如何合理制定公司的薪酬等級制度

如何合理制定公司的薪酬等級制度幾十人左右的小公司，基礎管理薄弱，公很多制度都不完善，比如薪酬等級制度，公司粗暴的分為十多個等級，每增加一個級別薪酬增長500元，沒有差異性。如何建立和制定公司的薪酬等級制度，讓員工每一級別拿到的錢更加科學合理，不再是以前的拍腦袋風格。專家支招1：不要一味認為“拍腦袋”不可取，其實它也是“經(jīng)驗”的代言，畢竟不是“拍屁股拍大腿”，但我認為，不管是“粗暴”的把薪等定為十級，還是級差固定為500元，都不是薪酬等級最為關鍵的內(nèi)容。我認為，薪等制中最重要最關鍵的是各薪酬等級對應的條件或要求，然后才是等級的基礎線、級差等，下面進行簡要分析：1、確定基礎級的條件公司雖小，但也可以按照業(yè)務、操作、技術、管理等幾大類來設置薪酬等級，其中，各類的基礎級，就是起始1級的條件，必須按照公司對崗位的要求來確定。確定時，可以參考同行或周邊企業(yè)的做法，但根本點還是企業(yè)自身發(fā)展的要求。比如：操作工的1級，條件中可以有這樣的規(guī)定，年滿18周歲，初中以上文化，身體健康，會本崗位各項操作，當然，如果不會，就應當是學徒工或實習工了；如果是操作工2級，其條件肯定要比1級高而且嚴格了，在1級條件基礎上，可以增加全年小過以上處分不超過1次、提出合理化建議1條以上或其他類似要求。至于1級該對應什么薪酬，無疑應當充分考慮當?shù)刈畹凸べY標準、同行及周邊企業(yè)薪資情況、企業(yè)自身薪酬策略等。比如：采取落后薪酬策略的企業(yè)就直接用當?shù)刈畹凸べY標準了，跟隨策略的就可以與周邊企業(yè)持平，領先策略的，就可以比周邊或同行略高的薪資。2、參考市場，確定各級條件員工工資不能一直不調(diào)整，但調(diào)整不能想當然、拍腦袋或會哭的孩子有奶吃，應當要制訂調(diào)整的條件、等級，我認為，以下方面應當要注意：1）業(yè)績導向。滿足薪酬各等級的條件，應當是員工業(yè)績?yōu)橹?，等級越高，要求的業(yè)績也就越高越多，然后再適當兼顧服從性、獎懲情況等。2）參考市場。同行或周邊企業(yè)，類似條件或要求的員工，可以拿到什么薪酬或級別，在制訂薪等時，就要充分考慮了，不能閉門造車、不顧市場行情、自搞一套。3）自我為主。市場行情要參考，但不能為其左右。還必須充分考慮到企業(yè)發(fā)展，到底需要什么能力、業(yè)績、條件的員工，還要充分兼顧現(xiàn)在與未來一定時期內(nèi)可能的變化，這樣，級差就不一定是固定的500元了，我認為，各個大類、各個級別之間的差數(shù)可以不是定數(shù)，也可以不盡相同。比如：技術類1級與2級相差400元，2級與3級相差500元，3級與4級相差300元；管理類1級與2級相差600元，2級與3級相差400元，3級與4級相差700元等。這完全取決于市場情況與公司自我管理的需要，沒必要墨守成規(guī)。3、暫定5級，逐年完善幾十人小公司，如果一下子將級別定到十級，員工也不太可能各級都存在，設置的高級別如果空置，未免失去設置的意義，況且今后情況變化后，現(xiàn)在設置的內(nèi)容多半也要跟著變化，如果設置過少，不利于將員工能力、業(yè)績差異區(qū)別開，不利于員工積極性的激發(fā)?；诖耍艺J為，小公司薪等暫定為5級為宜，能夠使用3年左右就好了。今后隨著企業(yè)的發(fā)展，每年年底對制度進行檢討完善便可。完善調(diào)整，其內(nèi)容當然包括級差、各級薪酬、各級對應條件或要求等，這些都不應是固定不變的，應當隨著市場及企業(yè)發(fā)展的變化而變化。4、量化條件，以企業(yè)所需為主各級別對應的條件或要求，可以從業(yè)績要求、獎懲情況、服從性、團結性、合理化建議等方面來展開，這些要求，必須考慮企業(yè)、部門和崗位工作和業(yè)績對員工要求的實際，無需過多糾結行為標桿或周邊企業(yè)的情況，環(huán)境、行業(yè)、工作目標等不同，其參考價值有幾何呢。如果不方便量化的，也要定性準確，不能引起理解上的歧義，或者換個角度進行量化，或羅列有限的幾個要求，管理進做選擇題便可。5、有了條件，升降都容易一般來講，給員工晉升或加工資是比較容易的，但如果是降工資就顯得困難重重，其原因就是薪酬等級對應的條件或要求不明確不具體。如果這些條件或要求明確了，該量化的也以數(shù)字確定了，當員工滿足更高級別的條件時，當然可以按照流程來晉升，然而，當員工不具備目前級別對應的條件和要求時，理當降低級別對等了。當然，不滿足的證據(jù)要充分、事實要確鑿，經(jīng)得起法律層面上的推敲，這樣，原先困擾我們的給員工降工資就好操作多了。6、結合寬帶及談判制公司一旦制訂薪酬等級制度，如果二三個月就調(diào)整或變化，未免顯得不嚴肅，但是，市場變化是非?？斓?，包括員工薪酬在內(nèi)。如果企業(yè)不能適應市場，不能及時做出薪酬調(diào)整，很可能在招聘、穩(wěn)定員工方面會付出較大的成本。所以，為服務好多數(shù)員工晉升時，有章可循，制訂薪酬等級制度是必要的。但是，為滿足特殊情形、突出貢獻、吸引或留住人才等需要，公司也應當保有寬帶薪酬及談判薪酬的相關制度，不能只用薪酬等級制度來管理。專家支招2：崗位層級每增加一級，薪酬增加500元合理嗎？當然極不合理！同樣的500元月薪增加額，對于不同層級的人來說，感覺是不同的，達到的激勵效果是不同的，員工因此產(chǎn)生的行為也是完全不同的。甲的月薪是2500元，因為他的態(tài)度很好，能力很強，績效也比較好，公司決定給他每月增加500元，相當于薪酬增加了20%，你說他會有什么感覺？多半會很高興吧。接下來他會怎么樣呢？他一定會繼續(xù)保持自己的優(yōu)秀，因為說不定一年后，他的薪酬還會繼續(xù)增加。如果再增加500元的話，他同樣會很高興。乙的月薪是25000元，他同樣態(tài)度很好，能力很強，績效也比較好，公司決定給他每月增加500元，這時候薪酬增加幅度是多少呢？增加了2%，你說他會有什么感覺？多半沒什么感覺。接下來他會怎么樣呢？他可能會繼續(xù)努力，但即便是努力，也不是為了那500元。他也可能就不那么努力了，因為努力一年后換來了，才只有2%的薪酬增加。這個付出和回報之間呈比例嗎？值得他努力嗎？他一定會在心理默默的算一筆賬。所以，崗位層級的薪酬以一個固定的數(shù)字來區(qū)分，顯然是極不合理的。通用的方法是什么呢？按照比例劃分，比如，上一級比下一級，增加10%，當然，計算結果帶小數(shù)的，可以四舍五入取整。我也見過有的公司HR有“潔癖”，完全不取整，這樣算出來是多少就是多少。細節(jié)不關鍵，關鍵是按比例劃分。如果你想增加崗位層級提升的吸引力，這里的比例也可以是變化的，變化的原則一般是層級月底，比例越小，層級越高，比例越高。比如在1-5級的時候，每升高一級，薪酬增加10%；在6-10級的時候，每升高以及，薪酬增加15%；到了11-15級的時候，每升高一級，薪酬增加20%；16-20級的時候，每升高一級，薪酬增加30%。有小伙伴可能覺得，薪酬層級越高，需要增加的薪酬金額也越高。比如薪酬到了每月25000元的時候，薪酬增加20%是5000元，而薪酬每月2500元的時候，只需要500元就能讓薪酬增加20%。那么，層級越高，我們給薪酬增加的幅度越少行不行？比如在1-5級的時候，每升高一級，薪酬增加20%；在6-10級的時候，每升高以及，薪酬增加15%；到了11-15級的時候，每升高一級，薪酬增加10%……這種情況，我見過有說不行的，因為這等于崗位層級越往上，對晉升的鼓勵越少，員工會逐漸失去晉升的動力和興趣；我也見過有說可以的，因為企業(yè)畢竟是要考慮成本的，而且如果比例拉的很大，企業(yè)內(nèi)部的“貧富差距”會拉大，不利于安定團結。其實崗位層級的晉升不一定非要在工資上體現(xiàn)，也可以在福利或其他方面體現(xiàn)。我持折中意見，具體怎么做看情境。實施薪酬層級之前，有以下幾點事項需要注意。1.明確企業(yè)戰(zhàn)略要明確企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略以及薪酬戰(zhàn)略。明確這些，是實施崗位層級薪酬模式的前提。如果不明確戰(zhàn)略就實施這種薪酬，就好像還不知道自己要去哪就開車出門，結果將會因為找不著方向而浪費時間。2.結合組織機構崗位層級薪酬與組織機構的聯(lián)系非常緊密，二者之間是相互促進、相互補充的關系。在實施崗位層級薪酬前，應當審視組織機構層面的變化，與企業(yè)管理方式的變化、組織層級結構的優(yōu)化或者組織機構的變革相結合。3.注意方法實施崗位層級薪酬的HR應具備人力資源管理和薪酬管理的基礎知識和能力。在合理劃分薪酬工資帶的帶寬和上下限。根據(jù)不同的類別層級特點設計薪酬方案。同時要做好認知資格的和工資等級的評定標準等基礎工作。4.征求意見崗位層級薪酬出臺前，要廣泛征求公司各方的意見，吸取各方意見中有價值的部分及時作出調(diào)整。對于不采納的意見，也應在宣導時作出關于為何不采納該意見的必要解釋。作為過度，要設計薪酬政策的試行期，以免大面積鋪開造成的混亂與不適應。在過渡期內(nèi)，同樣應廣泛征求各方的意見并及時修正。專家支招3：對于今天打卡的觀點，首先聲明，拍腦袋未必是不合理的。因為拍腦袋也是決策的一種方式。但今天的話題要回到“公司將薪酬分為十個等級，每個等級差500”這一結果是否合理上。對這個問題，因為這次的問題并沒有交待這是一家怎樣的公司，所以我不能直接判斷這一結果是否合理。我只能說，對于大多數(shù)的公司來說，這樣的設計是不合理的。我說不合理，因為這種方式過于簡單粗暴，是對我們?nèi)肆Y源專業(yè)的一種侮辱。如果這種拍腦袋的方式都行的話，我們做人力資源工作的還有什么地位？還有什么威信？所以這種方式一定要有問題，必須有問題。

不過話說回來了，老板其實也知道是有問題的。因為他希望人力資源能夠建立和制定公司的薪酬等級制度，讓員工每一級別拿到的錢更加科學合理，而不是以往的拍腦袋?？梢娎习逡苍谟X醒。當一個老板糊涂的時候，我們應該不如他糊涂；當一個老板專業(yè)的時候，我們應該比他更專業(yè)?，F(xiàn)在老板的問題提出來了，人力資源如何設計薪酬等級制度？

其實并不復雜。在我的《薪酬體系設計實操從新手到高手》這本書的第五章里就有詳細的介紹。有書的朋友可以直接翻到118頁開始學習。沒書的可以讀接下來我從里面摘抄和修改的部分內(nèi)容。要解決如何做好薪酬等級制度的問題。我們先要知道為什么會有薪酬等級。薪酬等級源自于崗位之間的比較。也就是，重要的人或崗位希望獲得更高一些的薪酬，以得到公平感。每個崗位的價值不同，便出來不同的等級，對應不同的報酬，讓大家感到公平。崗位價值通過崗位評估可以進行大致的估算，這也是我們設計不同崗位薪酬的基礎。理想狀態(tài)是一崗一薪，全部與外部市場比較。但企業(yè)里的崗位眾多，管理者不可能也沒有必要單獨分析每一個崗位薪酬。正常情況下，企業(yè)只是分析一些典型或重要的崗位，對其它與這些崗位的評估得分相似的崗位，其薪酬標準也接近或一致。這對于員工來說是可以接受的。比如下圖所示，我們可以把工程部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、財務部經(jīng)理、市場開發(fā)部經(jīng)理這四個崗位評分相近崗位的薪酬全部歸集到20萬元上下。把會計經(jīng)理、人事主管、項目開發(fā)經(jīng)理這三個評分相近崗位的薪酬全部歸依到12萬元左右。同一薪酬價位的幾個崗位因為崗位評估結果相似，所以薪酬水平接近。但得分差距大了，就不能放到一個等級之內(nèi)，比如人力資源部經(jīng)理評分是633分，而人事主管的評分是440分，兩者差距較大，薪酬就應該有所差距了。

這個差距應該是多少才能在保持薪酬差距時，又兼顧平穩(wěn)過渡？如下面這個圖。一位資深級的文員，其薪酬可以超過一位資歷較潛的主辦。相反，當一位文員達到資深級，就可以順利地過渡到主辦這一職位，而薪酬并不會出現(xiàn)斷崖式的增長。這是一種比較理想的狀態(tài)。因為員工能力是平穩(wěn)增長的，所以配套的薪酬也應該平穩(wěn)增長。在跨級增長的同時，員工在某一級時，隨著能力的增長，薪酬也應該不斷增長。這看似一種比較合理，而且是能讓大家都接受的理想狀態(tài)。我們要做的就是向這個方面來努力。這種級別間薪酬差距的劃分，需要設計出每一級別薪酬的上限、下限，以及不同層級崗位薪酬交叉（重復）多少，這些是人為設計的。以人力資源崗位中的人事主管為例。假設市場薪酬價位在12000元。在人力資源專業(yè)上我們將其分為高級、一級、二級、三級四個級別。當前人事主管在一級水平，我們把12000元作為基準，按照這個標準上調(diào)40%后，確定人力資源高級員工的薪酬中間值，下調(diào)40%后確定人力資源二級員工的薪酬中間值，繼續(xù)下調(diào)40%后，確定人力資源三級員工的薪酬中間值。每級員工按照中間值向上、向下浮動30%，即可以確定該級別的薪酬范圍。同樣的人力資源專業(yè)，便出現(xiàn)了不同的崗位級別及崗位間的交叉情況。

當然，上例中的浮動比例是40%還是20%是由人力資源管理者自己確定。在設計這個浮動比較時應該充分考慮到上下崗位的聯(lián)系。為了與上面的說法一致，我們也可以把人力資源高級、一級、二級、三級調(diào)整為人力資源部經(jīng)理、人事主管、人事主辦和人事專員。這是對一類崗位的設計。如果我們把眾多的崗位分別按此設計，就可以解決崗位等級的問題。

話說到這里并沒有完。一位崗位的薪酬不是一個數(shù)，而是一個范圍，比如人事主管是從8400到15600元。那我們應該給他確定在哪一個級別是合理的？是8400還是12000，還是9000元？而這個9000元是怎么定的？是拍腦袋嗎？

管理者解決這個問題，通常使用薪點表。

薪點表中，不同薪等薪級的薪點是不同的，而不同崗位的不同級別的人員，在這個薪點表中應該劃入哪一等哪一級，則是根據(jù)上面的例子進入的。例如人力資源一級（人事主管），是進入四等到六等的。如果這個表中，1個數(shù)字代表1元的話，就是四等3級到六等6級之間。薪點表的設計在同一薪等不同級薪之間一般是一個等差數(shù)列