要有以下四個步驟：目標管理的過程制定目標首先由下屬根據工作實際，擬定自身績效考核周期內績效目標，而后管理者與下屬通過互相協商、溝通確定該周期內下屬所應達到且便于衡量的目標。實施目標的過程主要依靠下屬進行自主管理和自我控制。在此過程中，管理者需要定期檢查目標實現的情況，提供反饋，及時發(fā)現和糾正計劃實施過程中的問題。評價結果首先由下屬進行自我評價，而后管理者與下屬一同將實際達到的目標與預先設定的目標相比較，找出未能達到目標，或實際達到的目標遠遠超出預先設定目標的原因。反饋管理者與下屬一起回顧整個周期，對目標達成過程中的關鍵節(jié)點進行討論，從而為制訂與達成新的目標做準備。制定目標的注意事項：目標一定是由文字定性表述的，而非用數字表述，以免帶來限制；目標的設定一定是富有野心的和具有挑戰(zhàn)性的，以讓人產生一種“不舒適的興奮感”；所有目標都應來源于戰(zhàn)略，并最終為組織戰(zhàn)略貢獻價值；目標是可以實現的，且被評價者對目標實現負主要責任；不可以將上一級的KR直接作為下一級的目標（O）。2.目標管理的優(yōu)點與不足優(yōu)點：它重視人的因素，通過讓下屬參與、由上級和下屬協商共同確定績效目標，來激發(fā)員工的工作興趣。在實施目標管理的過程中，監(jiān)督的成分較少，控制目標實現的能力卻很強。缺點：忽視了組織中的本位主義及員工的惰性，對人性的假設過于樂觀，使目標管理的效果在實施過程中大打折扣。過分強調量化目標和產出，往往難以操作。使員工在制訂目標時，傾向于選擇短期目標，即可以在考核周期內加以衡量的目標，從而導致企業(yè)內部人員為了達到短期目標而犧牲長期利益。（三）目標與關鍵結果法目標與關鍵結果法（OKR）是目標管理的一種實踐方法和操作工具，其目的是確保組織成員緊密協作，始終將精力聚焦在具有戰(zhàn)略性的貢獻上，并通過結構化的思考框架和持續(xù)的跟蹤機制，最終實現組織的創(chuàng)新、變革和成長的績效管理體系。OKR具有戰(zhàn)略性、聚焦性、協同性、公開性和挑戰(zhàn)性。目標與關鍵結果的定義與類型目標是對驅動組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔描述，回答的是：“為了實現戰(zhàn)略追求，我們想做什么?”的問題，一般以動賓詞組表述。目標與關鍵結果的定義關鍵結果回答的是“如何衡量目標完成情況”和“如何實現目標”的問題。制定目標的注意事項：KR必須是定量描述，以便衡量目標完成的情況；KR的表述必須簡單、具體和清晰；KR必須具有挑戰(zhàn)性，因為具有挑戰(zhàn)性的KR，可以激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性思考；KR應當是自下而上，自主制定的；KR必須專注于目標的實現。目標關鍵結果實現1季度財務目標1季度實現7.5億美元營業(yè)收入1季度實現1.5億美元凈利潤顯著提升在全球范圍內對教師群體的影響力1季度結束時月均活躍教師數達到100萬北美以外1季度新增教師用戶2萬教師凈推薦值1季度最后一個月提升至50有效運營業(yè)務1季度將每個員工貢獻給公司的收入提升至25萬美元（去年為21.5萬美元）內部員工推薦的應聘通過人數占1季度總應聘人數的50%目標與關鍵結果的定義目標與關鍵結果的框架（四）標桿管理標桿管理（benchmarking）又稱基準管理，產生于20世紀70年代末至80年代初。首開標桿管理先河的是施樂公司，后經美國生產力與質量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。標桿管理就是不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學習。點擊播放視頻《美孚標桿管理案例》1.標桿管理的含義所謂標桿就是被用來為特定行為或活動提供參照的人、組織或活動過程。標桿管理就是指不斷尋找和研究一流組織或部門的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，而后有計劃地改進，從而使自身不斷進步，成為或趕超一流組織或部門，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內或業(yè)外優(yōu)秀的組織或部門學習。2.標桿管理的實施程序確認標桿管理的目標確定比較目標組織及標桿收集數據收集與分析數據系統(tǒng)學習和改進評價與提高51234確認標桿管理的目標堅持系統(tǒng)優(yōu)化的思想，著眼于企業(yè)整體的最優(yōu)，制訂有效的實踐準則，以避免實施中的盲目性。確定比較目標組織比較目標組織就是能夠為企業(yè)提供值得借鑒信息的組織或部門，比較目標的規(guī)模和性質不一定與企業(yè)相似，但應在特定方面為組織提供良好的借鑒作用。收集與分析數據通過實地調查、數據收集、數據分析、與自身實踐比較找出差距、確定標桿指標等環(huán)節(jié)。系統(tǒng)學習和改進使組織中的人員在愿景、戰(zhàn)略下工作，自覺學習和變革，創(chuàng)造出一系列有效的計劃和行動，以實現組織的目標。評價與提高一輪完成之后都有一項重要的后續(xù)工作，就是重新檢查和審視標桿研究的假設、標桿管理的目標和實際達到的效果，分析差距，找出原因，為下一輪改進打下基礎。3.標桿管理的優(yōu)點與不足優(yōu)點：通過辨識和學習行業(yè)內外組織或部門的最佳實踐，企業(yè)可以不斷改進，提升部門或組織績效，獲得競爭優(yōu)勢；有助于建立學習型組織；有助于企業(yè)挖掘自身潛力，打破固有文化束縛，追蹤外部環(huán)境的發(fā)展變化，實現長遠發(fā)展。缺點：標桿主體選擇缺陷，即難以尋找到合適的比較目標。標桿瞄準缺陷。（五）關鍵績效指標進入20世紀80年代，關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicators，KPI）應運而生。關鍵績效指標是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標經過層層分解產生的可量化的或具有可操作性的指標體系。1.關鍵績效指標的分類設計一個完整的基于關鍵績效指標的績效管理系統(tǒng)通常包含如下步驟：分析組織戰(zhàn)略、確定關鍵成功領域、確定關鍵績效要素、確定關鍵績效指標；在確定關鍵績效指標時需依次完成三大任務：構建組織關鍵績效指標庫、確定部門KPI和PI以及確定個人KPI和PI。2.關鍵績效指標體系的實施程序組織層面的績效指標都是關鍵績效指標，而部門層面的績效指標和個人層面的績效指標則由關鍵績效指標和一般績效指標共同構成。分析組織戰(zhàn)略確定關鍵成功領域確定關鍵績效要素確定關鍵績效指標構建組織關鍵績效指標庫確定部門KPI和PI確定個人KPI和PI（1）確定關鍵成功領域運用魚骨圖與頭腦風暴法分析企業(yè)的關鍵成功領域、關鍵績效要素和關鍵績效指標。（2）確定關鍵績效要素每個關鍵成功領域包含的內容是什么；保證在該領域獲得成功所需開展的主要活動；達成該領域成功所需運用的關鍵措施和方法是什么。1構建組織關鍵績效指標庫2確定部門KPI和PI3確定個人KPI和PI（3）確定關鍵績效指標選擇關鍵績效指標應遵循三個原則：指標的有效性，即所設計的指標能夠客觀地、集中地反映要素的要求；指標的重要性，即通過對組織整體價值創(chuàng)造業(yè)務流程的分析，找出對其影響較大的指標，以反映其對組織價值的影響程度；指標的可操作性，即指標必須有明確的定義和計算方法，容易取得可靠和公正的初始數據，盡量避免主觀影響。3.指標權重與員工責任一個崗位的關鍵績效指標的數量一般應該控制在5～10個之間。指標過少可能導致重要工作遭到忽略；指標過多可能出現指標重復現象，并且可能分散員工的注意力。每個指標權重一般不高于30%，但是也不能低于5%。指標權重過高可能導致員工“抓大放小”，而忽視其他與工作質量密切的相關指標；而且權重過高可能造成績效評價的風險過于集中，萬一該指標不能完成，則整個績效周期的獎金薪酬都會受到很大的影響。指標權重太低則對評價結果影響力小，也容易產生無法突出重點工作的現象。為了便于計算，指標權重一般取5的倍數，得分也一般使用線性變化計算比例。（六）平衡計分卡平衡計分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由哈佛商學院的教授羅伯特·S

卡普蘭（RobertS

Kaplan）和復興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁戴維·P諾頓（DavidPNorton）在《平衡計分卡：良好績效的評價體系》一文中提出的一種新的績效評價體系。組織的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略構成了有效平衡計分卡的組成部分。具有驅動與衡量戰(zhàn)略績效的四個層面，即財務層面、客戶層面、內部業(yè)務流程層面和學習與成長層面。平衡計分卡發(fā)展歷程一套績效評價系統(tǒng)一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)強調“平衡”的重要性一項溝通工具強調因果關系的重要性2.平衡計分卡的主要特點3.平衡計分卡的框架及要素對平衡計分卡的理解有廣義和狹義之分。廣義的平衡計分卡指的是一種先進的戰(zhàn)略及績效管理工具；狹義的平衡計分卡是指與戰(zhàn)略地圖相并列的一種管理表格。戰(zhàn)略地圖基本框架與要素；平衡計分卡的關鍵要素。戰(zhàn)略地圖平衡計分卡的四個層面平衡計分卡（狹義）績效管理的環(huán)節(jié)3一、績效計劃（一）績效計劃概述1.績效計劃的含義與特征績效計劃（PerformancePlan）是績效管理過程的起點，指在新的績效周期開始時，在企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略的指引下，管理者與員工經過充分的溝通，明確為了實現企業(yè)經營管理計劃的目標，員工在績效周期內應該承擔的績效目標與應完成的指標和目標值。績效計劃的主要特征是：績效計劃強調管理者與員工通過互動式（雙向）的溝通，從而在績效目標設定及如何實現預期績效的問題上形成一致意見，而非傳統(tǒng)意義上自上而下單向的目標制定?？冃в媱澥顷P于工作目標、指標和標準的契約，是管理者和員工就本績效周期的工作內容、工作職責、工作標準、工作權限、工作效果等問題達成的共識。績效計劃是全員參與的過程?？冃в媱澗哂袃蓚€關鍵點：必須與企業(yè)戰(zhàn)略相承接，就是要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標清晰、明確地轉化為部門和員工個人的績效目標，使每個員工的工作行為都能夠有效促進組織績效的提升；作出承諾，就是要通過溝通，使管理者和員工對績效目標達成共識，制訂正式的績效計劃，讓員工對自己的績效計劃內容作出公開承諾，促使他們加以履行?？冃в媱澝嬲劊汗芾碚吲c自己的下屬員工將要做什么？為什么做？需做到什么程度？何時應做完？怎么做（實現績效目標的步驟、措施、方法）進行協商、相互理解并達成績效目標協議是整個績效管理過程的起點。重點：評價什么？/多長時間？2.績效計劃的步驟制訂計劃階段形成一個經過雙方協商討論的績效目標協議書溝通階段召開績效計劃會議是最主要的方式準備階段交流信息和動員員工明確具體可衡量具有相關性切實可行受時間和資源限制（二）績效目標制定1.制定績效目標的SMART原則2.制定績效目標應注意的問題不要混淆需要達到的目標和切實可行的目標1管理者提出的績效目標可能會超越員工的能力與資源的限制2必須使員工有機會參與確定績效目標的過程3目標應該是動態(tài)的4（三）績效評價指標體系1.績效評價指標的含義及類型績效評價指標，又稱績效評價因子或績效評價項目，是用來衡量績效目標達成情況的標尺。（1）根據績效評價的內容：工作業(yè)績評價指標、工作態(tài)度評價指標。（2）根據績效評價的量化程度：客觀指標、主觀判斷指標。指標名稱績效等級指標定義等級描述2.績效評價指標的構成定義說明指標名稱協作性指標定義在與同事一起工作時表現出來的合作態(tài)度績效等級SABCD等級描述合作愉快肯合作尚能合作偶爾合作我行我素目標一致性可測性獨立性與差異性3.績效評價指標的選擇績效評價指標的選擇應遵循以下三條原則：績效評價的目的1特殊評價對象所承擔的工作內容和績效標準2獲取評價所需信息的便利程度3績效評價指標的選擇依據包括：光明乳業(yè)從三個層面考量績效評價指標體系：指標結構完備性、指標內容完整性和指標操作可行性。結構完備性主要考察指標是否從財務、客戶、內部業(yè)務流程和學習與成長四個角度衡量，是否與實現企業(yè)戰(zhàn)略所需的關鍵成功要素相對應，崗位的考核指標是否與該崗位的職責與權限相對應，是否重復考核，又或者是否有遺漏等；內容完整性主要考察指標是否有明確的名稱、具體的計算方法，是否說明數據來源、考核頻度，是否合理確定權重以及是否有明確、合理的目標值等；操作可行性則主要考察指標是否具有可評價性，支持數據是否具有可獲得性，數據來源是否具有可靠性，目標值是否具有可實現性等。點評：績效考核指標的選擇要考慮獨立性與差異性、可測性等原則。同時，評價指標的設計應該具有完整的結構，當然還需要與企業(yè)的戰(zhàn)略與目標保持一致。4.構建績效評價指標體系的步驟設計績效評價指標庫企業(yè)應建立一個適合戰(zhàn)略需要和特點的績效評價指標庫確定不同指標的權重績效評價的目的評價對象的特征企業(yè)文化的要求針對不同職位的特點選擇不同的績效評價指標1231與評價指標有關2與企業(yè)所在行業(yè)特征有關4與職位職能類型有關5與績效管理實施時間有關（四）確定評價周期二、績效監(jiān)控績效監(jiān)控（PerformanceMonitoring）是指在整個績效周期內，管理者采取恰當的領導風格，積極指導下屬工作，與下屬進行持續(xù)的績效溝通，預防或解決績效周期內可能發(fā)生的各種問題，以期更好地實現績效目標的過程。它是績效管理的第二個環(huán)節(jié)，是連接績效計劃和績效評價的中間環(huán)節(jié)，也是耗時最長的一個環(huán)節(jié)?？冃ПO(jiān)控為任務的分配者和執(zhí)行者提供了一個定期交流的機會，使雙方有機會討論各自有何期待以及這些期待目前的實現狀況。（一）績效監(jiān)控的目的和內容目的：通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務與目標之間的偏差；二是記錄工作過程中的關鍵事件或績效數據，為績效評價提供信息。內容：在確定的績效周期內員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為，具體包括績效計劃環(huán)節(jié)中確定的評價要素、評價指標和績效目標等。（二）績效輔導績效輔導是在績效監(jiān)控過程中，管理者根據績效計劃，采取恰當的領導風格，對下屬進行持續(xù)的指導，確保員工的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標，并提高其績效周期內的績效水平?？冃贤ㄊ枪芾碚吲c員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程?？冃贤ㄊ前l(fā)生在管理者和員工之間的就績效問題進行的溝通，這種溝通應該是一種建設性溝通，即一種在不損害、最好能夠改善和鞏固人際關系的前提下進行的，旨在解決特定問題的溝通。績效信息的收集在績效監(jiān)控階段，管理者必須持續(xù)不斷地收集信息，特別是記錄員工在實現績效目標過程中的關鍵事件。（三）績效溝通1.績效溝通的含義與目的績效溝通（PerformanceCommunication）是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關信息的過程?？冃贤ǖ哪康模涸谌魏螘r候，每個人都能夠獲得改善工作績效需要的各類信息。為了進行有效的績效溝通，管理者首先要確定雙方之間應溝通的內容，具體包括工作進展、績效目標的修正、工作改進情況、工作中出現的問題及對策等。2.績效溝通的技巧——建設性溝通建設性溝通中的非語言溝通建設性溝通中的積極傾聽技巧建設性溝通的原則（四）績效信息的收集收集信息的內容主要取決于組織的目標，而且強調的是與績效管理有關的信息，主要包括目標完成情況、證明績效水平的具體證據、對解決問題有幫助的一些數據、關鍵事件等方面的信息。三、績效評價（一）績效評價概述1.績效評價的含義是評定和估價員工個人工作績效的過程和方法。它回答這樣一個問題：“員工在評價期內工作完成得怎么樣？”它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，但不是績效管理的全部。

你應該作什么？不應該作什么？績效評價的主要目的：引導行為2.績效評價的程序（1）確立目標。預測和導向作用實現組織的戰(zhàn)略目標，而且根據目標選擇評價對象，并制訂評價計劃。（2）建立評價系統(tǒng)。預測和導向作用實現組織的戰(zhàn)略目標，而且根據目標選擇評價對象，并制訂評價計劃。（3）整理數據。回顧在績效監(jiān)控環(huán)節(jié)收集和儲存的數據，形成系統(tǒng)的畫面或印象，與評價系統(tǒng)做相應的對比。（4）分析判斷。運用各種評價方法，對信息進行重審，并收集各種其他信息，進行分析比較。（5）輸出結果。形成最終判斷，確定被評者的評價等級，并找出績效好好壞所在。績效評價系統(tǒng)業(yè)績評價行為評價（二）績效評價的內容（三）績效評價主體上級評價同級評價本人評價（自我評價）下屬評價客戶和供應商評價點擊播放視頻《績效考評辦法案例》（四）績效評價的誤區(qū)暈輪效應（HaloEffect）邏輯誤差（LogicError）寬大化傾向（LeniencyTendency）嚴格化傾向（StrictnessTendency）中心化傾向（CentralTendency）首因效應（PrimacyEffect）近因效應（RecencyEffect）溢出效應（SpilloverEffect）類我效應績效考核的時間如何確定績效考核的時間依據組織自身的實際情況確定，或一年考核一次，或半年考核一次；或一季度一次；或一月考核一次，等等。工作努力（態(tài)度）工作業(yè)績（成果）獨立從屬調節(jié)能力（水平）無關企業(yè)對員工工作績效的實際考核情況（人事考核）四、績效反饋績效反饋（PerformanceFeedback）是指評價者與被評價者就后者在績效評價周期內的績效表現進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并制訂計劃予以改進的過程。此外，績效反饋也是促使績效評價結果得以恰當運用的過程。心理學家發(fā)現，反饋是使人產生優(yōu)秀表現的重要的條件之一。1.對錯誤行為進行反饋的方法管理者對員工錯誤行為進行反饋的目的，是通過讓員工了解自身存在的問題引導其糾正錯誤。促成建設性批評的七要素：建設性的批評是戰(zhàn)略性的。建設性的批評是維護對方自尊的。建設性的批評發(fā)生在恰當的環(huán)境中。建設性的批評是以進步為導向的。建設性的批評是互動的。建設性的批評是靈活的。建設性的批評能夠傳遞幫助信息。（一）幾種常見的績效反饋方法2.對正確的行為進行反饋的方法針對正確行為的反饋是為了強化這種正確行為，合理、有效地運用兩者能夠提高員工的績效水平。四個原則：用正面的肯定來認同員工的進步。明確地指出受稱贊的行為。當員工的行為有所進步時，應給予及時的反饋。正面的反饋中應包含這種行為對團隊、部門乃至整個組織的效益。3.有效的自我反饋機制自我反饋是一種特殊的績效反饋方式，是管理者進行績效反饋的重要補充。自我反饋機制的首要前提是制訂一套員工反饋時使用的績效標準，然后建立一套機制或辦法，使員工能夠自覺地根據這一標準對自己的工作情況進行自我檢視。4.360度反饋評價法360度反饋評價法最早由英特爾公司提出并加以實施。之所以稱之為360度，是因為該方法所收集的員工績效信息來自于其周圍方方面面的人。這些人包括上級、同事、下級、客戶、供應商及其本人。換言之，360度反饋評價法是指幫助一個組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關系的各類主體那里獲得關于本人績效評價信息的方法。360°反饋的優(yōu)點：第一，該方法能夠獲得關于評價對象更為全面而有價值的信息，與只有上級和員工兩人介入的方法相比，這種方法更有可能發(fā)現員工的問題和優(yōu)點，從而依此制定開發(fā)計劃，改進員工績效；第二，該方法可以減少偏見出現的可能性，有利于提高員工對反饋信息的認同程度。因為如果員工從上級、同事和客戶等渠道都得到同樣的信息，那么這個信息是很難讓人懷疑的；第三，該方法能夠促進企業(yè)內部不同部門與層級，以及企業(yè)內外的溝通與交流，從而促進企業(yè)內部不同部門與層級間的了解、配合，加強企業(yè)內外部的聯系，提高員工參與，助力于問題的發(fā)現，提高企業(yè)整體績效；第四，能夠幫助員工在了解自身優(yōu)勢與不足的真實情況下，對自己未來的職業(yè)生涯發(fā)展作出一個現實的評價。360°反饋的缺點：第一，該方法在信息收集與數據處理過程中需要耗費大量的時間、人力、財力和物力；第二，由于有大量的信息要匯總，這種方法有可能使反饋過程變得機械化（填寫大量標準化的表格），使人們只注重文字材料——從兩人的直接溝通演變成表格和印刷材料的溝通；第三，當反饋信息將被用于晉升、獎懲等管理目的時，或者當評價者人數較少從而使被評價者能夠輕易識別身份的時候，反饋的信息容易失真；第四，該方法對組織氛圍的開放性與公正性、員工素質及員工參與積極性的要求較高。（二）績效反饋面談1.績效反饋面談的前期準備選擇合適的面談時間收集、整理面談所需要的信息資料選擇合適的面談地點與環(huán)境點擊播放視頻《績效面談》2.設計面談的過程設計好開場白1明確面談目的與預期效果2確定面談順序33.分析和診斷績效問題并確定解決方法在績效面談過程中，管理者要獲取員工績效不良的真正原因，并在此基礎上尋求解決問題的辦法，以糾正錯誤、改進績效。4.績效反饋面談中應該注意的問題重視并設計好開始的談話內容及方式，最初幾分鐘的談話往往決定了面談的成敗。及時調整反饋方式。強調員工的進步與優(yōu)點。注意傾聽員工的想法。坦誠與平等應該貫穿面談的始終。避免沖突與對抗。形成書面的記錄并確定改進計劃。（三）績效評價結果的運用1.績效評價與績效改進績效改進計劃是針對員工的績效表現和評價結果，著眼于改進其績效而制訂的一系列具體的行動計劃，是績效計劃的有力補充，以促使績效管理實現開發(fā)的目的。1績效診斷和分析2績效改進計劃的制訂3績效改進計劃的實施和評價績效改進的主要過程：績效評價結果在人力資源管理其他主要職能中的應用績效評價的結果可以作為人力資源管理系統(tǒng)中的工作分析、招募與甄選、培訓與開發(fā)、職位變動與解雇退休以及薪酬福利等決策依據?？冃гu價的方法4一、量表法量表法（RatingScaleMethod）簡單來講就是以量表的形式呈現績效考核的指標和標準，并以此對員工的績效進行考核的績效評價方法。在進行量表設計時，需要為各項指標設計相應的權重，并為各個等級的標準設定分數。評價時需要由評價者根據評價對象在各個評價指標上的表現情況，按照該指標的等級描述標準對評價對象作出判斷并打分，最后匯總計算出總分，得到最終績效評價結果。1.圖尺度量表法圖尺度量表法（GraphicRatingScale，GRS）是簡單且應用廣泛的績效評價技術之一，它在圖尺度的基礎上使用非定義式的評價。評價要素評價尺度權重得分事實依據及評語專業(yè)知識：經驗以及工作中的信息知識30%a75（略）計劃能力：對要完成工作的有效設計15%b60（略）溝通能力：以書面和口頭方式清晰、明確地表達思想、觀念或者事實的能力10%a77（略）…………………………S：極優(yōu)A：優(yōu)B：良C：中D：差最終得分：62分等級劃分S：80分以上A：65～79分B：49～64分C：33～48分D：16～32分最終等級：SAB√CD2.行為錨定量表法行為錨定量表法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）是由美國學者帕特里夏。史密斯（PatriciaSmith）和洛恩·肯德爾（LorneKendall）于1963年在美國護士聯合會的資助下研究提出的。它由傳統(tǒng)的績效評定表（圖尺度量表等）演變而來，是圖尺度量表法與關鍵事件法的結合，是行為導向型量表法最典型的代表。評價指標：關心學生指標定義：積極結識住宿學生，發(fā)現他們的需要，真誠對待他們的需要并做出反應評價等級（1）最好當學生面有難色時，上前詢問是否有問題需要一起商量（2）較好為住宿學生提供一些關于所修課程的學習方法上的建議（3）一般看到住宿學生時上前打招呼（4）較差友好地對待住宿學生，與他們討論遇到的困難，但隨后不能跟蹤解決困難（5）最差批評住宿學生不能解決自己遇到的困難評價結果：3.綜合尺度量表法綜合尺度量表法是將結果導向型量表法與行為導向型量表法相結合的一種評價方法。在該方法中，評價指標的等級描述采用了行為與結果相結合的方式。這種方式既能夠有效地引導員工的行為，又能夠對結果進行直接控制。運用綜合尺度量表法最大的困難在于如何設計與職位相關的指標等級衡量尺度，因此，使用這種評價方法需要較高的設計成本。要素名稱：協作性職位等級：中層管理人員職位類別：職能管理要素定義：在工作中能否充分認識本部門在工作流程中所扮演的角色，考慮他人的處境，主動承擔責任，協助上級、同事做好工作等級定義評分S正確認識本部門在流程中所扮演的角色，合作性很強，自發(fā)、主動地配合其他部門的工作，積極推動公司總體工作的順利進行20A愿意與其他部門合作，在其他部門需要的時候，能夠盡量配合工作，從而保證公司總體工作的正常進行16B大體上能夠按規(guī)定配合其他部門的工作，基本上能夠保證公司總體工作的正常進行12C有時候有不配合其他部門工作的現象，存在部門本位主義傾向，從而導致公司的總體工作有時會遇到困難8D根本不與其他部門進行溝通和協調，部門本位主義傾向明顯，在工作中經常與其他部門發(fā)生沖突，導致公司總體工作陷入僵局44.行為觀察量表法評價項目：工作的可靠性。（1）有效地管理工作時間。幾乎沒有12345幾乎總是（2）能夠及時地符合項目的截止期限要求。幾乎沒有12345幾乎總是（3）必要時幫助其他員工工作，以符合項目的期限要求。幾乎沒有12345幾乎總是（4）必要時情愿推遲下班和周末加班工作。幾乎沒有12345幾乎總是（5）預測并試圖解決可能阻礙項目按期完成的問題。幾乎沒有12345幾乎總是評分說明：根據總分評價。5～13分，很差；14～16分，差；17～19分，一般；20～22分，好；23～25分，很好。二、比較法比較法是以前國有企業(yè)的各類評比工作中最常使用的評價方法，這種方法不是事先制定統(tǒng)一的評價標準，而是通過在部門或團隊內對人員進行相互比較作出評價。由于比較法是極其方便的評價方法，評價結果也一目了然，作為各類管理決策的依據時也十分方便，因此得到了廣泛的運用。順序等級員工姓名1最好王東2較好錢麗3一般趙凱4較差張濤5最差李華（1）直接排序法直接排序法是最簡單的排序法。評價者經過通盤考慮后，以自己對評價對象工作績效的整體印象為依據進行評價，將本部門或一定范圍內需要評價的所有員工從績效最高者到績效最低者排出一個順序來。1.排序法順序等級員工姓名1最好王東2較好錢麗3一般趙凱3差張濤2較差李華1最差胡金（2）交替排序法交替排序法也是根據某些評價要素將員工從績效最好到績效最差進行排序，但是具體操作方法與直接排序法略有不同：交替排序法是將要評價的所有人員的名單列出，并將不熟悉的評價對象劃掉，評價者經過通盤考慮后，從余下的所有評價對象中選出最好和最差的，然后在剩下的員工中選出最好和最差的，依次類推，直至將全部人員的順序排定。2.配對比較法配對比較法（PairedComparisonMethod）亦稱平行比較法、一一對比法、成對比較法，是由排序法衍生而來的。其具體操作程序是：將每一個評價對象按照所有的評價要素與其他評價對象一一進行比較，而后綜合計算比較結果，得出評價的結論。B趙凱錢麗孫月李華王東趙凱0++??錢麗?0???孫月?+0+?李華++?0+王東+++?0得分040?2?2A3.人物比較法人物比較法亦稱標準人物比較法，是一種特殊的比較法。這種方法的評價標準與前兩種比較法不同：前面兩種比較法都是人與人相互比較，而這種比較法則是所有的人與某一個特定的人即“標準人物”進行比較。被評價員工姓名A非常優(yōu)秀B比較優(yōu)秀C相同D比較差E非常差趙凱

錢麗

李華

王東

4.強制分布法強制分布法（ForcedDistributionMethod）的存在，是基于一個有爭議的假設——凡是有人的地方，就有左、中、右之分，人總是可以分成最好、較好、中等、較差、最差這樣幾類。強制分布法就是按事先確定的比例，將評價對象分別分配到各個績效等級上。比如可以規(guī)定如下的比例原則來確定員工的績效結果分布：績效最好的，5%；績效較好的，25%；績效一般的，45%；績效較差的，15%；績效很差的，10%。三、描述法描述法，又稱事實記錄法、敘述法或鑒定法等，顧名思義，就是指評價者用描述性的文字對評價對象的態(tài)度、業(yè)績、優(yōu)缺點、發(fā)展的可能性、需要加以指導的事項和關鍵性事件等作出評價，由此得到對評價對象的綜合評價。描述法（EssayMethod）作為其他績效評價方法必要的補充，被視為另一類特殊的績效評價方法。描述法在設計和使用上比較容易，實用性很強，因而適用于對任何人的單獨評價。1.工作業(yè)績記錄法工作業(yè)績記錄法要求評價者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評價對象在工作過程中的各種事實，分階段記錄評價對象所達到的工作業(yè)績。另外，還可以用該表記錄員工在遵守某些規(guī)章制度方面的表現。任務內容進

度結

果任務一：1月：

2月：

………………任務二：

………………缺勤記錄

遲到或早退情況

2.態(tài)度記錄法態(tài)度記錄法就是由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價方法。項目具體事實長

處短

處積極性

服務意識

責任意識

自我開發(fā)意識

……

指導意見評價對象意見欄你是否同意上述記錄及對你的評價，為什么若無其他意見，請在相應位置簽字表示認可被評價人：日期：3.指導記錄法指導記錄法要求上級將其對員工的日常指導記錄下來。這