供應鏈總監(jiān)的工作內(nèi)容

1.管理體系建設完成率

供應鏈總監(jiān)負責有戰(zhàn)略規(guī)劃，體系建設的職能。管理體系建設，是指管理者從“資源配置（包含人員崗位配置），流程制度體系建設，績效考核體系建設，員工培訓”等方面著手，建立平臺，組織資源，擬定流程，創(chuàng)造條件讓團隊成員出色完成本職工作，達成部門目標，最終達成公司目標。

供應鏈總監(jiān)在每年底制定下一年度工作計劃時，同時制定管理體系建設計劃，制作成“體系建設工作推進表”，分成12個月，各個時間節(jié)點，每個月/節(jié)點完成一些什么工作，每月逐步推進，年底達成目標，每年循環(huán)往復。每個月的績效考核就對照檢查此表所列工作的完成情況，被考核者先自查自評，再交總經(jīng)理審核評定。具體考核計分辦法，由行政人事部與供應鏈總監(jiān)商量一致即可。

此評定難以量化，主要以以定性考核為主，看規(guī)劃的合理性及是否按期完成。實際效果主要體現(xiàn)在供應鏈中心的各項績效指標考核結(jié)果上了，所以此項考核所占權重不宜太高。2.訂單準時交貨率

訂單準時交貨率，是整個計劃物控部的的核心指標，也是整個供應鏈中心的核心指標之一，是整個供應鏈系統(tǒng)工作的終極目標。也是企業(yè)訂單交付能力，企業(yè)管理水平的重要體現(xiàn)。

所以，供應鏈總監(jiān)作為整個計劃系統(tǒng)的最高負責人，此指標必定是一個重要的考核內(nèi)容，中心的很多工作成果，最終也體現(xiàn)在此指標上。

供應鏈總監(jiān)此指標的權重應該低于計劃員及計劃物控部經(jīng)理。3.原材料準時交貨率（或稱為供應商準時交貨率）

原材料準時交貨率=（準時交貨訂單數(shù)÷實際申購訂單數(shù)）×100%

保證供應是整個供應鏈團隊的核心職能，同時此指標也是訂單準時交付率的基礎保障。

供應鏈總監(jiān)崗位當然也要設置一定權重的指標。略低于采購部經(jīng)理。4.供應商開發(fā)計劃達成率

供應商開發(fā)計劃達成率=（實際開發(fā)供應商數(shù)量÷計劃開發(fā)供應商數(shù)量）×100%

開發(fā)新供應商，進行有效的供應商儲備，是進行有效的供應商管理，對現(xiàn)有供應商保持適度的壓力，進行價格談判的必備條件。沒有一定數(shù)量的有效的供應商儲備，對現(xiàn)有的供應商進行有效的管理與考核就是一句空話。物料成本是產(chǎn)品成本的主要組成部分。物料成本的降低，物料品質(zhì)的保證，追根究底，依賴于管理。所以，供應商開發(fā)在整個采購部門/整個供應鏈系統(tǒng)都是一項重要的基礎性工作。

每月做好下月供應商開發(fā)計劃，（含開發(fā)方向，供應商種類，數(shù)量，目前進展）報總經(jīng)理審核批準，批準后成為本月計劃目標。5.呆滯庫存率

供應鏈中心管理的物控部門，不但要保證供應，還優(yōu)化庫存結(jié)構，想方設法控制呆滯庫存，消化現(xiàn)有呆滯庫存。

從定義入手，采取嚴格管控措施，將3個月內(nèi)無異動（無進貨，也無發(fā)料）的物料統(tǒng)統(tǒng)稱為呆滯庫存（不論品質(zhì)狀態(tài)，入庫原因）。

呆滯庫存率指的是呆滯庫存占公司總庫存的比例（呆滯庫存率的考核針對原材料即可，半成品及成品用控制庫存總量的辦法控制即可）。統(tǒng)計對象選取部分重要原材料即可（覆蓋面超過60%即可，不要將所有原材料種類都納入統(tǒng)計，那樣統(tǒng)計工作量太大，無必要。）需要化為貨值（人民幣元），便于不同種類，不同度量單位物料之間統(tǒng)一匯總和比較。

每月月底，倉庫管理員將3個月時間內(nèi)無異動（無進無出）的列入考核的原材料從數(shù)據(jù)庫中整理出來，即為呆滯庫存。按進料單價換算為貨值，得出呆滯庫存貨值。此呆滯庫存貨值除以原材料的總貨值，即得到當月的呆滯庫存率。這樣出來一個問題：如果總庫存（分母）變高,在呆滯庫存（分子）不變的情況下，那么呆滯率不就小了嗎？

所以，在設置此考核指標的同時，還要設置另一個指標：庫存總量控制，來預防和制約這種情況的發(fā)生。6.庫存總量控制

供應鏈不但要保供應，還要低庫存?？刂茙齑婵偭?，是為了防止計劃物控部門和采購部門為了保證訂單準時交付，而盲目備庫，提前到料等這樣的操作。加大了庫存總量，增加公司資金積壓。在低庫存狀態(tài)下下公司還能保持較高的訂單準時交貨率，這樣的供應鏈系統(tǒng)才有戰(zhàn)斗力！

另外一個目的，就是為了防止人為的為降低呆滯庫存率數(shù)值，而故意加大庫存總量。

這里產(chǎn)生一個關鍵問題：怎么設置一個合理的庫存總量呢？

可以這樣操作：統(tǒng)計公司過往3年（或者更長時間）每年的平均每月總庫存（化為貨值），就可以得到3年的一個月平均值。根據(jù)目前的實際，加以調(diào)整，得出一個標準值，作為考核標準。超標則扣分，低于標準則加分。按此原則考核。

如果是公司戰(zhàn)略備庫：例如公司預測后續(xù)某種原材料國際或者國市場內(nèi)將大幅漲價，而進行公司備庫；公司已經(jīng)確定某個大項目，重要原材料提前備庫等等。此類備庫經(jīng)總經(jīng)理批準后，予以剔除，不進入績效考核，體現(xiàn)公平。庫存總量控制的設置，要將原材料，半成品，成品分開，分別設置標準庫存值。

什么要控制半成品和成品庫存。

半成品庫存的成因：

一般來說，公司不會專門儲備半成品庫存，有三種情況下會儲存半成品

（1）訂單物料不齊，但是交期緊，訂單量大，為了不耽誤交期，在可能的情況下，先將已到物料組裝為半成品，在所缺材料到位后再生產(chǎn)為成品。

（2）在生產(chǎn)淡季，生產(chǎn)一部分半成品備庫，來訂單后可以按需要快速繼續(xù)生產(chǎn)為各種不同型號成品。

（3）極少數(shù)客戶，會下半成品訂單。

很明顯，半成品庫存要嚴格控制，越少越好。沒有更好。

成品庫存：按理說，成品入庫了，生產(chǎn)已經(jīng)完成，那么計劃物控部的任務完成了。為什么還要控制成品庫存呢？兩個原因

（1）成品庫存關系到庫存周轉(zhuǎn)率。成品天天呆在庫里沒有出給客戶，那么會影響到銷售額，進而影響到庫存周轉(zhuǎn)率，只不過這里用控制庫存總量的方式替代庫存周轉(zhuǎn)率，是殊途同歸的，都是為了促進業(yè)務部門盡快出貨，將成品轉(zhuǎn)化為資金，轉(zhuǎn)化為實實在在的收益。

（2）盡快出貨，快進快出，騰出庫容，方便倉儲管理。7.新開發(fā)材料成本控制達成率

設置此條“新開發(fā)物料成本控制達成率”的目的和作用是什么呢？

如果不設置此條，供應商就可能會出現(xiàn)這樣的情況：老產(chǎn)品降價新產(chǎn)品提高價格，結(jié)果公司花的代價比不進行降本壓價還高。

怎么辦？設置此條，加以控制。

標準產(chǎn)品：全國/地區(qū)平均價格做標準，現(xiàn)在從網(wǎng)絡查詢比較方便；非標產(chǎn)品，一方面參考公司之前采購過的類似規(guī)格/同等質(zhì)量等級的產(chǎn)品，同時讓供應商提供產(chǎn)品價格構成分析表，交由我公司財務的成本工程師或者采購價格審計部門審核。制定好了考核思路，具體的考核措施就好辦了。由行政人事部與供應鏈總監(jiān)協(xié)商制定，報總經(jīng)理批準即可。

此指標可以只考核到供應鏈總監(jiān)和采購部經(jīng)理，而不考核采購員?？己瞬少?/p>