管理學(xué)基礎(chǔ)（第三版）課件匯 方振邦 第8-15章 人力資源管理- 控制的方法和技術(shù)

管理學(xué)基礎(chǔ)（第三版）

方振邦主編第8章人力資源管理重點(diǎn)內(nèi)容人力資源管理各個職能的主要內(nèi)容人力資源管理各個職能的實施要點(diǎn)8.1人力資源管理概述所謂人力資源管理，就是組織通過各種政策、制度和管理實踐，對人力資源進(jìn)行合理配置、有效開發(fā)和科學(xué)管理，充分挖掘人力資源的潛力，合理配置人力資源，調(diào)動人的積極性，提高工作效率，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理活動。8.1.2人力資源管理的演變第一階段：人事管理階段。現(xiàn)代意義上的人事管理是隨著工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來的。19世紀(jì)末到20世紀(jì)初的人事管理奠定了現(xiàn)代人事管理的基本職能.第二階段：人力資源管理階段，其成熟于20世紀(jì)70年代中期。第三階段：戰(zhàn)略性人力資源管理，其提出是在20世紀(jì)80年代左右。它定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源的作用和角色，它和人事管理/人力資源管理的根本區(qū)別在于人力資源管理活動計劃的制定必須和組織的總體戰(zhàn)略計劃相聯(lián)系。8.1人力資源管理概述8.1.3戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理是一個系統(tǒng)的概念，它強(qiáng)調(diào)通過人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策及管理實踐達(dá)到能獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置的目的，強(qiáng)調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配，強(qiáng)調(diào)通過人力資源管理活動實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的靈活性，強(qiáng)調(diào)人力資源管理活動的目的是實現(xiàn)組織目標(biāo)。戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的主要變量包括企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)的使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略以及組織文化等。8.1人力資源管理概述8.2人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃內(nèi)涵組織為適應(yīng)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部管理的需要，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定出人力資源管理目標(biāo)，進(jìn)而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)組織目標(biāo)和人力資源目標(biāo)的過程。它強(qiáng)調(diào)人力資源對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用，從戰(zhàn)略層面考慮人力資源的內(nèi)容和作用。類型（1）康奈爾大學(xué)的研究：1）吸引戰(zhàn)略、2）投資戰(zhàn)略、3）參與戰(zhàn)略（2）舒勒的研究：1）累積型（accumulation）戰(zhàn)略、2）效用型（utilization）戰(zhàn)略、3）協(xié)助型（facilitation）戰(zhàn)略8.2.1人力資源戰(zhàn)略含義：

所謂人力資源規(guī)劃（humanresourceplan），就是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，科學(xué)地預(yù)測、分析組織的人力資源需求和供給狀況，制定必要的管理政策和措施，以確保組織在需要的時間和崗位上獲得所需的人力資源的過程。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（1）人力資源總體規(guī)劃：人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源素質(zhì)規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃（2）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃：人力資源補(bǔ)充計劃、人力資源配置計劃、人力資源接續(xù)計劃、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)計劃、工資激勵計劃、員工關(guān)系計劃和退休解聘計劃人力資源規(guī)劃的程序（1）人力資源供求預(yù)測與比較（2）人力資源規(guī)劃方案的制定8.2人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃8.2.1人力資源規(guī)劃含義：指為了達(dá)到組織目標(biāo)，合理有效地處理人與工作的關(guān)系而采取的，對與滿足工作者個人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的特別處理。工作設(shè)計主要方法：（1）工作專門化：通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化的操作內(nèi)容與操作程序。（2）工作輪換：為減輕對工作的厭煩感而把員工從一個崗位換到另一個崗位。（3）工作擴(kuò)大化：使員工承擔(dān)更多的工作任務(wù)，是工作任務(wù)的水平擴(kuò)展。（4）工作豐富化：對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的改變，是指對工作內(nèi)容的縱向擴(kuò)展和對工作責(zé)任的垂直深化（5）工作特征模型：工作越是具備技能多樣性、任務(wù)同一性和任務(wù)重要性這三個條件，員工的動機(jī)、績效和滿意感就越強(qiáng)，而曠工和辭職的可能性就越小。8.3工作設(shè)計與工作分析8.3.1工作設(shè)計含義：工作分析（jobanalysis），也叫職位分析，指研究一個企業(yè)內(nèi)每一個職位包括的具體工作內(nèi)容和責(zé)任，對每一個職位的工作內(nèi)容及有關(guān)因素做全面的、系統(tǒng)的描述和記載，并指明擔(dān)任這一職位工作的人員必須具備的知識和能力。工作分析的步驟：準(zhǔn)備階段→調(diào)查階段→分析階段→完成階段職位說明書：包括工作描述和工作規(guī)范兩方面的內(nèi)容，一個內(nèi)容比較完整的職位說明書要包括以下項目：（1）職位標(biāo)識、（2）職位概要、（3）履行職責(zé)、（4）業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、（5）工作關(guān)系、（6）使用設(shè)備、（7）工作環(huán)境和工作條件、（8）任職資格、（9）其他信息8.3工作設(shè)計與工作分析8.3.2工作分析8.4招募與甄選招募兩種招募途徑：1.企業(yè)內(nèi)部招募（1）主管推薦（2）布告招標(biāo)（3）利用技術(shù)檔案的信息2.企業(yè)外部招募（1）推薦招募

（2）廣告招募（3）職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)（4）獵頭公司（5）校園招募（6）網(wǎng)絡(luò)招募甄選1.工作申請表與簡歷篩選2.筆試3.測評4.工作樣本技術(shù)5.評價中心技術(shù)6.面試8.5培訓(xùn)與開發(fā)8.5.1培訓(xùn)與開發(fā)的含義人力資源開發(fā)是企業(yè)通過培訓(xùn)和開發(fā)項目改進(jìn)員工能力水平和組織業(yè)績的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。其中，培訓(xùn)（training）的主要目的是使員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工完成好當(dāng)前的工作；而開發(fā)（development）的主要目的是使員工獲得未來工作所需的知識和能力，幫助員工勝任公司中其他職位的工作需要，并且通過提高他們的能力來使他們能夠承擔(dān)起一種目前可能尚不存在的工作。8.5.2培訓(xùn)與開發(fā)的步驟培訓(xùn)需求分析設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)擬訂培訓(xùn)計劃實施培訓(xùn)活動進(jìn)行總結(jié)評估組織分析工作分析個人分析反饋人力資源培訓(xùn)與開發(fā)模型8.5培訓(xùn)與開發(fā)8.5.2培訓(xùn)與開發(fā)的形式和方法8.5培訓(xùn)與開發(fā)在職培訓(xùn)學(xué)徒培訓(xùn)輔導(dǎo)培訓(xùn)實習(xí)培訓(xùn)工作輪換課堂講授案例研究情境模擬工作輪換角色扮演脫產(chǎn)培訓(xùn)8.6薪酬管理8.6.1薪酬的概念薪酬是報酬體系的一部分，是指員工從企業(yè)那里得到的各種直接的和間接的經(jīng)濟(jì)收入，相當(dāng)于財務(wù)報酬部分。薪酬職位薪酬基本薪酬績效薪酬能力薪酬個人績效薪酬群體績效薪酬技能薪酬知識薪酬勝任力薪酬福利8.6薪酬管理8.6.2薪酬管理薪酬管理（compensationmanagement）是指企業(yè)在綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響的情況下，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。薪酬管理的內(nèi)容（1）薪酬體系（2）薪酬水平（3）薪酬等級結(jié)構(gòu)（4）薪酬構(gòu)成（5）薪酬管理政策8.7績效管理8.7.1績效概念及內(nèi)涵績效是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來并且能夠被評價的工作行為以及工作結(jié)果?？冃У奶攸c(diǎn)（1）多因性。影響員工績效因素的公式：P=f（A,O,M,E）（2）多維性?？冃У亩嗑S性指的是需要從多個維度或方面去分析和評價績效。（3）動態(tài)性。員工的績效并不是一成不變的，隨著員工的工作能力、激勵狀態(tài)以及環(huán)境因素等發(fā)生改變，員工的績效也會有所變化。8.7績效管理8.7.2績效管理概念及內(nèi)涵績效管理（performancemanagement）是指制定員工的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程?？冃Ч芾淼哪康模?）戰(zhàn)略目的。在績效管理系統(tǒng)的作用下，組織通過提高員工的個人績效提高組織的整體績效，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）管理目的。績效管理中績效評價的結(jié)果是企業(yè)進(jìn)行薪酬管理（調(diào)薪）決策、晉升決策、保留／解雇決策、臨時解雇決策、承認(rèn)個人績效的決策等重要的人力資源管理決策時的重要依據(jù)。（3）開發(fā)目的。績效管理的過程能夠讓組織發(fā)現(xiàn)員工中存在的不足之處，以便對他們進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，從而使他們能夠更加有效地完成工作。8.7績效管理8.7.2績效管理績效管理的環(huán)節(jié)（1）績效計劃。績效計劃是績效管理過程的起點(diǎn)。（2）績效監(jiān)控。管理者要對員工進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，及時解決所發(fā)現(xiàn)的問題并對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。（3）績效評價。績效評價是指在績效周期結(jié)束時，依據(jù)事先制定的績效計劃，使用既定的合理的評價方法與衡量技術(shù)，對員工的工作績效進(jìn)行評價的過程。（4）績效反饋。績效反饋是指績效周期結(jié)束時，管理者與員工進(jìn)行績效評價面談，使員工充分了解和接受績效評價的結(jié)果，并由管理者指導(dǎo)員工在下一周期如何改進(jìn)績效的過程。績效管理的關(guān)鍵決策（1）評價什么。指如何確定員工個人的績效評價指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重及其目標(biāo)值。（2）評價主體。在確定評價主體時，應(yīng)重點(diǎn)考慮評價的內(nèi)容，評價主體應(yīng)該與評價內(nèi)容相匹配。（3）評價方法。評價方法是指評價員工個人工作績效所使用的具體方法。（4）評價周期。評價周期的設(shè)置應(yīng)盡量合理，不宜過長，也不能過短。（5）結(jié)果應(yīng)用。8.7績效管理8.7.3績效評價的方法1、比較法（1）排序法：將員工按工作績效從好到壞的順序進(jìn)行排列，從而得出評價結(jié)論的方法。（2）配對比較法：把每一位員工與其他員工分別進(jìn)行比較（3）強(qiáng)制分布法：首先確定每一績效水平在整個的績效水平組成中所占的比例，然后對所有被評價者針對某一指標(biāo)進(jìn)行評價，確定其所處的績效水平等級。2、量表法將一定的分?jǐn)?shù)或比重分配到各個績效評價指標(biāo)上，使每項評價指標(biāo)都有一個權(quán)重，然后由評價者根據(jù)評價對象在各個評價指標(biāo)上的表現(xiàn)情況，對照標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)對評價對象做出判斷并打分，最后匯總計算出總分，得到最終的績效評價結(jié)果。3、描述法（1）書面描述法：指考評者以書面形式描述員工的工作情況、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、過去的績效與潛能，并提出改進(jìn)建議的一種績效評估方法。（2）關(guān)鍵事件法：指管理人員通過把雇員在工作中表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為記錄到書面報告上，然后對雇員在工作中的優(yōu)、缺點(diǎn)進(jìn)行評價并提出改進(jìn)意見的一種績效評價方法。8.7.4平衡計分卡特點(diǎn)（1）平衡計分卡是一種績效評價系統(tǒng)，克服了傳統(tǒng)績效評價體系的片面性、滯后性，強(qiáng)化了對目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績效提升等方面的管理。（2）平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，它使組織各層級對戰(zhàn)略達(dá)成共識并將其轉(zhuǎn)化為四個層面的目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值。（3）平衡計分卡是一種溝通工具。平衡計分卡被視為一個用于傳播、宣講和學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，通過宣講和傳播使管理者和員工真正了解企業(yè)愿景和戰(zhàn)略。（4）平衡計分卡強(qiáng)調(diào)“平衡”的重要性。（5）平衡計分卡強(qiáng)調(diào)因果關(guān)系的重要性，它是根據(jù)組織戰(zhàn)略和愿景，由一系列因果鏈條貫穿起來的一個有機(jī)整體。8.7績效管理8.7.4平衡計分卡框架及要素廣義的平衡計分卡指的是一種先進(jìn)的戰(zhàn)略及績效管理工具；狹義的平衡計分卡是指與戰(zhàn)略地圖相并列的一種管理表格。戰(zhàn)略地圖的主體由四個層面構(gòu)成，從上到下依次是財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面以及學(xué)習(xí)與成長層面。前兩個層面描述了組織所期望的最終成果，后兩個層面則描述了如何實現(xiàn)戰(zhàn)略的過程。8.7績效管理關(guān)鍵術(shù)語工作設(shè)計（jobdesign）工作分析（jobanalysis）招募（recruit）甄選（selection）培訓(xùn)（training）開發(fā)（development）人力資源（humanresource）平衡計分卡（balancedscorecard）人力資源管理（humanresourcemanagement）人力資源戰(zhàn)略（humanresourcestrategy）人力資源規(guī)劃（humanresourceplan）薪酬管理（compensationmanagement）績效管理（performancemanagement）復(fù)習(xí)思考題1.人力資源管理大概經(jīng)歷了哪幾個階段？每個階段的特點(diǎn)是什么？2.請你談?wù)剬?zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型的理解。3.人力資源戰(zhàn)略有哪些基本類型？4.人力資源規(guī)劃包括哪些內(nèi)容？其基本程序有哪些？5.工作設(shè)計有哪些基本方式？6.簡述工作分析內(nèi)涵與過程。職位說明書包括哪些內(nèi)容？7.招募的渠道有哪些？8.甄選有哪些主要方式？9.培訓(xùn)與開發(fā)應(yīng)該由哪些步驟構(gòu)成？其形式和方法有哪些？10.薪酬和報酬有何區(qū)別與聯(lián)系？薪酬包括哪些形式？11.薪酬管理要進(jìn)行哪些方面的重要決策？12.簡述績效的內(nèi)涵及基本特點(diǎn)？13.請闡述對戰(zhàn)略性績效管理模型的理解?？冃гu價有哪些方法？14.請闡述平衡計分卡的構(gòu)成要素和主要特點(diǎn)。管理學(xué)基礎(chǔ)（第三版）

方振邦主編第9章個體行為的基礎(chǔ)重要內(nèi)容社會知覺的規(guī)律歸因理論的主要內(nèi)容態(tài)度形成與態(tài)度改變的基本過程9.1個體差異與個體行為9.1.1個體差異的分類初級分類：年齡性別民族生理狀況次級分類：教育工作經(jīng)驗收入婚姻狀況地理位置核心分類：價值觀人格能力興趣情緒智力對個體行為的影響9.1個體差異與個體行為9.1.2傳記特點(diǎn)傳記特點(diǎn)是指個體的一些基本情況，包括年齡、種族、性別、教育背景、婚姻狀況、宗教信仰、健康狀況和任職時間等。9.1.3價值觀價值觀（value）是指超越具體情況，引導(dǎo)個體對行為與事件進(jìn)行選擇與評價，指向希望達(dá)到的狀態(tài)與行為的一些重要性程度不同的觀點(diǎn)與信念。價值觀影響因素價值觀和價值體系的形成受到了一系列因素的影響，包括遺傳、父母行為、社會文化背景、組織影響以及其他相似環(huán)境的熏陶等。價值觀的分類（1）奧爾波特等人的分類：理論型、經(jīng)濟(jì)型、審美型、社會型、政治型、宗教型（2）羅克奇價值觀調(diào)查。9.1個體差異與個體行為9.1.4人格1.人格的定義及特點(diǎn)人格是個體對現(xiàn)實穩(wěn)定態(tài)度和與之相對應(yīng)的習(xí)慣化了的行為方式。從目前的研究來看，人格具有以下特點(diǎn)：（1）獨(dú)特性。（2）穩(wěn)定性。（3）整體性。2.人格的影響因素（1）遺傳。（2）早期環(huán)境。3.人格理論（1）卡特爾的人格特質(zhì)理論。（2）大五模型。（3）邁爾斯布瑞格斯人格類型問卷。4.人格與工作的匹配霍蘭德人格—工作匹配理論的核心觀點(diǎn)是：(1)個體之間在人格方面存在著本質(zhì)差異；(2)工作具有不同的類型；(3)當(dāng)工作環(huán)境與人格類型協(xié)調(diào)匹配時，個體會產(chǎn)生更高的工作滿意度和更低的離職意向。9.1個體差異與個體行為9.1.5能力

1.能力的定義能力（ability）指的是決定個體“能不能”成功完成工作中特定任務(wù)的心理特征。2.能力的分類（1）心理能力。（2）生理能力。（3）特殊能力。9.2知覺與個體行為9.2.1知覺與社會知覺知覺（perception）是指個體為自己所在的環(huán)境賦予意義而解釋感覺印象的過程。社會知覺（socialperception）是指對人的實踐所構(gòu)成的社會現(xiàn)象的信息所形成的感覺與印象。社會知覺影響因素：（1）知覺者：態(tài)度、動機(jī)、興趣、經(jīng)驗（2）知覺對象（3）知覺環(huán)境社會知覺規(guī)律：（1）選擇性知覺：按照某種需要和目的，主動而有意地選擇少數(shù)事物作為知覺的對象，或無意識地被某種事物所吸引。（2）首因效應(yīng)(firstimpressioneffect)是指第一印象對社會認(rèn)知的作用，指的是知覺者最初得到的信息，對于知覺的形成具有強(qiáng)烈的影響。（3）近因效應(yīng)（recencyeffect）是指在社會交往環(huán)境中，時間上離知覺最近的信息最容易給人留下深刻的印象。（4）暈輪效應(yīng)（haloeffect）也叫以點(diǎn)代面效應(yīng),即根據(jù)某一點(diǎn)做出對事物整體的判斷（5）刻板印象（stereotyping）是指按照性別、種族等進(jìn)行社會分類，形成的關(guān)于某類人的固定印象。9.2知覺與個體行為9.2.2歸因理論歸因（attribution）是指人們利用相關(guān)信息對自己或他人行為的原因加以推斷的過程。歸因理論的內(nèi)容和發(fā)展（1）海德的樸素歸因理論：導(dǎo)致行為發(fā)生的因素有兩種：一種是內(nèi)部的個人原因，包括能力、動機(jī)、努力程度等，一般稱為內(nèi)部歸因；另一種是外部的環(huán)境原因，如環(huán)境、他人和任務(wù)的難易程度等，一般稱為外部歸因。（2）凱利的歸因理論：對個體行為是由內(nèi)部原因還是外部原因造成的進(jìn)行判斷取決于三個要素：區(qū)別性、一貫性和一致性。（3）維納的成敗歸因理論：能力、努力、任務(wù)難度和運(yùn)氣是人們解釋成功或失敗時的四種主要原因,這四種因素可按原因源、穩(wěn)定性和可控性三個維度來劃分。歸因中的偏差：（1）基本歸因錯誤（fundamentalattributionerror）：它是指人們在解釋他人行為時往往忽視情境的巨大影響，將其他人的行為歸因為個人因素。（2）自我服務(wù)偏見（self-servingbias）：它是指人們傾向于做出有利于自己的歸因。9.3態(tài)度與態(tài)度管理9.3.1態(tài)度態(tài)度是人們關(guān)于人和事物較為穩(wěn)定的評價性陳述。這種評價可以是贊同的也可以是反對的，它反映一個人對某一具體事物的心理傾向。態(tài)度是行為的前提，是一種反應(yīng)的準(zhǔn)備狀態(tài)。態(tài)度的成分：認(rèn)知成分、情感成分和行為成分。9.3態(tài)度與態(tài)度管理9.3.2態(tài)度與行為的關(guān)系1.認(rèn)知失調(diào)理論指任何的不和諧，包括個體可能感受到的兩個或多個態(tài)度之間或者他的行為與態(tài)度之間的不一致。2.認(rèn)知平衡模型人類普遍地有一種平衡、和諧的需要。一旦人們在認(rèn)識上有了不平衡和不和諧性，就會在心理上產(chǎn)生焦慮感，從而促使他們的認(rèn)知結(jié)構(gòu)向平衡和諧的方向轉(zhuǎn)化。9.3態(tài)度與態(tài)度管理9.3.3態(tài)度的形成與改變1.態(tài)度的形成凱爾曼認(rèn)為態(tài)度形成和態(tài)度轉(zhuǎn)變過程經(jīng)過服從、認(rèn)同和內(nèi)化三個階段。2.態(tài)度的改變霍夫蘭德(Hovland)說服模型。9.3態(tài)度與態(tài)度管理9.3.4組織中的態(tài)度1.工作滿意度內(nèi)涵1）工作滿意度是對于工作情境的一種情緒反應(yīng)，因此人們無法直接觀察到它。2）工作滿意度是由結(jié)果在多大程度上符合或超出期望來決定的。3）工作滿意度應(yīng)包括員工對工作多個方面特征的評價。工作滿意度影響結(jié)果1）滿意度與生產(chǎn)率：高生產(chǎn)率帶來滿意度2）滿意度與缺勤率：存在一種穩(wěn)定的負(fù)相關(guān)。3）滿意度與流動率：滿意度和流動率之間也是負(fù)相關(guān)的。2.組織承諾即個人對某一特定組織感情上的依附和參與該組織的相對程度。組織承諾會對績效產(chǎn)生一定的影響。組織承諾與工作滿意度之間有相當(dāng)高的正相關(guān)關(guān)系。組織承諾與員工的離職傾向和離職行為有密切關(guān)系關(guān)鍵術(shù)語價值觀（value）人格（personality）16種人格因素測驗（sixteenpersonalityfactorquestionnaire）大五模型（theBigFive）邁爾斯布瑞格斯人格特質(zhì)問卷（Myers-Briggstypeindicator）韋克斯勒智力量表（Wechslerscale）情緒智力（emotionalintelligence）社會知覺（socialperception）選擇性知覺（selectiveperception）首因效應(yīng)(firstimpressioneffect)近因效應(yīng)（recencyeffect）暈輪效應(yīng)（haloeffect）刻板印象（stereotyping）歸因（attribution）態(tài)度（attitude）認(rèn)知失調(diào)（cognitivedissonance）認(rèn)知平衡模型（P-O-Xmodel）工作滿意度（jobsatisfaction）組織承諾（organizationalcommitment）復(fù)習(xí)思考題1.哪些傳記特點(diǎn)能夠最好地預(yù)測生產(chǎn)率、流動率、缺勤率以及工作滿意度？2.什么是價值觀？價值觀對人們的行為有什么影響？3.什么是大五模型？其中哪一項對績效的影響最大？4.為了保證個體有恰當(dāng)?shù)哪芰τ行У貜氖陆o定的工作，管理者應(yīng)該做哪些工作？5.什么是情緒智力？你是否認(rèn)為一名管理者的EQ比IQ更重要？為什么？6.我們在判斷他人時，常常會走哪些捷徑？請列舉你在生活中的事例加以說明。7.人們在對事情進(jìn)行歸因時存在哪些偏差？請分別舉例說明。8.假設(shè)你有一個員工不認(rèn)真對待工作，并且影響了工作團(tuán)隊中的其他人，你應(yīng)該如何說服他改變這種態(tài)度呢？9.你同意“快樂的工人是高生產(chǎn)率的工人”的說法還是“高生產(chǎn)率的工人是快樂的工人”的說法？為什么？10.什么是組織承諾？如何解釋當(dāng)前組織承諾下降的狀況？管理學(xué)基礎(chǔ)（第三版）

方振邦主編第10章激勵理論及其應(yīng)用重點(diǎn)內(nèi)容內(nèi)容型激勵理論中的主要理論過程型激勵理論中的主要理論10.1激勵和激勵過程10.1.1激勵的概念和過程激勵是管理者提高員工積極工作的動機(jī)水平的過程，而動機(jī)是個體通過高水平努力來實現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望。個體在受到激勵時會依據(jù)自身的內(nèi)外部條件做出反應(yīng),激勵的過程本質(zhì)上就是一個不斷滿足需要的過程為滿足的需求緊張驅(qū)動力尋求行為需求滿足緊張解除10.1.2激勵的特點(diǎn)（1）激勵是個體所經(jīng)歷的一種內(nèi)心狀態(tài)，不可能與他人分享。（2）如果個體正經(jīng)歷某種激勵狀態(tài)，那么這種激勵狀態(tài)能引發(fā)愿望、動機(jī)和完成任務(wù)的壓力。（3）激勵的主要因素是個體的愿望，那是在經(jīng)歷緊張狀態(tài)的時候所表現(xiàn)出來的。（4）激勵是多方面的。它是一個復(fù)雜的過程，有多個成分和多種可能的結(jié)果。（5）不同個體的激勵水平和影響因素都是不同的。（6）個體的激勵狀態(tài)是可變的，可隨時間和情境的變化而變化。10.1激勵和激勵過程10.2內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論被統(tǒng)稱為需要理論,需要理論包括麥格雷戈的X理論和Y理論,馬斯洛的需要層次理論(hierarchyofneedstheory)、克萊頓·阿爾德弗的ERG理論(ERGtheory)、赫茨伯格的雙因素理論(motivation-hygienetheory),以及麥克利蘭的需要理論(acquiredneedtheory)。10.2.1X理論和Y理論X理論的假設(shè)基礎(chǔ)：（1）人們本質(zhì)上是懶惰的，要靠外力刺激才會努力工作，只要有可能，人們就會逃避工作、逃避責(zé)任、安于現(xiàn)狀。（2）由于員工不喜歡工作,追求的是員工個人目標(biāo)，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，才能讓他們的行為與組織目標(biāo)保持一致。（3）員工是非理性的,而且不能自我管理和自我控制，沒有雄心壯志。（4）只有很少的人才是理性的,能夠自我激勵和管理他人，因此這些人才能管理員工。10.2內(nèi)容型激勵理論10.2.1X理論和Y理論Y理論的假設(shè)基礎(chǔ)：（1）人們都追求有意義的生活，期望獲得工作中的成就感,因此員工往往主動追求工作成就，而且期望自己的生活是獨(dú)立自主的。（2）當(dāng)員工能夠控制自己的生活并進(jìn)行自我激勵的時候，他們就會主動尋找外在的目標(biāo)并努力實現(xiàn)這些目標(biāo)，主動尋求責(zé)任。（3）當(dāng)給員工努力工作的機(jī)會時,他們會把組織的目標(biāo)當(dāng)作自己的目標(biāo)而努力。如果員工對某些工作做出承諾,他們會進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。（4）絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，并不僅僅只有管理者才具備這一能力。10.2內(nèi)容型激勵理論10.2.2需要層次理論按照馬斯洛的觀點(diǎn)，人們的需要可以分為五個層次：生理需要（physiologicalneeds）、安全需要（safetyneeds）、社會需要（socialneeds）、尊重需要（esteemneeds）和自我實現(xiàn)需要（self-actualizationneeds），而且是由低級到高級遞進(jìn)的關(guān)系。馬斯洛認(rèn)為激勵就是一個以剝奪為主且貫穿始終的過程，即從一個很低的水平開始積累滿足感，最后達(dá)到滿足,然后在新的水平上重新剝奪這種滿足，再從一個較高水平開始新的滿足感積累，依次循環(huán)往復(fù)。10.2內(nèi)容型激勵理論10.2.3ERG理論阿爾德弗認(rèn)為，個體的基本需要是三種需要，而不是五種需要。它們分別是存在的需要（existenceneeds）、關(guān)系的需要（relatedneeds）和成長的需要（growthneeds）。ERG理論認(rèn)為,各種需要可以同時具有激勵作用,三種需要之間沒有明顯的界限,它們是一個連續(xù)體,沒有明顯的層次等級關(guān)系差異。在同一時期內(nèi),人可以接受一種或多種需要,也可以接受一級或多級需要的作用,這些需要可以是出自本能的,也可以是后天形成的,或經(jīng)過學(xué)習(xí)而獲得的。當(dāng)關(guān)系需要得不到滿足的時候（或很少滿足的時候），存在需要就會變得更加重要;當(dāng)成長需要得不到滿足的時候（或很少滿足的時候），關(guān)系需要也會變得更加重要。ERG理論還認(rèn)為，某種需要在得到基本滿足后，其強(qiáng)烈程度不一定就會減弱，還有可能會增強(qiáng)。10.2內(nèi)容型激勵理論10.2.4雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論認(rèn)為，人們受到與工作有關(guān)的激勵可以分為保健因素和激勵因素兩類。保健因素，是指存在于工作環(huán)境中的因素。提供高的工資、好的辦公室和好的度假計劃的主要作用在于降低員工的不滿意感，而并不必然提高員工的激勵水平或得到更好的工作績效。而激勵因素可以提升員工的滿意度，產(chǎn)生相應(yīng)的激勵效果。雙因素理論認(rèn)為滿意和不滿意并不是一枚硬幣的兩面,并非非此即彼，而是一個雙重的連續(xù)體：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。10.2內(nèi)容型激勵理論10.2.5麥克利蘭的需要理論麥克利蘭認(rèn)為，雖然個體有著不同的需要，但成就需要和權(quán)力需要在決定個人行為的時候是最重要的。麥克利蘭認(rèn)為,影響人們行為的三個重要的需要是:（1）成就需要（needforachievement）：爭取成功，希望做得最好的需要。（2）權(quán)力需要（needforpower）：影響或控制他人且不受他人控制的需要。（3）關(guān)系需要（needforaffiliation）：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。10.2內(nèi)容型激勵理論10.3過程型激勵理論過程型激勵理論主要關(guān)心在不同激勵條件下，行為是如何發(fā)生改變的,或者說個人是如何通過不同的方式來實現(xiàn)其目標(biāo)的，因此過程型激勵理論并不關(guān)注員工行為發(fā)生的原因，而是強(qiáng)調(diào)對員工適應(yīng)外界環(huán)境變化的過程進(jìn)行分析。10.3過程型激勵理論10.3.1強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論的基本觀點(diǎn)認(rèn)為，如果能很好地設(shè)定環(huán)境，就能通過環(huán)境的變化來調(diào)整和改變?nèi)说男袨?。?qiáng)化行為種類1、正強(qiáng)化：獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為2、懲罰：3、負(fù)強(qiáng)化（規(guī)避）4、忽視（自然消退）組織行為學(xué)校正1、管理者必須識別員工已經(jīng)擁有什么樣的行為2、管理者要確定一個評估進(jìn)程的底線3、確定到底采用哪一種管理策略4、評價和維持10.3過程型激勵理論10.3.1強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論原則1、經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生2、應(yīng)該依照強(qiáng)化對象的不同而采取不同的強(qiáng)化措施3、分階段設(shè)立目標(biāo),并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。4、及時反饋5、正面強(qiáng)化比負(fù)面強(qiáng)化更有效對強(qiáng)化理論的評價1、現(xiàn)實環(huán)境可能根本無法提供管理者用于強(qiáng)化的資源，因此管理者可能無法實施對員工行為的強(qiáng)化。2、管理者要確定一種通用的管理策略是非常困難的3、讓員工持續(xù)一種行為通常很困難4、管理者必須隨時審視外界環(huán)境的變化，而這種對環(huán)境的審視通常也是非常困難的。10.3.2期望理論（expectancytheory）10.3過程型激勵理論基本假設(shè)：激勵作用的大小取決于該行動所能達(dá)成的目標(biāo)及該目標(biāo)可能導(dǎo)致某種結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認(rèn)為達(dá)成該目標(biāo)并可能得到某種結(jié)果的期望概率。M=V*EM代表激勵力(motivationalforce)V代表目標(biāo)效價(valence)E代表期望值(expectancy)根據(jù)以上公式，只有當(dāng)人們對某一行動成果的效價和期望值同時處于較高水平時，才有可能產(chǎn)生較高的激勵水平，因此，當(dāng)人們預(yù)期某一行為能給個人帶來期望的結(jié)果，并且這種結(jié)果對個體具有價值時，個人就會采取某一特定行為。10.3.3公平理論公平理論認(rèn)為，員工期望其做出的努力能得到相應(yīng)的回報，如果員工得到的回報和他所期望的回報不匹配，就會產(chǎn)生不公平感，而這種不公平感會給員工帶來緊張，因此他就會改變自己的觀念或者采取某種行動來維持他的公平感。公平感按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以區(qū)分為不同的類型。一種類型是按照比較的內(nèi)容來區(qū)分，可將公平感區(qū)分為分配公平感和程序公平感。另外一種類型是按照比較的標(biāo)準(zhǔn)來區(qū)分,可將公平感分為絕對公平感和相對公平感。10.3過程型激勵理論10.3.3公平理論10.3過程型激勵理論分配公平員工所選擇與自己進(jìn)行比較的參照對象是一個非常重要的影響公平感的因素：與“他人”進(jìn)行比較與“自我”進(jìn)行比較與“制度”進(jìn)行比較程序公平程序公平感關(guān)注的是影響員工的動機(jī)水平和滿意度的另外一個方面,即員工是否認(rèn)為決策的制定過程是公平的。影響程序公平感的因素：程序控制決策控制相互公平該理論認(rèn)為目標(biāo)本身就具有激勵作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對照，及時進(jìn)行調(diào)整和修正，從而實現(xiàn)目標(biāo)。影響目標(biāo)管理有效性的因素（1）來自目標(biāo)特性的影響因素：目標(biāo)的明確度和目標(biāo)的難度（2）來自員工特性的影響因素：員工的承諾感、自我效能感、工作滿意度、完成任務(wù)的策略（3）來自組織的影響因素：織的反饋機(jī)制10.3.4目標(biāo)設(shè)置理論10.3過程型激勵理論10.4激勵理論的比較和整合10.4.1不同激勵理論的比較理論合理性局限性X理論和Y理論在人性假設(shè)的基礎(chǔ)上提出對員工進(jìn)行激勵和約束。缺乏研究與實踐的證明和支持。需要層次理論員工的行為是由心理需要所驅(qū)動的,員工的需要層次為五級。馬斯洛的理論提供了很多直覺性的解釋,但缺乏經(jīng)驗和研究支持。ERG理論員工的行為也是由心理需要所驅(qū)動的,員工的需要層次為三級。相比馬斯洛的理論更具有可塑性,但同樣缺乏經(jīng)驗和研究支持。雙因素理論員工是被工作環(huán)境的條件和工作本身影響——保健因素和激勵因素。決定哪一個因素是保健因素還是激勵因素非常困難,缺乏研究支持。需要理論員工被成就、關(guān)系和權(quán)力需要激勵。動機(jī)由兒童時期形成,訓(xùn)練能修正其動機(jī),管理者很難調(diào)整來自兒童時期的動機(jī)。內(nèi)容激勵型理論10.4激勵理論的比較和整合10.4.1不同激勵理論的比較理論合理性局限性公平理論員工的激勵基于他們對工作環(huán)境中是否得到公平對待的感覺,包括報酬和程序。管理者要知道員工是怎么感知環(huán)境的,這在實際中非常困難。期望理論激勵水平是由需要完成一項工作的努力程度、成功的可能性和工作結(jié)果對員工的價值三個聯(lián)系共同決定的。期望理論得到很多研究支持,但在工作場所應(yīng)用依然比較困難。強(qiáng)化理論管理者通過操縱環(huán)境和強(qiáng)化物的種類和時序來激勵員工。行為強(qiáng)化理論著重于員工的外在行為而不是心理感覺,非常有效,但整個程序需要仔細(xì)計劃和維持。目標(biāo)設(shè)置理論當(dāng)員工有了非常明確的、有時限的和有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時,員工的工作效率就會提高。目標(biāo)設(shè)置理論是迄今得到實踐者支持最多的理論,但在應(yīng)用上要注意使用的條件。過程激勵型理論10.4.2激勵理論的整合10.4激勵理論的比較和整合機(jī)會個人努力能力個人績效個人目標(biāo)組織獎勵績效評估標(biāo)準(zhǔn)客觀的績效評估系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需要目標(biāo)引導(dǎo)行為高成就需要公平性比較產(chǎn)出a產(chǎn)出b——:——投入a投入b關(guān)鍵術(shù)語激勵(motivation)需要層次理論(hierarchyofneedstheory)ERG理論(ERGtheory)雙因素理論(motivation-hygienetheory)需要理論(acquiredneedtheory)強(qiáng)化理論(reinforcementtheory)期望理論(expectancytheory)公平理論(equitytheory)目標(biāo)設(shè)置理論(goal-settingtheory)復(fù)習(xí)思考題1.什么是激勵?激勵的過程是怎樣的?2.請比較需要層次理論和ERG理論的異同。3.請闡述雙因素理論的內(nèi)容,并分析雙因素理論對管理實踐的意義。4.請闡述公平理論的有關(guān)內(nèi)容,并分析公平理論對管理實踐的意義。5.請闡述麥克利蘭的需要理論以及高成就需要者的特點(diǎn)。6.強(qiáng)化理論的基本內(nèi)容及原則是什么?7.期望理論的基本內(nèi)容是什么?8.闡述目標(biāo)設(shè)置理論的基本內(nèi)容,并分析什么樣的目標(biāo)最具有激勵作用?9.請比較本章所列舉的幾種激勵理論。管理學(xué)基礎(chǔ)（第三版）

方振邦主編第11章群體和團(tuán)隊的建設(shè)重點(diǎn)內(nèi)容群體和團(tuán)隊的概念群體動力的過程群體決策的技術(shù)與偏差高效能團(tuán)隊的特征及創(chuàng)建過程11.1群體概述11.1.1群體的定義和分類所謂群體(group)，是指兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體,為了實現(xiàn)某一特定目標(biāo)而組成的集合體。因此,群體可以是一個家庭、一個班級或一個連隊,而在車站候車的一群人則不是群體。正式群體非正式群體初級群體次級群體實屬群體參照群體群體分類11.1.2群體的形成11.1群體概述形成震蕩規(guī)范執(zhí)行解體五階段模型第一階段第一次會議第二階段最后一次會議完成轉(zhuǎn)變AB(A+B)/2時間高

工作績效低

間斷平衡模型11.2群體動力群體運(yùn)作的方式以及最終體現(xiàn)出的群體效率都取決于一系列的群體特征和過程,這些群體特征和過程統(tǒng)稱為群體動力(groupdynamics)。影響群體動力的一些關(guān)鍵要素包括群體成員的資源、群體結(jié)構(gòu)和施加于群體的外界條件等。組織整體戰(zhàn)略11.2.1群體的外部環(huán)境條件11.2群體動力權(quán)力結(jié)構(gòu)正式的規(guī)章制度組織資源組織的人力資源管理組織文化物理工作環(huán)境11.2.2群體成員的資源個人能力人格特質(zhì)11.2.3群體結(jié)構(gòu)1.正式領(lǐng)導(dǎo)：群體領(lǐng)導(dǎo)對群體績效的影響巨大。2.角色(role)是指人們對在某個社會性單位中占有一個職位的人所期望的一系列行為模式。3.規(guī)范和從眾行為：所有群體都形成了自己的規(guī)范。所謂規(guī)范(norm)，就是群體成員共同接受的一些行為標(biāo)準(zhǔn)。4.地位(status)是指別人對群體或群體成員的位置或?qū)哟蔚囊环N社會性的界定。5.群體的規(guī)模：群體規(guī)模能夠影響群體的整體行為。6.群體的構(gòu)成：異質(zhì)性群體——由不同的個體組成的群體——更可能擁有多種能力和信息，運(yùn)行效率會更高。7.群體凝聚力(groupcohesiveness)是指群體成員相互吸引及共同參與群體目標(biāo)和他們愿意留在組織中的程度。11.2群體動力11.2.4群體的互動過程1.協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)(synergyeffect)是指由兩種以上的物質(zhì)相互作用所產(chǎn)生的效果不同于單一物質(zhì)作用的總和。我們可以借用這個概念來更好地理解群體互動過程。2.社會促進(jìn)效應(yīng)社會促進(jìn)效應(yīng)(socialfacilitationeffect)是指在他人面前績效水平提高或降低的一種傾向。他人在場時從事簡單的、常規(guī)性的任務(wù)，個體的操作會更快、更精確。但如果從事的是復(fù)雜的、需要高度集中注意力的工作，他人的出現(xiàn)可能會對績效產(chǎn)生消極影響。11.2群體動力11.3群體決策11.3.1群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)(1)更全面的信息和知識。(2)增加觀點(diǎn)的多樣性。(3)提高了決策的可接受性。(4)增加決策的合法性。缺點(diǎn)(1)耗費(fèi)時間。(2)從眾壓力。

(3)被少數(shù)人控制。(4)責(zé)任不清。11.3群體決策11.3.1群體決策的偏差群體思維由于從眾壓力使群體對不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點(diǎn)無法做出客觀的評價。群體偏移在討論可選擇的方案、進(jìn)行決策的過程中,群體成員傾向于夸大自己最初的立場或觀點(diǎn)。11.3群體決策11.3.1群體決策的技術(shù)頭腦風(fēng)暴法利用產(chǎn)生觀念的過程,創(chuàng)造一種進(jìn)行決策的程序,在這個程序中,鼓勵群體成員暢所欲言,提出各種備選方案,并且不允許對這些觀念進(jìn)行任何評論。名義小組技術(shù)在決策過程對群體成員的討論或人際溝通加以限制。電子會議法參與者圍坐在馬蹄形的桌子旁,每人面前只有一臺計算機(jī)終端。通過大屏幕將問題呈現(xiàn)給參與者,要求他們把自己的意見輸入計算機(jī)終端屏幕上。個人的意見和投票都將顯示在會議室中的投影屏幕上。德爾菲法德爾菲法不需要群體成員相互見面,它可以使地理位置分散的群體成員參與到同一個決策當(dāng)中。11.4團(tuán)隊的建設(shè)團(tuán)隊(team)是一種特殊的工作群體。它通過其成員的共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同作用,團(tuán)隊成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊的績效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個體成員績效的總和。團(tuán)隊工作強(qiáng)調(diào)集體的績效、共同的責(zé)任、積極的合作和相互補(bǔ)充的技能。工作團(tuán)隊指為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體組成的相對持久的正式群體,因此所有的工作團(tuán)隊都是群體,但只有正式群體才能成為工作團(tuán)隊。管理團(tuán)隊指團(tuán)隊成員來自不同的層次、等級甚至領(lǐng)域的管理部門,關(guān)注管理和協(xié)調(diào)組織的各個職能部門的工作的團(tuán)隊自我管理團(tuán)隊自我管理團(tuán)隊既不屬于工作團(tuán)隊,也不完全屬于管理團(tuán)隊,而是既有明確的工作任務(wù),又有自我管理權(quán)限的團(tuán)隊形式。關(guān)系團(tuán)隊由一些專家和知識型員工定期地聚在一起,分享信息,解決與工作任務(wù)有關(guān)問題的團(tuán)隊。虛擬團(tuán)隊指通過虛擬技術(shù),把在不同地方甚至不同國家工作的成員結(jié)合起來共同完成某項任務(wù)的團(tuán)隊。團(tuán)隊的類型11.5創(chuàng)建高效能團(tuán)隊11.5.1高效能團(tuán)隊的特征1、清晰的目標(biāo)2、成員具備相關(guān)的工作技能3、成員之間相互信任4、一致的承諾5、良好的溝通6、克服沖突的技能7、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)8、支持的環(huán)境11.5.2創(chuàng)建高效能團(tuán)隊1、保持最佳規(guī)模2、正確選拔成員3、分配角色以及增強(qiáng)多樣性4、澄清目標(biāo)5、適當(dāng)?shù)目冃гu估和獎勵方式6、鼓勵參與決策7、提供支持8、激發(fā)士氣關(guān)鍵術(shù)語群體(group)群體動力(groupdynamics)規(guī)范(norms)從眾行為(conformity)角色(role)群體凝聚力(groupcohesiveness)社會惰化(socialloafing)群體思維(groupthink)群體偏移(groupshift)團(tuán)隊(team)復(fù)習(xí)思考題1.什么是正式群體和非正式群體？如何區(qū)分二者?2.群體形成的階段有哪幾個?3.簡述群體的凝聚力和生產(chǎn)率之間的關(guān)系。4.群體動力的作用因素有哪些?5.什么是群體思維?什么是群體偏移?怎樣才能避免群體思維?6.比較不同類型的工作團(tuán)隊,并分析在所有的工作團(tuán)隊中哪一種工作團(tuán)隊的效能最高。7.高效能團(tuán)隊有什么特征?如何建設(shè)和管理高效能團(tuán)隊?管理學(xué)基礎(chǔ)（第三版）

方振邦主編第12章領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論與新型領(lǐng)導(dǎo)理論的本質(zhì)區(qū)別權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論、情境領(lǐng)導(dǎo)理論、魅力型領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)的基本內(nèi)容12.1領(lǐng)導(dǎo)概述“領(lǐng)導(dǎo)”定義：某一個體（團(tuán)體）對組織中的個體、群體及整個組織施加影響，使其實現(xiàn)共同目標(biāo)的過程。管理領(lǐng)導(dǎo)計劃和預(yù)算確定方向組織和配備人員協(xié)調(diào)一致控制和解決問題鼓舞和激勵保持有序和可預(yù)見性促進(jìn)變革領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別12.2經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)理論12.2.1特質(zhì)理論所謂特質(zhì)，是指一個人區(qū)別于其他人的個人特點(diǎn)，包括體型、外貌、年齡、性別、人格特點(diǎn)、價值觀及社會交往能力等。對特質(zhì)理論貢獻(xiàn)最大的是斯托格迪爾（Stogdill），他是第一位對領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)的研究者。六項重要的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)愿望、洞察力、自信、誠實與正直、才智、工作相關(guān)知識12.2經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)理論12.2.1行為理論（20世紀(jì)40年代開始流行）行為領(lǐng)導(dǎo)理論是對領(lǐng)導(dǎo)理論的一次重大突破，它將視野擴(kuò)展到領(lǐng)導(dǎo)者的行為和行為方式的研究上來。它認(rèn)為卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)是可以學(xué)會的，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過矯正自己的行為來改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)效果。相關(guān)研究：（1）艾奧瓦大學(xué)的研究（2）俄亥俄大學(xué)的研究（3）密歇根大學(xué)的研究（4）管理方格理論（5）PM與CPM（6）家長式領(lǐng)導(dǎo)12.2.3權(quán)變理論權(quán)變理論在領(lǐng)導(dǎo)行為的研究中加入了權(quán)變變量，強(qiáng)調(diào)在選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時，要充分考慮這些變量。因為變量是變化不定的，因此領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也就不能一成不變，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)權(quán)變因素來調(diào)整自身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。它通過引入各種權(quán)變因素，考察情境和員工等因素對領(lǐng)導(dǎo)者的影響，權(quán)變理論拓展了我們對領(lǐng)導(dǎo)力的理解。幾種理論：（1）菲德勒模型（2）情境領(lǐng)導(dǎo)模型（3）領(lǐng)導(dǎo)者—成員交換理論（4）路徑—目標(biāo)理論（5）領(lǐng)導(dǎo)者—參與模型12.2經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)理論12.3新型領(lǐng)導(dǎo)理論12.3.1變革型領(lǐng)導(dǎo)（20世紀(jì)80年代開始）由政治社會學(xué)家詹姆斯·麥格雷戈·伯恩（JamesMacGregorBurns）首先提出，20世紀(jì)80年代巴斯發(fā)展了伯恩斯的概念。變革型領(lǐng)導(dǎo)通過讓員工意識到所承擔(dān)任務(wù)的重要意義，激發(fā)下屬的高層次需要，建立互相信任的氛圍，促使下屬為了組織、團(tuán)隊和部門的利益而犧牲自己的利益，并達(dá)到超過原來期望的結(jié)果。變革型領(lǐng)導(dǎo)的四維結(jié)構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)魅力（charismaticoridealizedinfluence）、感召力（inspirationalmotivation）、智能激發(fā)和個性化關(guān)懷。12.3新型領(lǐng)導(dǎo)理論12.3.2魅力型領(lǐng)導(dǎo)所謂魅力型領(lǐng)導(dǎo)（charismaticleadership），是指具有特定特質(zhì)、能力和行為的領(lǐng)導(dǎo)者，他們具備的這些特質(zhì)、能力與行為能對下屬的情感、價值、信仰、態(tài)度和行為產(chǎn)生異乎尋常的影響。八種典型行為特征：（1）榜樣示范。（2）形象塑造。（3）愿景規(guī)劃和清晰表述。（4）表達(dá)較高的期望和信心。（5）承擔(dān)個人風(fēng)險。（6）表現(xiàn)出非常規(guī)行為。（7）對環(huán)境的敏感性。（8）行為方式富有表現(xiàn)力。12.3.3領(lǐng)導(dǎo)理論研究的新進(jìn)展1、道德研究道德理論提供了一系列的規(guī)定和原則，指導(dǎo)我們在特定條件下做出“對與錯”、“好與壞”的判斷。在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者引導(dǎo)著下屬的道德取向。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者以自私和貪婪為準(zhǔn)則，許多員工就會對不道德行為習(xí)以為常。2、誠信研究誠信領(lǐng)導(dǎo)（authenticleadership）是指一種把領(lǐng)導(dǎo)者的積極心理能力（positivepsychologicalcapacities）與高度發(fā)展的組織情境（highlydevelopedorganizationalcontext）結(jié)合起來發(fā)揮作用的過程。12.3新型領(lǐng)導(dǎo)理論關(guān)鍵術(shù)語領(lǐng)導(dǎo)（leadership）特質(zhì)理論（traittheory）行為理論（behaviortheory）權(quán)變理論（contingencytheory）管理方格理論（managerialgridtheory）家長式領(lǐng)導(dǎo)（paternalisticleadership）菲德勒權(quán)變模型（Fiedlercontingencymodel）情境領(lǐng)導(dǎo)理論（situationalleadershiptheory,SLT）領(lǐng)導(dǎo)者—成員交換理論（leader-memberexchangetheory，LMX）路徑—目標(biāo)理論（path-goaltheory）領(lǐng)導(dǎo)者—參與模型（leader-participationmodel）變革型領(lǐng)導(dǎo)(transformingleadership)交易型領(lǐng)導(dǎo)(transactionalleadership)魅力型領(lǐng)導(dǎo)（charismaticleadership）道德領(lǐng)導(dǎo)（moralleadership）誠信領(lǐng)導(dǎo)（authenticleadership）復(fù)習(xí)思考題1.什么是領(lǐng)導(dǎo)？其核心要素有哪些？2.請闡述領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的關(guān)系。3.請對領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展脈絡(luò)進(jìn)行簡單概述。4.什么是領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論？特質(zhì)理論對我們有哪些啟示？5.對比各種行為領(lǐng)導(dǎo)理論的研究發(fā)現(xiàn)。6.菲德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型的基本內(nèi)容是什么？7.赫西和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論的主要內(nèi)容是什么？8.什么是變革型領(lǐng)導(dǎo)？變革型領(lǐng)導(dǎo)需要表現(xiàn)出哪些特征與行為？9.闡述魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特征。管理學(xué)基礎(chǔ)（第三版）

方振邦主編第13章溝通及沖突管理重點(diǎn)內(nèi)容溝通與沖突的概念沖突的概念及分類溝通的過程與方式?jīng)_突管理的策略與方法13.1溝通概述13.1.1溝通的內(nèi)涵溝通(communication)是指意義的傳遞和理解。在這個定義中,首先強(qiáng)調(diào)的是意義的傳遞。如果信息或想法沒有被傳送到，則意味著溝通沒有發(fā)生。更重要的是，溝通還包含著意義的理解。要使溝通成功，意義不僅要得到傳遞，還需要被理解。信息源編碼通道解碼接受者信息信息信息信息反饋溝通過程模型溝通的原則：準(zhǔn)確性、完整性、及時性13.1.2溝通的方向和方式13.1溝通概述溝通的方向（1）下行溝通（2）上行溝通（3）橫向溝通（4）斜向溝通溝通的方式（1）人際溝通的方法：口頭溝通、書面溝通、非言語溝通（2）組織溝通的模式正式溝通網(wǎng)絡(luò)、非正式溝通網(wǎng)絡(luò)、電腦輔助溝通13.2有效溝通13.2.1人際溝通的障礙及應(yīng)對措施障礙（1）溝通方式選擇不當(dāng)（2）編碼困難（3）噪聲干擾（4）信息過濾（5）選擇性知覺效應(yīng)（6）個性和情緒影響（7）信息超載（8）不完整的反饋克服溝通障礙（1）選擇合適的溝通方式（2）簡化語言（3）積極傾聽（4）控制情緒（5）注意非言語信息（6）運(yùn)用反饋13.2.2改進(jìn)組織溝通的效果（1）重視溝通（2）言行一致（3）保持雙向溝通（4）強(qiáng)調(diào)面對面的溝通（5）鼓勵員工報告壞消息（6）廣開言路（7）共享信息（8）追蹤溝通效果13.3.1沖突的內(nèi)涵從管理學(xué)的角度看，可以把沖突(conflict)定義為一種過程，當(dāng)一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生不利影響或?qū)⒁a(chǎn)生不利影響時，這種過程就開始了。13.3沖突概述前因條件階段感知沖突階段爆發(fā)沖突階段沖突解決階段后沖突階段沖突的過程13.3.2沖突觀念的變遷1.傳統(tǒng)觀點(diǎn)（19世紀(jì)末到20世紀(jì)40年代）沖突的早期觀點(diǎn)認(rèn)為所有的沖突都是不良的、消極的,是造成和導(dǎo)致組織不安全、不和諧乃至分裂瓦解的主要原因之一，它常常與暴亂、破壞和非理性同時使用,以強(qiáng)化其消極意義。2.人際關(guān)系觀點(diǎn)（20世紀(jì)40年代末至70年代中葉）沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)認(rèn)為，對于所有群體和組織來說,沖突都是與生俱來的、不可避免的。由于沖突是無法避免和徹底消除的，因此應(yīng)該接納沖突，正確地認(rèn)識和對待沖突。同時，這種觀點(diǎn)還認(rèn)為，沖突不一定就是壞事，它具有對組織績效產(chǎn)生積極影響的潛在可能性。3.相互作用觀點(diǎn)相互作用觀點(diǎn)主張鼓勵沖突，認(rèn)為沖突不僅可以成為組織內(nèi)的積極動力，合理的沖突對組織是有益的，融洽、和平、安寧、合作的組織容易變得靜止、冷漠并對變革與革新的反應(yīng)遲鈍。13.3沖突概述13.3.3沖突的分類13.3沖突概述從沖突作用上（1）功能正常的沖突（2）功能失調(diào)的沖突從沖突對象上看（1）任務(wù)沖突（2）關(guān)系沖突（3）過程沖突13.4沖突管理13.4.1沖突產(chǎn)生的原因及診斷沖突原因（1）員工的個體差異（2）情境因素（3）組織因素沖突的診斷（1）問題的本質(zhì)（2）問題的根源（3）雙方的相互依賴程度（4）接觸頻率（5）領(lǐng)導(dǎo)者（6）第三方的卷入（7）對沖突過程的感知13.4.2沖突的管理13.4沖突管理個體沖突的管理（1）回避（2）遷就（3）強(qiáng)制（4）妥協(xié)（5）合作組織沖突的管理（1）設(shè)立愿景（2）減少模糊和不公正（3）改進(jìn)政策、程序和規(guī)則（4）增加或合理配置資源（5）改進(jìn)溝通方式（6）進(jìn)行人員輪換（7）改變獎勵系統(tǒng)（8）提供培訓(xùn)關(guān)鍵術(shù)語溝通(communication)溝通過程(communicationprocess)過濾(filtering)沖突(conflict)任務(wù)沖突(taskconflict)關(guān)系沖突(relationshipconflict)過程沖突(processconflict)功能正常的沖突(functionalconfliction)回避(avoidance)遷就(accommodation)強(qiáng)制(competition)妥協(xié)(compromise)合作(collaboration)人際溝通(interpersonalcommunication)組織溝通(organizationalcommunication)功能失調(diào)的沖突(dysfunctionalconfliction)復(fù)習(xí)思考題1.有效溝通與達(dá)成共識有何區(qū)別?2.請聯(lián)系溝通的過程來說明人際溝通可能存在的障礙。3.請列舉人際溝通的方式并介紹其優(yōu)缺點(diǎn)。4.請論述改進(jìn)組織內(nèi)信息溝通效果的方法。5.請比較沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)、人際關(guān)系觀點(diǎn)和相互作用觀點(diǎn)。6.請介紹沖突發(fā)展的五個階段。7.請簡述個體沖突管理的五種策略。8.請從組織角度論述沖突管理策略。管理學(xué)基礎(chǔ)（第三版）

方振邦主編第14章控制的基礎(chǔ)重點(diǎn)內(nèi)容控制的概念及過程有效控制的特征三種控制系統(tǒng)控制的三種方法14.1控制概述14.1.1控制的概念控制是管理的重要職能之一，是監(jiān)督組織的各項活動和行為、實現(xiàn)組織預(yù)定的計劃和目標(biāo)的活動和過程?？刂频幕驹砭褪歉鶕?jù)組織生產(chǎn)活動的進(jìn)展，管理者比對原始的計劃目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，對組織中的個人或群體采取相應(yīng)的糾正或調(diào)整行動，以確保實現(xiàn)組織目標(biāo)?？刂频姆e極作用在于，通過監(jiān)督組織的行為過程，使員工和部門的行為與組織目標(biāo)相一致，組織的成本預(yù)算、財務(wù)支出、結(jié)構(gòu)設(shè)計、人力資源管理、技術(shù)投入、成果輸出等圍繞組織的目標(biāo)而展開，并最終實現(xiàn)組織的愿景。14.1.2控制的過程14.1控制概述步驟1步驟2步驟3步驟4設(shè)定績效指標(biāo)體系和績效標(biāo)準(zhǔn)衡量實際績效將實際績效與績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較采取管理行動績效的評價指標(biāo)包括數(shù)量、質(zhì)量、花費(fèi)的時間和成本四個方面包括直接觀察、統(tǒng)計報告、口頭報告、書面報告偏差需要在一個可接受的偏差范圍內(nèi)主要有不采取任何行動、改進(jìn)實際工作、修改標(biāo)準(zhǔn)等方式14.1.3控制系統(tǒng)14.1控制概述1.官僚控制系統(tǒng)最先提出官僚控制系統(tǒng)思想的是20世紀(jì)初的著名德國思想家、社會學(xué)家馬克思·韋伯。官僚控制系統(tǒng)是指利用組織的正式規(guī)章、制度、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算、章程、政策等強(qiáng)制性手段，衡量組織計劃的執(zhí)行情況，并在必要的時候采用適當(dāng)?shù)男拚胧┮员ＷC實際績效與組織目標(biāo)相一致，從而實現(xiàn)對組織的控制。2.市場控制系統(tǒng)市場控制系統(tǒng)是一種使用市場標(biāo)準(zhǔn)或其他績效考核標(biāo)準(zhǔn)對系統(tǒng)內(nèi)各個部門進(jìn)行控制的方法。價格和市場份額是市場控制系統(tǒng)的兩個常用標(biāo)準(zhǔn)。市場控制系統(tǒng)適用于多事業(yè)部的大型組織，可以在組織的各個層面發(fā)揮作用。14.1.3控制系統(tǒng)3.派系控制系統(tǒng)派系控制（小集團(tuán)控制、文化控制）是指通過在組織內(nèi)建立共同的文化觀念來實現(xiàn)對員工的控制，文化觀念包括共同的價值觀、信念、儀式、傳統(tǒng)習(xí)慣等。組織通過建立正面的、積極的具有激勵作用的組織文化，對員工產(chǎn)生影響和控制作用，員工自覺地進(jìn)行自我控制（self-control），自覺地使自己的行為與組織目標(biāo)相一致。4.其他控制系統(tǒng)（1）產(chǎn)出控制（2）人員控制（3）激勵控制14.1.4控制方法14.1控制概述前饋控制在資源投入階段，管理者對可能發(fā)生的問題進(jìn)行預(yù)測，并實施有效控制措施，以避免組織在隨后的產(chǎn)品生產(chǎn)和提供服務(wù)過程中出現(xiàn)不必要的問題。同期控制在資源轉(zhuǎn)換階段，管理者對產(chǎn)品生產(chǎn)和提供服務(wù)過程中正在發(fā)生的問題實施即時控制，采取必要的糾正措施，以避免發(fā)生重大損失。反饋控制在產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)出階段，管理者針對顧客對產(chǎn)品和服務(wù)提出的反饋信息，特別是一些關(guān)于組織的負(fù)面信息，采取必要措施進(jìn)行糾正。14.2影響控制有效性的因素14.2.1有效控制的特征有效的控制系統(tǒng)是可靠的，并產(chǎn)生有效的數(shù)據(jù)1有效的控制系統(tǒng)應(yīng)提供及時的信息2有效控制要以經(jīng)濟(jì)效益為優(yōu)先3有效控制具有靈活性，允許有隨機(jī)偏4有效控制應(yīng)該被員工所理解并接受5有效控制的評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是合理而可行的6管理者重點(diǎn)控制對組織績效有戰(zhàn)略影響的因素7有效控制強(qiáng)調(diào)例外8有效控制的衡量標(biāo)準(zhǔn)是多重的，不應(yīng)自相矛盾9有效控制系統(tǒng)應(yīng)該及時糾正偏差1014.2.2影響控制的權(quán)變因素14.2影響控制有效性的因素組織規(guī)模組織文化員工位置和級別組織分權(quán)程度活動的重要性關(guān)鍵術(shù)語控制（control）控制系統(tǒng)（controlsystem）官僚控制（bureaucraticcontrol）市場控制（marketcontrol）派系控制（或小集團(tuán)控制，clancontrol）產(chǎn)出控制（outputcontrol）人員控制（personalcontrol）激勵控制（incentivecontrol）口頭報告（oralreport）前饋控制（forwardcontrol）同期控制（concurrentcontrol）反饋控制（feedbackcontrol）直接糾正行動（immediatecorrectiveaction）徹底糾正行動（radicalcorrectiveaction）復(fù)習(xí)思考題1.什么是控制？控制與管理的其他職能有什么關(guān)系？2.控制具有什么重要性？3.簡述控制的六種系統(tǒng)。4.控制的過程是什么？5.如何獲得績效評價信息？6.當(dāng)實際績效與計劃績效存在差距時，管理者可以采取哪些糾正行動？7.分析控制的三種方法。8.分析有效控制的十個特征。9.影響有效控制的權(quán)變因素有哪些？管理學(xué)基礎(chǔ)（第三版）

方振邦主編第15章控制的方法與技術(shù)重點(diǎn)內(nèi)容全面質(zhì)量管理的內(nèi)容財務(wù)控制、成本控制及資產(chǎn)控制的主要內(nèi)容最佳實踐標(biāo)桿的概念和實施步驟15.1作業(yè)管理15.1.1作業(yè)管理概述作業(yè)管理（operationmanagement）是對勞動力、原材料等資源變成銷售給顧客的最終產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)換過程進(jìn)行設(shè)計、作業(yè)和控制的系統(tǒng)。覆蓋面的廣泛性對生產(chǎn)率的提高與組織戰(zhàn)略的緊密聯(lián)系作業(yè)管理的重要性15.1.2價值鏈管理的特征價值鏈的概念是邁克爾·波特在他1985年出版的《競爭優(yōu)勢》中提出的。價值鏈管理建立在作業(yè)管理思想之上，是一種基于“協(xié)作”的策略，它將組織目標(biāo)確定為與整個價值鏈上的組織有效協(xié)調(diào)與合作，為最終顧客提供有價值的產(chǎn)品或服務(wù)。15.1作業(yè)管理原材料、土地、人力資源、技術(shù)、資金等要素產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)過程產(chǎn)品包裝、廣告和銷售在特定地點(diǎn)、特定時間，需要的特定產(chǎn)品和服務(wù)顧客銷售商生產(chǎn)商原始資源低價值量高價值鏈增值系統(tǒng)15.1.2價值鏈管理的特征（1）組織內(nèi)部的緊密聯(lián)系：價值鏈管理更是要求組織內(nèi)部保持良好的信息溝通與合作，盡可能地快速滿足最終顧客的需求，創(chuàng)造價值。（2）組織間的協(xié)調(diào)與合作：價值鏈上的組織不僅需要保持組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)與合作，還需要與組織外部之間維持有效的協(xié)調(diào)與合作關(guān)系。（3）信息技術(shù)投資：價值鏈管理如果沒有強(qiáng)大的信息技術(shù)作為其后臺支持，不可能獲得成功。（4）組織過程：當(dāng)組織決定利用價值鏈管理時，組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)該做出相應(yīng)的變化。（5）員工：在價值鏈下，組織中的職務(wù)角色與傳統(tǒng)的管理模式下的職務(wù)角色相比更具有靈活性。（6）組織文化與態(tài)度：使價值鏈管理成功運(yùn)行的組織必須具有分享、合作、開放、靈活、相互尊重和信任的組織氛圍和員工態(tài)度。15.1作業(yè)管理15.2質(zhì)量管理15.2.1全面質(zhì)量管理20世紀(jì)50年代，W·愛德華·戴明、約瑟夫·朱蘭等管理學(xué)大師的質(zhì)量管理思想為全面質(zhì)量管理的誕生奠定了基礎(chǔ)。日本企業(yè)界對其定義：企業(yè)組織所有部門和全體人員，綜合運(yùn)用多種方法，對生產(chǎn)全過程中影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素進(jìn)行控制，以最經(jīng)濟(jì)的辦法，生產(chǎn)令客戶滿意的產(chǎn)品。三個核心原則：（1）以客戶為中心、（2）持續(xù)改進(jìn)、（3）全員參與。全面質(zhì)量管理常見的組織結(jié)構(gòu)：（1）質(zhì)量管理委員會、（2）綜合性的質(zhì)量管理部門、（3）QC小組。15.2.2六西格瑪管理和ISO900015.2質(zhì)量管理六西格瑪管理：誕生：1987年摩托羅拉通信部經(jīng)理的喬治·費(fèi)舍爾（GeorgeFischer）所總結(jié)提出，1995年，在杰克·韋爾奇的帶領(lǐng)下通用電氣公司（GE）全面推行六西格瑪管理方法，并使六西格瑪從管理方法上升為一種企業(yè)文化。內(nèi)涵：六西格瑪即“六倍標(biāo)準(zhǔn)差”，它在質(zhì)量管理上的含義為：在生產(chǎn)流程或服務(wù)流程中每百萬次操作的失誤次數(shù)不大于3.4次，或者可以表示為操作的合格率達(dá)到99.99966%以上。六西格瑪方法強(qiáng)調(diào)以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來控制和改進(jìn)操作流程，力求使產(chǎn)品和服務(wù)達(dá)到零缺陷，以最少的資源投入不斷提高客戶的滿意度。15.2.2六西格瑪管理和ISO900015.2質(zhì)量管理ISO9000族國際標(biāo)準(zhǔn)：內(nèi)涵：國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（internationalorganizationforstandardization，ISO）在1979年成立了質(zhì)量保證技術(shù)委員會TC176。TC176在1986年發(fā)布了ISO8402：1986《質(zhì)量——術(shù)語》標(biāo)準(zhǔn)，1987年又發(fā)布了ISO9000、ISO9001、ISO9002、ISO9003、ISO9004共5個國際標(biāo)準(zhǔn)。這5個國際標(biāo)準(zhǔn)與ISO8402：1986統(tǒng)稱為