《行政秘書學》案例庫 唐鈞 10.刺猬效應-不能逾越的安全距離-20.韋斯萊法則-擁有老板的思維

《行政秘書學》精選案例庫目錄第一篇：菜鳥變身計：Hold住職場，你能行 21.老鷹效應敢說敢做才能出人頭地 21.1概念 21.2案例 21.3啟示 32.多看效應提升人氣要靠“出鏡率” 32.1概念 32.2實驗 32.3案例 43.轟動效應——讓領導知道你是個人才 44.同體效應——“自己人”好辦事 65.泡菜效應——跟好師傅、站好隊 76.增減效應——“先抑后揚”才能給人驚喜 97.二八定律——做事要分清主次、輕重 11第二篇：融入同事：別給他拒絕的機會 138.華盛頓合作規(guī)律——三個和尚也可以喝到水 139.異性效應——男女搭配，干活不累 1410.刺猬效應——不能逾越的安全距離 1511.交往適度效應——投資人際交往要適度 17第三篇：做領導的“得力助手”：抬轎子有竅門 1912.首因效應——抓住“第一次”，讓上司刮目相看 1913.反饋效應——讓上司知道你在做什么 2014.蘑菇定律——像蘑菇一樣成長 2215.達維多定律——淘汰自己，向上司學習 2316.地位效應——等有了職位，再發(fā)表意見 2417.拉伯福法則——陪上司一起回頭看看 2618.尼倫伯格法則——跟老板“談判” 2719.猴子大象法則——了解上司的軟肋 2920.韋斯萊法則——擁有老板的思維 3010.刺猬效應——不能逾越的安全距離10.1概念刺猬效應，強調了人際交往中的“心理距離效應”，即在人際交往中，空間距離和心理距離存在一個“倒U型”的關系。人與人之間不是沒有心理距離的，只有保持適度的空間距離，人與人之間才會產(chǎn)生心理上的吸引效應。如果空間距離過近或者過遠的話，都會使人產(chǎn)生心理的排斥感。10.2案例周彩霞就很喜歡向同事傾吐心聲。雖然剛參加工作沒多久，但她覺得自己和周圍的同事非常親。大家每天一塊兒上班，說著笑著就把工作干了；中午一起到食堂吃飯，就像大學里的密友一般。于是，周彩霞單方面認定彼此是知己。既然是朋友，自然無話不談，特別是發(fā)牢騷的時候。

周彩霞逾越了同事之間的安全距離，經(jīng)常和大家聊一些公司的事，如某某做事非常專斷、某某假謙虛、某某處事不公正……誰人背后不說人，周彩霞并不覺得自己是一個卑鄙的人。然而，沒多久，周彩霞的私密聊天內容從各個渠道有了反饋。她口中曾經(jīng)談論過的那些人，似乎都親耳聽到了周彩霞的那些評論。他們有的對她怒目而視，有的暗暗給她準備了小鞋，有的干脆把她當做透明人。在驚詫、憤怒之后，周彩霞剩下的只有傷心，可她卻發(fā)現(xiàn)自己連傷心的理由都找不到，畢竟自己確實說了那些話。就算再親密的同事，也不是真正的朋友，所以談不上背叛。同事是自己的，同事也是大家的。她發(fā)現(xiàn)自己徹底錯了。

所以說，距離是一種最好的安全之策。和親密的同事相處時，我們也一定注意分寸，不該問的不問，不該說的不說。當然，作為別人的親密同事，我們同樣要珍視對方的信任，說話之前多思考，不要泄漏有損同事利益的消息。10.3啟示你必須清醒地認識到，公司不是讓你來交朋友的地方，而是工作的地方。偏離了這個主題，就算你和同事怎樣打成一片，也不會在事業(yè)上做出成績來。所以，沒有必要為職場中的人際關系搞得自己筋疲力盡，只要明白自己的最終目的是為了工作，就不會陷于復雜的人際關系中，不可自拔。

在公司里，跟任何人都要保持“人際距離”。距離不是漠視、冷對他人，更不是時時刻刻懷有防備之心，而是在人際交往中尋找“自己”的價值。事實上，職場真正擁有良好人際關系的人，往往是那些既能真誠對待他人，又能保持自身獨立性的人，懂得和他人保持人際距離是他們的一大法寶。11.交往適度效應——投資人際交往要適度11.1概念交往適度定律，是指在人際交往中要懂得把握好一個度，超過這個度，人際關系有可能走向反面。在人際交往中，如果雙方不能滿足彼此的某種需要，那么，一般來說這種關系就比較難以維持。心理學家霍曼斯曾指出，人跟人之間的交往在本質上屬于一種社會交換，而這種交換跟市場上的商品交換所遵循的那些交換原則是相同的。11.2案例汪曉在一家公司做電腦工程師，他的技術很強，同事們在電腦方面都非常依賴他。剛開始，大家找他幫忙的都是一些簡單的技術性問題，汪曉每次都是樂呵呵地幫助大家。

慢慢地，大家申請的幫助就從電腦小故障開始升級了。如有的同事問：“汪曉，我需要一套繪圖軟件，你這里有沒有??？”如果自己電腦上有，汪曉就會停下手頭的工作，幫同事從自己電腦上拷過來。后來，甚至有同事找汪曉幫忙做網(wǎng)站，并一再要求增加網(wǎng)站功能。汪曉實在感覺自己很累，有時就會和同事講，網(wǎng)站添加功能要麻煩，得收點兒費用。

汪曉一直覺得自己在電腦方面的優(yōu)勢，幫助自己增進了和同事間的友誼，直到有一天，他被叫進主管辦公室狠狠地訓了一頓，還被扣了獎金。原來，有同事向主管投訴，說汪曉濫用公司資源。還說他剛開始利用公司電腦“干私活兒”時，大家都包容他，裝做沒看見，但他最近做得太過分了，居然向同事收錢，只好反映給領導了。

后來，汪曉發(fā)現(xiàn)投訴自己的人就是那個請他幫忙做網(wǎng)站的同事，他是既無奈，又氣憤。后來，他的一個朋友開導了他。朋友對他說：“如果你以為你幫了大家，大家就該記在心里，對你心懷懷感謝，那你就錯了。大家一點都不感謝你，不就表示他們不覺得你是在幫忙，你對電腦太擅長了，所以大家都認為這些事對你只是‘舉手之勞’。既然是舉手之勞，干嗎要收取費用？況且，工作時間，不管是幫誰，利用公司的資源就是大忌！”聽了這番話后，汪曉頓時領悟了，正是由于自己對別人的過度忍讓，才讓大家對自己的付出感覺不以為然。于是，再遇到同事請求幫忙時，汪曉一定讓對方明白--我現(xiàn)在也在上班，替你做這些事完全是額外的，要用私人時間替你處理才行。漸漸地，同事慢慢意識到了，自己的這些請求不該在上班的時候提出來，而且這些事情也不是汪曉的分內事。

汪曉再也沒用上班時間幫別人了，當同事找他幫忙弄電腦時，再也沒有人一副理所當然的樣子了，而是比以前多了數(shù)倍的感激。11.3啟示古人說：“由儉入奢易，由奢入儉難?！比丝偸怯蟹N慣性，要對一個人好，就只能對他越來越好，好像這樣才符合人的心理規(guī)律。如此一來，你的好就被視為理所當然了，對方就可以理直氣壯地去享受你的好，好像你的付出是應該的。如果你總是無原則地對別人太好，就會讓人覺得你是個善良而軟弱的人，甚至想要利用你。尤其是作為領導，一定要懂得恩威并施的雙重手段，不僅要有軟的一面，同時也得有硬的一面。

在人際交往中，我們應該學會有所保留。有些職場人會犯一個錯誤，那就是“把好事一次做盡”，以為自己全心全意地為對方做事，就會使彼此的關系更融洽、更密切，但事實卻不是那樣，因為當一個人一味地接受別人的付出時，他心里就不會產(chǎn)生感激的想法了，甚至覺得理所應當。所以，一定不要把好事一次做盡，得留有余地，給對方回報自己的機會。

第三篇：做領導的“得力助手”：抬轎子有竅門12.首因效應——抓住“第一次”，讓上司刮目相看12.1概念首因效應，又被稱為先入為主效應、第一印象作用。在與人交過的過程中，第一印象的作用是最強的，也是持續(xù)時間最長的。12.2案例

畢業(yè)后，張穎應聘到廣西桂林一家醫(yī)院的體檢中心做了一名記錄員。在這樣相對比較清閑的單位里，雖然她的上司和同事都養(yǎng)成了偷懶的惡習，但是在這兩三年里，張穎一直保持認真做事的良好習慣，充分重視分配給自己的每一項工作。

有一天，上司對張穎說，院長準備前往杭州開會，讓她幫著整理一份醫(yī)院的介紹資料。張穎并沒有像別的同事那樣，隨便找點兒資料堆在一起就完事兒，她非常用心地編成了一本小巧的冊子，并且用電腦很清楚地打印出來，然后又仔細裝訂好。等她做完之后，上司便拿給了院長。

看到精致的小冊子，院長說：“嗯？這次這個資料和往年不一樣啊，這應該不是你做的吧？”上司吞吞吐吐地回答：“呃，不是……”上司離開后，院長沉默了許久。幾天之后，醫(yī)院就下達了人事任命書，讓張穎取替了那個上司的職位。其實，張穎并沒有做出什么驚天動地的事情，她之所以能將上司取而代之，就是因為她以“第一次”的態(tài)度來面對每一項任務。就算在平凡的崗位上，只要能兢兢業(yè)業(yè)，同樣有機會讓上司刮目相看。12.3啟示跟上司相處，務必要正確認識“第一次”。第一，第一次不用表現(xiàn)最佳，要給自己留有余地。如果第一次表現(xiàn)得不好，那說明你還擁有更大的上升空間。不要為此苦惱，抓緊時機準備接下來的挑戰(zhàn)吧。你不僅會讓你的同事們目瞪口呆，還會給上司出乎意料的表現(xiàn)。相信自己，你將要帶給那些不屑于你的人“第一次”的驚喜。第二，只要上司還給你機會，你就還有“第一次”。不要拿形式上的“第一次”否定自己，只要上司沒有開除你，仍然交給你工作，就說明上司無限期延長了“第一次”的時間段。第三，不要總想著再來一次。你是否不停地在想著“當時我要是穿黑色西服就會顯得更有精氣神兒”“要是我那個方案的措辭再嚴謹一些就顯得更專業(yè)了”“要是我那會兒不說話是不是更好一些”……別再做無用功了，即便能重新來一次，結果可能會更糟。你應該做的是，努力做好下一個“第一次”，讓上司眼前一亮。13.反饋效應——讓上司知道你在做什么13.1概念反饋，最先是物理學中的一個概念，指將放大器的輸出電路中的部分能量反送回輸入電路中，以達到增強或減弱輸入訊號的目的。心理學借用這一概念，以說明學習者對自己學習結果的了解具有強化作用，可以促進學習者更加努力學習，從而提高學習效率。這一心理現(xiàn)象就叫做“反饋效應”。13.2實驗心理學家羅西與亨利做過這樣一個實驗、他們將一個班的學生隨機分為三組，在每天的學習結束之后，他們會分別對每組學生做一個測驗。不同的是，他們每天都會公布第一組學生的測驗結果；對笫二組學生，他們每周公布告訴一次；對第三組學生，他們則從來沒有公布過他們的測驗結果。

八周后第二階段開始，實驗者改變了實驗方法，他們將第一組學生與第三組學生交叉對待，第二組不變，并按照同樣的方法進行了八個星期的教學。結果顯示，除第二組穩(wěn)步地前進，保有常態(tài)的進度外，第一組與第三組的情況都有較大的變化：第一組的學習成績在第二階段逐步下降，而第三組的學習成績則在第二階段突然上升。

出人意料的是，第一組的學生在第一階段的學習積極性很高，成績也很優(yōu)秀；第三組反而在第一階段不怎么積極。那么，是什么導致了他們學習態(tài)度的變化呢？很明顯，這跟實驗者給予他們的重視程度有關。后來，心理學家將這一現(xiàn)象叫做“反饋效應”。13.4案例小文以前只是現(xiàn)在工作的公司中一個小小的經(jīng)理，在短短的幾年時間里，他被迅速晉升為副董事長，在外人看來是很不可思議的事情，很多人也都向他取經(jīng)。他只告訴了這些人一句話：“我成功的秘訣就是擅長及時準確地向領導匯報工作?！?/p>

在小文剛剛進公司的時候，他確實不引人注意。有一次很偶然的機會，董事長把一件比較重要的任務交給他完成。他很珍惜這次機會，但是并沒有像其他的經(jīng)理一樣，接到任務就開始苦干，遇到不會的問題也不敢問領導，生怕領導會認為自己的能力不行。小文把任務分成了兩個階段，在完成第一個階段的時候，找了一個合適的機會向董事長匯報了進度，而且還把自己遇到的問題、不懂的地方記在了筆記本上，在匯報的時候，借著這一點時間向董事長尋求答案。

他的這一舉動給董事長留下了深刻的印象。在他順利完成那項任務后，受到了公開的表揚。在以后的工作中，他經(jīng)常接到重大任務，慢慢地自己的能力也上去了。最終，小文成了眾望所歸的副董事長。13.5啟示領導也難免有疏忽的時候，如果員工經(jīng)常向上司匯報工作進度，員工就會及時得到消息，這對員工和公司都有好處；反之，假如員工不習慣匯報工作，而領導也忘記了通知，那員工就有可能做無用功，并給公司造成重大損失。一旦造成損失，在追究責任的時候，上司會怎么做呢？應該會將責任全不推到你的沉默上吧。

在執(zhí)行的過程中，如果你能不定時向上司匯報工作進度，即便工作出現(xiàn)失誤，上司也沒了推卸責任的借口。從另一方面來說，經(jīng)常主動跟上司溝通工作，還能建立良好的工作關系，讓上司認識到你的認真與負責，對你有一個好印象，所以說，在工作中保持良好的匯報習慣是非常有意義的。當然，匯報一定要及時，而且要直接給領導結果，這樣才會引起領導的重視。14.蘑菇定律——像蘑菇一樣成長14.1概念蘑菇定律被用來指初學者被置于陰暗的角落，也就是被安排無足輕重的工作，接受無端的批評、指責或是充當“替罪羊”角色，得不到應有的關注、指導或是提拔。這條定律給我們的啟示是，要安心地在眾多“蘑菇”中學習、成長，并致力于變成一只與眾不同的蘑菇。14.2案例首份工作對于小李來說簡直是優(yōu)中之選，新聞專業(yè)出身的他“殺”進某知名媒體，很多從業(yè)人員的畢生追求成為他工作開始的平臺。該滿意了吧！可是，剛剛入職兩個月，他的失落感卻在不斷增加。

在小李描繪的工作場景中，他仿佛又變成了一個小學生，什么都得從頭學起。每天的工作就兩個字“學習”：學習如何用打印機、學習如何發(fā)傳真、學習如何走最近的路線把一份文稿送到另一個部門……所有瑣碎的事情沒有一件和業(yè)務相關，小李硬生生被整成一個雜工。“是真把我當成‘蘑菇’了。”小李自嘲地說。

一位人力資源管理專家說，“蘑菇理論”認為，將初出茅廬者安排做打雜跑腿兒的事情，讓他受到批評和指責，從人才培養(yǎng)的角度，有利于他拋卻幻想，更加務實，盡快成熟。這種理論將職場新人比喻成蘑菇，“到一個新的環(huán)境總是要有一段時間忍受潮濕陰冷的角落”。

剛剛進入一個事業(yè)單位的朋友發(fā)現(xiàn)，工作比想象要無聊，“自由感沒有了，太多不想做但是必須去做的事情”?！耙惶斓酵碜谀莾?，就算沒事兒也坐在那兒。”她抱怨道。為此，她決心考研，“不管怎么樣，再做兩年學生也好”。

“或許，每一個混出來的人都一定經(jīng)過了這樣一個階段吧?！毙±畈⒉毁澩^續(xù)做學生的想法，他說，“現(xiàn)在，我能做的就是調整好自己的心態(tài)，安心做一棵蘑菇。只有這樣，我才能更好地適應新環(huán)境，才能有機會茁壯成長?！?4.3啟示剛入職場的時候，有一段“蘑菇”經(jīng)歷并不是什么壞事，一個人要想獲得領導的器重，要想有更好地發(fā)展，他就得經(jīng)歷人生的一些蛻變。實際上，人生的很多機會都是在單調的工作實踐中獲得的。假如一開始就不想從事單調的工作，那你恐怕很難得到提升的機會。

如何高效率地走過默默無聞的職場特殊時期，如何迅速地成熟起來，如何被領導重視是每個年輕人必須面對的課題。這個時候，像“蘑菇”一樣成長是個不錯的主意。如果能融入一個團隊、一個集體、一個組織，你就可以從中獲取充足的養(yǎng)分和支持，并大大地縮短“蘑菇”鉆出地面的時間。15.達維多定律——淘汰自己，向上司學習15.1概念達維多定律，由英特爾公司副總裁達維多提出，他說：“如果一家企業(yè)想在市場中總是占據(jù)主導地位，那就要努力做到第一個開發(fā)出新一代產(chǎn)品，同時第一個淘汰掉自己現(xiàn)有的產(chǎn)品。”從表面上來看，前者不容易做到，而后者更是難上加難。15.2案例周曉偉在一家大公司工作，經(jīng)常要寫報告、做方案給他的領導。他的領導是全國出名的職業(yè)經(jīng)理人，于是周曉偉不敢“糊弄”，寫報告格外用心，可每次他將報告呈給領導時，領導總是隨意地翻一翻，不置可否。周曉偉非常不理解，為什么明明寫得很好的報告卻得不到領導的認可呢？

仔細思考過后，周曉偉覺得報告可能不符合領導的口味。于是，他開始仔細觀察領導的做事方式，一個很偶然的機會，領導自己寫了一份給大客戶的策劃方案，讓周曉偉負責傳送。因為不是機密文件，所以周曉偉就看了一下。

看到策劃方案的第一眼，周曉偉就知道自己的問題出在了哪里，領導寫的報告，比自己多附上了一份簡短的概要。這份概要提出了肯定能讓客戶感興趣的事情，吸引客戶有興趣仔細看這份策劃。就這個短短的概要，就讓周曉偉自愧不如。作為日理萬機的職場人，不管是領導還是客戶，他一天的工作已經(jīng)夠多的了，根本沒有多少時間仔細閱讀文字細節(jié)。如果他人給的文字材料上能附上一份簡潔的概要，就會節(jié)省時間，通過閱讀這份概要，迅速知道你的文字的大意，快速作出決策。

如果沒有概要，由于事多人忙，看的人會出于對長篇大論的反感，不但無心細看報告，還會產(chǎn)生一種厭倦感。這樣，辛辛苦苦作出的報告就有可能被否定，也失去了一個機會。悟出了其中的道理，之后在寫報告做方案時，周曉偉的報告就加上了概要。

最重要的是，領導看到周曉偉如此用心，對他越來越器重了。15.3啟示對一個成功的職業(yè)者來講，與誕生一個新的觀點相比，淘汰自己現(xiàn)有的觀點或許更容易一些。更多地聽，更少地表達，學會接受，而不是一味給予，放棄原有的思維模式，把上司的思維裝到你的大腦里，相信這一次你一定能離上司更近一步。16.地位效應——等有了職位，再發(fā)表意見16.1概念在人群心理學中，人們將處于不同地位的人所提出的意見、辦法會產(chǎn)生不同效應的現(xiàn)象，叫做地位效應。16.2實驗美國心理學家托瑞曾經(jīng)做過一個試驗。他讓飛機場空勤人員（其中包括駕駛員、領航員和機槍手）一起討論解決某個問題的方案，先讓每個成員拿出自己的解決辦法，并將全組同意的辦法記錄下來。

結果發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)成員贊同領航員的辦法，而很少成員贊同機槍手的辦法。當領航員有正確辦法時，群體會100%的同意；而當機槍手有正確辦法時，群體僅有40%的人同意。盡管機槍手的回答也從專業(yè)角度做出了分析，也無法改變什么。這個實驗告訴我們，地位效應確實存在于我們身邊。

仔細回想一下會議桌上的場景，你就會發(fā)現(xiàn)，那些地位高的人所提意見、辦法會被多數(shù)人認同、贊成并執(zhí)行；而地位低的人所提的意見、辦法，就算是正確的，或者跟地位高的人一模一樣，大家也會有所質疑，而很少會被人認同、贊成，更不要說去執(zhí)行。16.3案例鄭建國非常看不慣同一組的大林，看到大林升了職他非常氣憤，覺得領導這樣做非常不公正，于是，他不顧自己普通員工的身份，敲開了領導的門。

他表明自己不同意大林的任命，不就是陪客戶吃飯嗎，這么多員工拼死拼活地工作，難道還抵不上那杯中酒嗎？領導聽了之后非常反感，但并沒有馬上發(fā)作。領導一直對業(yè)績超強的大林心存好感，所以聽了鄭建國的話很不高興，他壓抑著怒氣問：“那你有什么建議呢？”

鄭建國沒有聽出領導的怒火，而是接著說：“作為一名好員工，不能隨波逐流。我也申請接待客戶，我覺得正式地向客戶介紹公司的情況更好，也一樣能順利簽約。”領導對此表示認可，讓他去試試?？梢粋€月的時間過去了，鄭建國的簽約率卻非常低，客戶們不僅對鄭建國的說教不感興趣，而且對合作也比較冷漠。鄭建國輸在了自己的大言不慚上。

其實，領導同意他的建議就是等于默認了他的失敗，因為領導更加知道，無論是拉客戶還是和同事處好關系，在一種放松的狀態(tài)下簽約是最好的方法。況且，吃飯、娛樂都是人最本真的追求。在吃喝玩樂之間，大家互相卸下了心防，才能拉近距離。只是鄭建國不知道，領導之所以這樣做，最根本的原因就在于，沒有一個領導不反感別人對自己的管理和任命方式提出質疑，尤其是那些沒有出眾業(yè)績、沒有一定職位的普通員工。16.4啟示俗話說：“不在其位，不謀其政?！睂嶋H上的確如此，普通員工在公司中說話沒有足夠的分量，對事情結果的發(fā)展控制方面也遠不如自己的老板拿捏得那么好。如果隨便提出意見，搞不好的話，不僅自己忙忙碌碌，上司、下屬、同僚還會對你的處理結果大有意見。

當然，就算已經(jīng)在公司中有了地位，也不要經(jīng)常給老板提意見，除非有很大的把握讓領導信服。最正確的做法是，踏踏實實的自我修煉。17.拉伯福法則——陪上司一起回頭看看17.1概念拉伯福法則，指最偉大的真理往往太重要了，以至于它不可能是一項全新的，所以，應該回過頭來從以前的經(jīng)驗中總結，是美國管理者米契爾·拉伯福在探索管理方法的過程中發(fā)現(xiàn)的。17.2案例蕭蕭花費了很長時間才意識到自己在職場中所犯的錯誤--她不該得罪自己的上司。蕭蕭是一名勤奮、上進、才華橫溢的員工，客戶均對她充滿好感在自己所負責的項目上，她也做得無可挑剔，所有同事都認為她必將是公司的一顆新星。

然而，她并未獲得豐厚的薪資，也并未得到提升，甚至職位也越發(fā)不穩(wěn)固。最終，她由眾人矚目的位置上跌落下來，黯然退去。在獲得受人矚目且令自己有些目中無人的成功后，蕭蕭忽然與自己一直向往的晉升機會失之交臂。沒有人告訴她為什么會發(fā)生這一切。更具諷刺性的是，繼而分配給她的竟是一項眾人唯恐避之不及的任務，該項目幾乎沒有成功的可能性。

曾幾何時，與其保持業(yè)務往來的都是收效最佳的客戶，由她所負責的項目亦備受矚目，而此時此日，她卻被那些職位低于自己的人所輕視，被公開怠慢。她不再為眾人所注意，這一切清楚無誤地告訴她，自己的職業(yè)生涯已經(jīng)駛離了快車道。

蕭蕭為之感到憤怒、感到背叛。她曾經(jīng)那么優(yōu)秀，曾為公司創(chuàng)造了不菲的價值。她不明白，事情為什么會在瞬息之間變得無法收拾。后來，她終于悟透了，自己不該那么張揚，最起碼不該在上司的面前那么輕狂。為了挽救自己的職場危機，她請上司共進晚餐。

那天晚上，她說了很多，主要是說上司對自己的幫助、自己對上司的敬佩，還有跟上司一起奮斗的事情。剛進公司時，蕭蕭很低調，也很努力，跟上司一道做成了幾個大單。后來，上司對蕭蕭的態(tài)度明顯改觀了，而蕭蕭也收斂了很多。17.3啟示第一，回顧相處最默契的時刻。選一個恰當?shù)臅r機，陪上司一起回顧你們配合最默契的時刻，可以從時間說談起，可以從工作性質談起，也可以從工作狀態(tài)談起……回顧，對打破當前的僵局大有助益，能提醒上司默契才是常態(tài)，“瓶頸”只是暫時的。第二，回憶曾經(jīng)的小事故。上一次你和上司如何一起解決了同樣的問題，它跟這次有什么相似之處可以借鑒。先把自己能做的做到了，再去引導上司。第三，以前遭遇的瓶頸期。不要刻意回避，讓上司覺得你可以正視自己的問題，這會讓他愿意接納你們這一次出現(xiàn)的“瓶頸”。不排斥是解決問題的第一步，會讓上司更信任你。18.尼倫伯格法則——跟老板“談判”18.1概念尼倫伯格法則，指在一場成功的談判中，雙方都應該屬于勝利者。職場上，我們每時每刻都面臨著“談判”式“對話”，而與上司的“談判”，無疑是對我們能力、耐力和思考力的更高階考驗。尼倫伯格法則給職場人的啟示是，要找到與上司談判的最佳思路，已達到雙贏的目的。18.2案例某服裝公司的老板高薪聘請郭宇任業(yè)務部門經(jīng)理。這個年輕人非常有能力，但來公司一年多了，幾乎沒有創(chuàng)造什么價值。

要說能力，郭宇的確毫不含糊。他畢業(yè)于名牌大學，到這家公司之前，曾經(jīng)在3家企業(yè)擔任主管，而且，郭宇非常擅長資本運作，曾經(jīng)帶領一個5人團隊，用3年時間將一個20人的小企業(yè)發(fā)展成為員工上千人的中型企業(yè)。如此出色的人才，為什么沒有創(chuàng)造出價值呢？

郭宇自己也很尷尬，他是一個勇于接受挑戰(zhàn)的人，工作的難度越大，越能激起他奮斗的欲望，他隨時都有一種準備沖鋒陷陣的沖動，可是，他的抱負在這里很難施展。后來，老板與郭宇進行了一次深入的溝通。

郭宇說出了心里的想法：“在進入公司之初，我滿懷激情，決心干一番大事業(yè)，可后來，我發(fā)現(xiàn)一切都不是我想象的那樣，越來越覺得沒勁，對公司也漸漸失去了認同，對自己的工作失去了認同……”原來一直令郭宇糾結的是，老板有兩個致命的弱點，一是對所用之人難以放心，總是擔心有人挖公司的墻腳；二是喜歡親力親為，經(jīng)常越級指揮。所以，在很多事情上，郭宇都感覺自己形同虛設。

說出了彼此的顧慮之后，事情反而變得容易了，因為老板最關心的問題是業(yè)績，而這對郭宇來說不是問題。老板和郭宇進行了一次長談，他們共同分析公司授權和管理方面的不足，明確了作為老板的職權范圍和作為部門經(jīng)理的職權范圍，共同制定了公司的授權制度以及組織指揮原則。

通過他們的共同努力，情形發(fā)生了很大的變化，郭宇幾乎變了一個人，他作出了很多成績，而且，老板和郭宇已經(jīng)成了不可分離的親密搭檔。18.3啟示要想有更多的勝算，那你就要注意以下三點：第一，不要緊張。如果你能做到不緊張，說不準你的上司看慣了緊張的對手，突然殺出一個不緊張的你，能夠就此攪亂他的思路。也許你的自信會征服他，那你在談判中就勝券在握了。第二，別想徹底贏了上司。你的上司馳騁職場數(shù)年，在你踏進辦公室的一剎那，他就已經(jīng)將你所有的想法了如指掌了。你今天打算談什么，你所期望的結果，他是相對清晰的。在你說開場白時，他的腦海里已經(jīng)形成一個相對閉合結果的區(qū)間。也就是說不管怎樣，結果都在他控制范圍內。你所能贏得的，就是盡量向你所希望的區(qū)間點靠近。既然都在他的控制中了，你也就不必懼怕了，不過是在上司的區(qū)間里游蕩罷了。如果你沒有那么強烈地想要贏，那就不會太過緊張，結果離預期也會更近。第三，雙贏就是贏了。毋庸置疑，上司不贏，你就更沒有機會了，所以你要先承認上司已經(jīng)贏了。雙贏的意思是，以上司的贏為基礎，實現(xiàn)自己的贏。明確這一點之后，在剩下來的談判過程，你就要考慮如何借他的力來幫助休自己贏得這場“談判”。19.猴子大象法則——了解上司的軟肋19.1概念猴子大象法則，是指大象可以踩死猴子，但是猴子也可以騷擾大象，讓大象遭遇挫折。在職場中，上司就像大象，而員工則是猴子。雖然大象很厲害，但它也不是絕對無敵。如果猴子一直甘心被大象欺負，不敢走近大象，大象永遠都不會把它當一回事兒的。19.2案例

劉宇是一家快速消費品公司的銷售主管，他的頂頭上司是個眼里不揉沙子的人，大家在背后都叫他“狼”。上班打私人電話、上網(wǎng)聊天都會受到他的當眾指責。最要命的是，他會叫開會遲到的人一直站著開會。

因為他原來在一家韓國企業(yè)上班，把那套等級管理制度都帶到了這家企業(yè)來，恨不得誰見到他都鞠躬。什么事都是他說了算，什么事還得讓他都知道，而且他很喜歡向他的老板要事做，老板自然喜歡他，可苦了手下這幫人。

有一次，公司要為換新包裝的產(chǎn)品重新制做廣告，這活原本是總公司做的事，他一積極，就成了他們部門的事。開會討論時，他提出了一個非常離譜的創(chuàng)意，大家聽后面面相覷，誰也不敢說什么。后來，一位同事實在忍不住開口了，說：“這個創(chuàng)意好是好，不過廣告公司可能做不出來……”話還沒講完，領導就開炮了：“你還沒和廣告公司說，怎么知道做不出來。你應該和廣告公司闡述清楚，如果這家不行可以考慮換另一家?！弊詈笏终f這是總部大老板交代下來的工作，一定要全力以赴做好。

會議結束后，劉宇想了很久，因為是他負責和廣告公司聯(lián)絡。他決定先跟廣告公司溝通一下，誰知對方馬上就否決了。劉宇又找了幾家公司，人家都對這個創(chuàng)意皺眉。后來，劉宇將廣告公司的意見整理成文件，給領導送去了，同時還附上幾個比較可行的創(chuàng)意，請領導予以定奪。領導早就發(fā)現(xiàn)自己的創(chuàng)意有問題了，只不過拉不下面子來承認，見劉宇做事如此認真、細致，而且又懂禮貌，領導高興地下了臺階。

等廣告出來后，引起了強烈的反響，總公司對他們的工作非常滿意，打算論功行賞。當領導問劉宇時，他謙虛地說：“這件事主要是您在主導，我們只是輔助您，哪敢居功啊。要跟您學習的地方太多了，請你一定多多栽培！”從那件事后，劉宇感到領導對自己的態(tài)度有所改變，似乎多了幾許欣賞。19.3啟示走進職場“大象”后，你會發(fā)現(xiàn)他有很多不同的側面：側面一：不茍言笑。職場“大象”不能把情緒放在臉上，高興的時候不能大笑，難過的時候不能大哭，心里有太多的秘密，但不能說出來，而且，位置越高，壓力越大。他的確做到了足夠“酷”，不過心理也有說不出的“苦”。側面二：樹敵太多。職場“大象”處境危急，周圍滿是實力強大的競爭對手、平級和不服氣的下屬，根本沒有職場“猴子”那樣輕松自在。假如能夠站在更廣闊的視角來看問題，你便會發(fā)現(xiàn)自己所面對的境況好了很多。側面三：裝腔作勢。很多“猴子”是被“大象”的氣勢嚇倒了，上司一拍桌子一瞪眼，或是大喊一聲，猴子的