知名咨詢公司培訓管理手冊

XXX銀行培訓管理手冊

目錄

1.總則.................................................................1

2.培訓管理流程.........................................................2

3.培訓管理流程詳解.....................................................3

-1.1.1對本行整體層面的戰(zhàn)略進行研究一了解本行的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目

標：...............................................................3

■1.1.2對各個重要業(yè)務條線的戰(zhàn)略進行研究：........................3

■1.1.3對本行人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃進行研究：................4

?1.2.1進行組織分析：.............................................5

■1.2.2組織培訓工作人員分析具體培訓需求：........................6

■1.2.3整合培訓需求分析，并對培訓需求進行精煉：..................6

?1.3.1制定本行的人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略：............................7

■1.3.2規(guī)劃本行培訓職能架構：....................................8

?1.3.3制定本行年度培訓計劃：....................................9

-1.4.1審核各個培訓項目的項目目標：..............................9

-1.4.2對培訓項目開發(fā)進行監(jiān)控：.................................10

?1.4.3領導重大培訓項目的設計：.................................10

■1.5.1建立培訓師資隊伍培養(yǎng)機制：................................11

■1.5.2進行培訓師資隊伍的培養(yǎng)：.................................11

■1.5.3為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展咨詢：.............................12

?2.1.1優(yōu)化培訓流程：...........................................13

?2.1.2進行培訓項目實施監(jiān)控：...................................13

■3.1.1培訓效果評估：...........................................13

-4.1.1制定培訓預算：...........................................14

-5.1.1規(guī)劃培訓信息管理體系：...................................15

4.附錄................................................................17

-附錄1：工具一分析XXX銀行整體戰(zhàn)略對XXX銀行人力資源管理的要求：

..................................................................................................................................17

?附錄2：工具一分析各個業(yè)務條線戰(zhàn)略對人力資源管理的要求：........17

-附錄3：工具一研究本行的人力資源戰(zhàn)略：...........................18

?附錄4：工具一勝任素質模型構建方法：.............................19

-附錄5：工具一外部分析和內部分析：...............................21

■附錄6：工具一表述人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略：...........................21

-附錄7：工具一項目計劃：..........................................22

■附錄8：工具一項目執(zhí)行：..........................................24

■附錄9：工具一項目總結：..........................................25

?附錄10：工具一培訓師的勝任素質模卷：............................26

■附錄11：工具一流程繪制：.........................................27

總則

人力資源培訓與開發(fā)是XXX銀行人力資源管理的核心職能，對提升XXX銀行員工的能力素

質水平，有著關鍵性的作用；而培訓管理工作的好壞，對人力資源培訓與開發(fā)職能有效性有重

要影響；

作為XXX銀行各級培訓職能的負責人，對XXX銀行培訓管理工作的規(guī)范化、培訓資源的有

效利用起著決定性的作用；

由了銀行業(yè)務經營管理的復雜性和組織結構的復雜性,XXX銀行的培訓管理工作也日益變得

復雜；而且隨著XXX銀行業(yè)務的進一步發(fā)展，強化人力資源培訓和開發(fā)職能是業(yè)務戰(zhàn)咯的需要,

是提升人力資源管理的戰(zhàn)略性角色的需要，培訓管理工作難度也會逐漸加大；

本文的目的是為各級培訓組織的負責人提供工作指引，即對培訓負責人的關鍵職責，提供

步驟、方法、工具的指導，從而提升培訓管理工作的效率；

本手冊內容適用于XXX銀行總行和分行的各級培訓機構。

培訓管理流程

培訓管理流程貫穿從培訓項目設計到培訓信息管理的五個階段，每個大的流程下面有細化

的流程，如下圖示：

1培訓項目設計

<—---------->1

11——<1.21.31.41.5

\分析培訓需求\組鄉(xiāng)［師資XXX\

研究戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)生行培訓規(guī):培VI項目設計

1.1.1對本行12.1進行組1.3.1制定本.4.1審核各1.5.1建立師

整體層面的公織分析f「人才培養(yǎng)和/卜培tII項目的E培養(yǎng)機

同戰(zhàn)略進行研2￡展戰(zhàn)略X貞目￡1標

%

1.1.2對各個里12.2組織培訓工1.3.2規(guī)劃本1.4.2對培調

1.5.2進行師

要業(yè)務條線的戰(zhàn)作人員分析具體t亍培訓職能架rF發(fā)進行

資隊伍培養(yǎng)

略進行研究培訓需求口J空控

1.1.3對本行12.3整合培1.3.3制定本1.4.3額導興1.5.3為員工

的人力資源戰(zhàn)訓需求分析，并亍年度培訓計仁培iII項目的提供口1業(yè)生涯

略、規(guī)劃進行史培訓需求進1Ji殳計發(fā)展。詢

研究行精煤

2培訓組織實施_±3J*f訓效果說2制慮培訓預算［15培訓信i息管理j

212.23.14.15.1

')培訓效果評估""")制定培訓預算)培訓信息管理］

優(yōu)化培訓流程監(jiān)控培訓實胞

2.1.1優(yōu)化、改22.1進行培,3.1.1整體培4.1.1制定培5.1.1規(guī)劃培‘

進現(xiàn)有培訓流訓項目實施控訓效果分析與訓預算訓信息管理體

程坪估

培訓管理流程詳解

1.1.1對本行整體層面的戰(zhàn)略進行研究一了解本行的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標：

為了使XXX銀行的培訓真正對XXX銀行的業(yè)務起到推進作用，培訓管理人員必須對本行的

業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略進行深刻的了解，才能對本行的培訓工作進行正確的宏觀規(guī)劃。

首先，對外部機會進行分析：銀行業(yè)的發(fā)展趨勢是什么？驅動銀行業(yè)變革的因素是什么？

行業(yè)的生命周期如何轉移？客戶有哪些價值取向？本行業(yè)有哪些細分市場？本行有哪些競爭對

手？競爭對手會如何競爭？對本行的戰(zhàn)略行動，競爭對手將如何反映？銀行業(yè)需要哪些核心競

爭要素？競爭對手有哪些核心競爭力？

其次，對XXX銀行內部能力進行分析：針對行業(yè)的關犍競爭要素，本行的擁有情況如何？

針對企業(yè)擁有的競爭資源，其可模仿性如何？基于卜.述分析，企業(yè)應該保持、積累的核心競爭

力是什么？

然后，對XXX銀行的戰(zhàn)略進行分析：XXX銀行的使命、遠景目標和價值觀是什么？XXX銀行

的戰(zhàn)略FI標是什么？XXX銀行主要的戰(zhàn)略舉措是什么？XXX銀行的各個業(yè)務優(yōu)先級、發(fā)展順序是

什么？針對既定的戰(zhàn)略目標和舉措，XXX銀行有哪些資源需求？

在進行以上分析之后，分析XXX銀行整體戰(zhàn)略對XXX銀行人力資源管理的啟示：針對不同

的戰(zhàn)略階段，對包括培訓管理在內的人力資源管理的要求是什么？不同的戰(zhàn)略舉措對本行包括

培訓管理在內的人力資源管理的要求是什么？實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的資源要求對本行包括培訓管理在

內的人力資源管理的要求是什么？

在這個步驟，可以參考附錄I：工具一分析XXX銀行整體戰(zhàn)略對XXX銀行人力資源管理的要

求

1.1.2對各個重要業(yè)務條線的戰(zhàn)略進行研究：

支撐銀行整體戰(zhàn)略的是各個業(yè)務條線業(yè)務戰(zhàn)略，對各個業(yè)務條線的業(yè)務戰(zhàn)略進行細致的了

解，有利于更加貼近業(yè)務，去了解各個業(yè)務對XXX銀行培訓的要求。

首先，進行外部分析和戰(zhàn)略分析：銀行業(yè)不同業(yè)務的發(fā)展趨勢是什么？不同業(yè)務條線的目

標客戶有哪些價值去向？銀行業(yè)相關業(yè)務條線的發(fā)展趨勢對本行造成的機會和威脅有哪些？本

行競爭對手在相應業(yè)務的業(yè)績有何趨勢？本行競爭對手在相應業(yè)務將采取什么競爭措施？這些

競爭措施對本行造成什么威脅？

其次，進行內部能力分析：各業(yè)務條線近年業(yè)績何發(fā)展趨勢如何？各業(yè)務條線的主要競爭

優(yōu)勢和弱點有哪些？

然后，對業(yè)務條線的戰(zhàn)略進行分析：各業(yè)務條線的戰(zhàn)略目標是什么？各業(yè)務條線將在哪些

市場展開競爭？主要的競爭手段和戰(zhàn)略舉措是什么？針對既定的本行層面和各業(yè)務條線的戰(zhàn)略

目標和舉措，各業(yè)務條線有哪些資源需求？

在進行以上分析之后，分析XXX銀行各個業(yè)務條線的戰(zhàn)略對XXX銀行人力資源管理的啟示:

針對各業(yè)務條線不同的戰(zhàn)略階段，對企業(yè)人力資源管理的要求是什么？各業(yè)務條線的戰(zhàn)略舉措

對本行人力資源的要求是什么？實現(xiàn)各業(yè)務條線戰(zhàn)略目標的資源要求對本行人力資源管理的要

求是什么？

在這個步驟，可以參考附錄2：工具一分析各個業(yè)務條線戰(zhàn)略對人力資源管理的要求。

1.1.3對本行人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃進行研究：

對本行整體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略進行了解之后，必須對本行的人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃進

行進一步分析，因為人才培養(yǎng)和發(fā)展是人力資源管理體系中的一環(huán)，人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃對人

才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略的制定有直接的影響。

人力資源戰(zhàn)略的制定和企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略制定的方式一樣，必須經過內部分析、外部分析和戰(zhàn)

略制定這幾個步驟，以下是人力資源戰(zhàn)略制定的一個模型：

理解本行的人力資源戰(zhàn)略，及人力資源規(guī)劃結果

業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略

本行業(yè)務戰(zhàn)略對人力資

源管理有什么要求？

“外部因素”'“內部因素”

/本銀行內部人力資源存在哪些急待

銀行業(yè)發(fā)展趨勢，外部人力資源管理.

解決的問題？

的發(fā)展趨勢對本行有何種啟示？\I

本行的人力資源管理思想、戰(zhàn)略定位是什么？

本行采取何種人力資源管控模式？

本行人力資源數(shù)量、質量有何種規(guī)劃？需要重點培養(yǎng)、發(fā)展的人才是哪

些？

在這個步驟，分析本行人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃對本行培訓管理有哪些指導意義：

首先，分析人力資源戰(zhàn)略對本行人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略的啟示：本行應該采取何種人才培訓

和發(fā)展的理念？在各個戰(zhàn)略階段，培訓工作的定位是什么？

其次，分析對于培訓管控模式的啟示：本行培訓管理應該對分支機構采取何種管控模式？

然后，分析對于培訓重點的啟示：本行應該關注哪些關鍵人才的培訓？各個關鍵群體的數(shù)

量和素質缺口有多大？

在這個步驟，可以參考附錄3：工具一研究本行的人力資源戰(zhàn)略。

1.2.1進行組織分析：

組織分析是宏觀層面的培訓需求分析，在這個階段，有三個步驟：

第一，進行目標分析：針對本行的戰(zhàn)略和本行需要培育的核心競爭力，哪些可以通過培訓

得以促進？根據對組織戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略的分析，需要重點培訓的員工群體是哪些？

第：，進行限制條件分析：本行在培訓效果轉移方面，存在哪些問題？有哪些措施可以解

決這些問題？

第三，進行資源分析：本行目前有哪些培訓資源？資源瓶頸是什么？通過何種措施能突破

這些資源瓶頸？

1.2.2組織培訓工作人員分析具體培訓需求：

具體的培訓需求分析包括任務分析和個人分析，在這個階段，有三個步驟，

第一，建立勝任素質模型：指導相關人員運用恰當?shù)姆绞浇⑴嘤枌ο蟮膭偃嗡刭|模型，

建立勝任素質模型的方法包括行為事件訪談法、專家組研討法、問卷調查法、戰(zhàn)略分析法、標

桿對比法。

第二，進行培訓需求調研：指導相關人員對培訓對象進行調研，運用問卷調查、訪談、庫

談、績效差距分析、勝任素質分析等方式了解培訓對象的培訓需求。

第二，進行培訓需求分析：根據調研信息，結合其他方面的相關信息，對培訓需求進行分

析，對分部門的培訓需求和分崗位序列的培訓需求進行分析。

培訓需求分析的工具請參考《XXX銀行培訓項目開發(fā)手冊》。

在這個步驟，可以參考附錄4：工具一勝任素質模型構建方法。

1.2.3整合培訓需求分析，并對培訓需求進行精煉：

確定不同培訓需求之間的優(yōu)先順序，可以使培訓管理人員關注那些需要重點滿足的培訓需

求，從而使有限的培訓資源發(fā)揮最大的功效。

對培訓需求進行精煉有兩個步驟，首先，對針對同一培訓對象的培訓需求進行重要性分析,

即確定哪地培訓需求是至關重要的，培訓管理人員可以通過卜.圖所示重要性矩陣進行分析,：

重要性矩陣分析

本

與

行

競

心

核

的

力

爭

融

相

低

低高

與本階段相關業(yè)務戰(zhàn)略舉措的相

關性

通過以上重要性矩陣，處于右上象限的培訓需求就是需要重點關注的培訓需求。其次，基

于以上重要性分析，針對同一培訓對象的培訓需求，進行相互比較；橫向進行比較的時候，如

果某培訓需求比其他培訓需求重要，給予2分，如果同樣重要，給予1分，如果重要性低于其

他培訓需求，給予零分；最后，最右列的得分的高低就表明了，對某一培訓對象，各個培訓需

求之間重要性的大小比較，如下圖示：

相對重要性比較分析

培訓需求培訓需求1培訓需求2培訓需求3培訓需求4培訓需求5得分

培訓需求1111110

培訓需求2022111

培訓需求312219

培訓需求4????????????…8

培訓需求5????????????12

???

1.3.1制定本行的人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略:

制定本級行人力資源培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略可以為本級行培訓工作指明方向和發(fā)展道路，以及在

戰(zhàn)略規(guī)劃的各個階段，培訓工作的戰(zhàn)略行動計劃，為戰(zhàn)略規(guī)劃期各個年度的年度培譏工作計劃

制定奠定基礎。

制定人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略有以下五個步驟：

第一步，進行外部趨勢分析：分析的內容包括國家相關人事政策法規(guī)、銀行業(yè)人才培養(yǎng)和

發(fā)展的趨勢、銀行業(yè)人才培養(yǎng)和發(fā)展的最佳實踐以及銀行業(yè)人才培養(yǎng)和發(fā)展的成功因素。分析

結果必須指明外部相關發(fā)展趨勢對人才培養(yǎng)和發(fā)展的要求以及銀行業(yè)人才培養(yǎng)和發(fā)展的成功因

素。

第二步，進行內部問題分析：分析的內容包括當前培訓管理的組織模式問題、當前培訓管

理的瓶頸、當前人才索質存在的問題、當前培訓制度體系存在的問題，并針對銀行業(yè)人才培養(yǎng)

和發(fā)展的成功因素，對本行培訓管理進行評估。分析結果必須明確本行人才培養(yǎng)和發(fā)展存在的

問題以及本行培訓管理需要繼續(xù)發(fā)揚和利用的優(yōu)勢。

第三步，進行戰(zhàn)略分析：分析的內容包括本行發(fā)展戰(zhàn)略對人才培養(yǎng)和發(fā)展的要求、各業(yè)務

條線戰(zhàn)略對本行人才培養(yǎng)和發(fā)展的要求、本行人力資源戰(zhàn)略對人才培養(yǎng)和發(fā)展的要求，這一步

驟的分析內容和方法參見流程Ll.l,LL2,和1.1.3。分析結果必須明確公司戰(zhàn)略、業(yè)務條線戰(zhàn)

略、人力資源戰(zhàn)略對本行人才培養(yǎng)和發(fā)展的要求。

第四步，進行理念分析?：分析本行人才培養(yǎng)和發(fā)展應該遵循的原則和價值觀。分析結果必

須確定本行人才培養(yǎng)和發(fā)展的理念。

第五步，制定本行人才培養(yǎng)和發(fā)展的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略舉措：針對以上分析結果，確定本行

人才培養(yǎng)和發(fā)展的短期、中期、長期戰(zhàn)略目標，并根據內部、外部分析和人才培養(yǎng)發(fā)展的戰(zhàn)略

目標，確定本行短期、中期、長期的戰(zhàn)略舉措。

在這個步驟，可以參考附錄5：工具一外部分析和內部分析和附錄6：工具一表述人才培養(yǎng)

和發(fā)展戰(zhàn)略。

1.3.2規(guī)劃本行培訓職能架構：

正如組織結構確定了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的基礎架構一樣，培訓職能架構也是實現(xiàn)木級行人才培

養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎架構。在這個環(huán)節(jié)有兩個步驟，首先，要確定本級行的培訓管控模式，培

訓管控模式是本級培訓機構對下級培訓機構的管理方式，它表明了本級行培訓機構對下級行培

訓機構的管理力度和管理深度。

在確定培訓管控模式之前，必須了解本行人力資源的總體管控模式，根據研究，企業(yè)內部

上級職能機構對下級職能機構有四種管控模式：

1.松散管理型：對分支機構培訓職能基本沒有管控，或者只有框架性地政策指導：分支機構自

行決定并實施各自的培訓策略及運作方法。

2.政策指導型：對分文機構培訓職能進行政策指導；分支機構培訓職能在統(tǒng)一的培訓管理政策

下進行各自的管理操作。

3.操作管理型：不僅對分支機構進行政策指導并在具體操作層面上給予指導；分支機構在培訓

管理政策和具體操作上均比較統(tǒng)一。

4.全面管理型：本級行對分支機構的培訓進行直接管理；分支機構只需要在本級行的管理下具

體執(zhí)行。

確定培訓管控模式之后，第二步就是確定本行的培訓組織結構，主要內容包括定位各培訓

職能的職責與角色，確定培訓機構中的崗位設置，確定各個崗位的匯報關系、職責及資格要求。

在明確培訓機構中各部門的職能分工時，必須保證職能分工與人才培養(yǎng)和開發(fā)戰(zhàn)咯相一致、

與培訓管控模式相一致，職能無重疊無遺漏，職能分工體現(xiàn)了責、權、利平衡。

在確定培訓機構中崗位設署時，要遵循以下原則：

1.因事設崗原則

2.工作量飽和原則

3.按職責復雜程度分層設置原則

4.能力要求相近原則

5.風險內控原則

6.最小崗位數(shù)原則

7.與現(xiàn)有的信息系統(tǒng)及運營流程相吻合

8.與組織設計的原則用吻合

1.3.3制定本行年度培訓計劃：

年度培訓計劃是對本級行人才培訓和開發(fā)戰(zhàn)略的細化，標明了每個年度本級行對培訓工作

的部署。年度培訓計劃的內容包括：

I.培訓預算：根據培訓需求分析，和本行人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略，制定培訓預算；

2.培訓項目設計計戈ij：盤點現(xiàn)有的培訓項目/課程清單；分析培訓需求對培訓項目的要求；根

據培訓預算，制定培訓項目開發(fā)和設計的計劃；制定培訓項目設計風險控制計劃；

3.培訓項目實施計劃：明確關鍵的培訓對象：制定坤訓項目的實施計劃,包括項目實施對象、

時間、地點；制定各個培訓項目實施的負責人；制定培訓項目實施風險控制計劃；

4.培訓資源規(guī)劃：根據培訓預算，制定培訓基礎設施xxx計劃；根據培訓預算，制定其他相關

培訓資源xxx計劃。

在本文接下來的部分，將會探討如何制定年度培訓預算。

1.4.1審核各個培訓項目的項目目標：

在進行培訓項目設計時，培訓負責人必須對各個培訓項目的項目目標進行審核，審核通過

之后培訓項目開發(fā)人員才能進行培訓項目開發(fā)工作。

審核培訓項目R標的具體步驟如下:

I.培訓管理人員監(jiān)督建立各個培訓目標群體的勝任素質模型，勝任素質模型建立工作可以通過

本文介紹的方法完成；

2.其次，培訓管理人員要清楚相關培訓目標群體的培訓需求分析結果；

3.根據和勝任素質模型的相關性以及和培訓需求的相關性，來判定各個培訓項目的培訓目標是

否準確，如下圖矩陣示意，落在右上角的培訓項目目標就是合適的培訓目標。

培訓項目目標矩陣分析

培

與高

需

訓

分

求

結

析

的

果

關

相

性

低

低與勝任素質模型的相關性高

1.4.2對培訓項目開發(fā)進行監(jiān)控：

在每個培訓課程開發(fā)項目中，培訓負責人要對整個過程進行監(jiān)督和控制，按時、保質地完

成培訓課程開發(fā)，整個項目監(jiān)控的步驟如下：

1.項目計劃：監(jiān)督制定、審核項目計劃，包括項目的具體活動，每個活動的時間規(guī)劃；審核項

目資源計劃；審核項目預算；審核項目風險控制計劃；審核多個培訓開發(fā)項目計劃之間的搭

配和銜接；

2.項目執(zhí)行：協(xié)調培訓開發(fā)資源，如果多個培訓課程開發(fā)的項目同時進行，培訓負丈人需要將

能在不同項目都能利用的培訓開發(fā)資源識別出來，根據需要，合理調配在不同培訓項目中利

用：激勵項目開發(fā)人員；

3.項目控制與收尾：監(jiān)督不同培訓開發(fā)項目的狀態(tài)和時間進度；對每個項目的關鍵環(huán)節(jié)（即如

果不按時完成會拖延整個項目）進行關注；監(jiān)督不同培訓開發(fā)項目的成本：識別、解決培訓

開發(fā)項目的重大風險。

在這個步驟，可以參考附錄7：工具一項目計劃、附錄8：工具一項目執(zhí)行、附錄9：工具

一項目總結。

1.4.3領導重大培訓項目的設計：

培訓負責人必要時，需要領導重要的培訓課程的設計項目，協(xié)調項目資源，控制項目風隆,

監(jiān)控項FI進度，保障項目質量，具體步驟如下：

1.項Fl計劃：明確項H階段和子任務；明確每個子任務的負責人；制定項目預算；制定項目風

險應對措施；

2.項目執(zhí)行：組織相關人員，對培訓項目各個組成部分進行設計，包括培訓大綱、培訓教材、

培訓課件、培訓方式等內容；

3.項目控制與收尾：控制項目預算；督導相關模塊負責人在指定的時間按照既定質量要求完成

相關任務。

在這個步驟，可以參考附錄7、附錄8和附錄9。

1.5.1建立培訓師資隊伍培養(yǎng)機制：

培訓師資隊伍是一個銀行提升培訓管理活動效率和效益的核心成功因素，良好的培訓師資

隊伍可以迅速提升建行員工的知識、技能水平。作為培訓負責人，首先需要建立培訓師資隊伍

的培養(yǎng)機制：

I.明確培訓師資隊伍的選拔機制：首先明確培訓師的來源，即獲取培訓師的渠道有哪些：其次

確定培訓帥選拔標準；

2.確定培訓師資隊伍的培養(yǎng)機制：苜先確定培訓師需要重點培養(yǎng)的素質是哪些；其次根據每個

素質，確定培訓師H勺培養(yǎng)方式；

3.建立培訓師資隊伍（I勺考核機制：首先明確培訓師的績效考核標準；其次明確培訓師的績效考

核流程；

在這個步驟，可以參考附錄10：工具一培訓師的勝任素質模型。

1.5.2進行培訓師資隊伍的培養(yǎng)：

基于既定的培訓師資隊伍培養(yǎng)機制，培訓負責人必須組織對培訓師的技能進行全面的培養(yǎng),

培養(yǎng)的方式包括不限于以下類別：

I.工作輔導：針對培訓師在某一特定領域的技能缺陷進行一對一的輔導，進行的期間通常是兒

個星期或者一個月；

2.自學：培訓師通過書本、VCD、論文或者互聯(lián)網進行自學；

3.工作豐富化：為提升培訓師特定領域的技能，增加涪訓工作的職責或者加深某個職責的難度

和狂雜度；

4.工作輪換：將培訓師和業(yè)務部門進行輪換，增加培訓師的業(yè)務知識；

5.基「項目進行鍛煉：通過把培訓師安排到特定的項目工作一段時間，開發(fā)培訓師的能力;

6.課堂培訓：由本行內部培訓中心或外部的培訓機構設計針對培訓師的課堂培訓課程，對培訓

師進行課堂培訓；

1.5.3為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展咨詢：

為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展咨詢是培訓職能負責人將來一項重要的工作，職業(yè)生涯發(fā)展咨詢

對丁解決員工的職業(yè)生涯發(fā)展困惑、為員工明確職業(yè)生涯發(fā)展目標、增加員工對建行的忠誠度

有直接的正面影響。

職業(yè)生涯咨詢的程序如下：

第一，接受咨詢。在接受咨詢時，和被咨詢者建立良好的咨詢關系，讓員工感受到咨

詢人員的真誠和熱情、對員工的理解和尊重。這種最初的自詢氣氛，在相當大的程度上，影響

著被咨詢者吐露職業(yè)問題，接受建議的程度。除此之外，在咨詢過程中，咨詢者必須對職業(yè)生

涯發(fā)展、組織目標和價值觀以及對社會環(huán)境有深刻的理解與洞察力，這是員I：對咨詢者產生信

賴的基礎。

第二，了解被咨詢者。第二步是建立咨詢的信息基礎。咨詢者必須對被咨詢者的各方血情

況，如能力、興趣、家庭等有全面深刻的了解，才能提出有針對性的職業(yè)生涯建議。

咨詢者有兩種途徑了解被咨詢者的情況，其一是通過與被咨詢者進行交談，通過交談準確

把握被咨詢者目前的興趣、對自己I：作績效的評價、心理困惑以及許多細微的心理需要和人生

態(tài)度等。其二是通過非交談法了解，包括與被咨詢者有密切工作關系的其他員工交談，閱讀當

事人的檔案材料，歷年的績效考評資料，以了解當事人的教百背景、培訓情況、經歷、家庭背

景、生理特征、心理特點、價值觀和前期的職業(yè)生涯計劃及其實施情況。

第三，建行內外部環(huán)境信息收集與分析工僅僅掌握被咨詢者的信息還不足以形成咨詢建議,

咨詢者必須對企業(yè)的內部信息有全面的了解，如建行的宗旨與目標、建行的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結

構框架、崗位及崗位序列設置情況、組織內部的相關職業(yè)生涯發(fā)展通道、培訓政策、以及其他

員工生涯設計等。咨詢者還必須對建行的外部環(huán)境有比較深刻的了解，包括經濟與技術發(fā)展走

勢，國家產業(yè)政策的變化方向，各種職業(yè)需求的消長等。

第四，生涯診斷。在信息分析的過程中，可以發(fā)現(xiàn)被咨詢者職業(yè)生涯計劃或職業(yè)生涯發(fā)展

中，存在各種不協(xié)調的情況發(fā)生，這些不協(xié)調或錯誤將導致當事人職業(yè)生涯發(fā)展的醫(yī)難，走彎

路甚至難以實現(xiàn)職業(yè)生涯計劃。

第五，提供職業(yè)咨詢建議，根據職業(yè)生涯診斷的結果，向員工提出咨詢意見，幫助解決其

職業(yè)生涯計劃或職業(yè)生涯發(fā)展中存在的問題。

第六，咨詢總結與反饋。每一次咨詢活動之后，咨詢人員都應及時把咨詢的經過和咨詢中

的一些重要的方面進行總結，為被咨詢者建立咨詢檔案，以供下一次咨詢時參考對照。咨詢人

員還應對被行詢的員工進行“隨訪”，即與被咨詢者保持經常性的聯(lián)系，跟蹤調查，及時獲得反

饋信息，從而可以及時向被咨詢者提供進一步的咨詢，修正不合時宜的指導意見。

2.1.1優(yōu)化培訓流程:

建立、優(yōu)化培訓流程對于規(guī)范培訓實施工作、降低各種風險、提高培訓效率有至關重要的

作用，基于流程對培訓實施工作進行管控，可以提高培訓負貨人的管理效率。

1.實行流程管理的第一步是了解現(xiàn)有的培訓流程，可以通過流程描繪工具對現(xiàn)有的培訓流程進

行了解；

2.第二步是對培訓流程存在的問題進行診斷，可以從以下角度對培訓流程進行分析：

?流程延滯時間：流程的總時間多長？完成每一環(huán)節(jié)的時間和環(huán)節(jié)之間的停頓時間？

?流程依賴關系：哪些地方的任務依賴于其他任務的輸出？

?流程人員分工：流程中每個環(huán)節(jié)的各項任務由誰來完成？

?流程問題區(qū)域：流程中各環(huán)節(jié)存在什么問題？

?流程價值分析：流程中各環(huán)節(jié)是增加成本還是增加收益？

3.第三步是對培訓流程進行優(yōu)化，優(yōu)化后的流程要滿足如下要求：環(huán)節(jié)數(shù)最?。p少不必要的

環(huán)節(jié)）、延滯時間最短（減少各環(huán)節(jié)之間的延滯時間）、節(jié)約成本（流程流程環(huán)節(jié)的成本）、

考核明確（每個環(huán)節(jié)有明確的考核標準）

在這個步驟，可以參考附錄11：工具一流程繪制,

2.1.2進行培訓項目實施監(jiān)控：

培訓組織實施時，培訓負責人的角色是對培訓項目的實施進行關鍵點監(jiān)控，協(xié)調內外部資

源。在這個環(huán)節(jié)，主要步驟如下：

1.項目計劃：監(jiān)督制定、審核項目計劃，包括項目的具體活動，每個活動的時間規(guī)劃；審核項

目資源計劃；審核項目預算；審核項目風險控制計劃；審核多個培訓實施項目計劃之間的搭

配和銜接；

2.項目執(zhí)行：協(xié)調內部和外部培訓資源，如果多個項目同時進行，培訓負責人需要將能在不同

培訓項目中都能利用的培訓資源識別出米，根據帝耍，合理調配在不同培訓項目中利用；

3.項目控制與收尾：監(jiān)督不同培訓項目的狀態(tài)和時間進度；對每個項目的關鍵環(huán)節(jié)（即如果不

按時完成會拖延整個項目）進行關注；監(jiān)督不同培訓項目的成本；識別、解決培訓開發(fā)項目

的重大風險；

在這個步驟，可以參考附錄7和附錄8。

3.1.1培訓效果評估：

XXX銀行F1前還沒有建立起完善的培訓效果評估體系，一方面是對培訓評估的重要性認識不

足，另一方面是由于培訓資源的限制。為對各培訓項目的有效性進行全面了解，各級培訓負責

人有必要建立完善培訓效果評估機制，督導對各種培訓項目進行效果評估，根據評估結果，對

培訓體系進行改進。在這個階段，包括如下步驟：

I.決定各種類型培訓項H的評估層次：根據培訓項FI的戰(zhàn)略性、培訓成本、培訓覆蓋率等因素,

決定各種培訓項目的培訓效果評估層次；

2.即期培訓效果評估：

?督導培訓工作人員運用問卷、座談方式對以下內容進行調研：課程主體及目標、E寸間安排、

講師表達及教學技巧、課程內容及教材品質、場地設備及服務品質；

?督導培訓工作人員運用考試、實地操作等方式對學員知識、技能、態(tài)度進行測評

?評估的層次是反應層次及學習層次；

3.后續(xù)效果評估：

?督導培訓工作人員運用問卷、座談方式對以下內容進行調研；培訓中學習的知識和技能是否

在日常工作中進行了運用、培訓中強調的新的行為是否在工作中出現(xiàn)、培訓帶來的績效收益

如何；

?評估的層次是行為層次和績效層次。

4.基于?培訓效果評估結果，對培訓體系進行改善：

培訓負責人需要對培訓效果進行總體分析，通過分析發(fā)現(xiàn)培訓體系的問題：

?講師素質問題

?培訓流程問題

?學員工作環(huán)境問題

?學員自身能力問題

并根據具體的問題，采取措施，對培訓體系進行相應改進。

在這個步驟，可以參考《XXX銀行培訓效果評估方案》，在本方案中，對培訓效果評估的步

驟、工具、方法有詳細的描述。

4.1.1制定培訓預算：

制定合理的培訓預算是培訓體系的理要環(huán)節(jié)，制定培訓預算有多種方法，根據大多公司的

實踐，對于總體培訓預算，一般有以下幾種方法：

I.平均培訓成本擬定法：根據各類不同的員工的平均培訓成本和員工數(shù)H，擬定本行的培訓預

算；

2.人力成本比率擬定法：按照人力成本的一定比例，擬定本行的培訓預算：

3.營業(yè)收入比例擬定法：按照本行營業(yè)收入的一定比例，擬定本行培訓預算；

4.營業(yè)利潤比例擬定法：按照本行營業(yè)利潤的一定比例，擬定本行培訓預算；

5.業(yè)務部門劃撥匯總法：由各個業(yè)務部門根據自己的業(yè)務戰(zhàn)略需要，為培訓中心提供培訓預算,

培訓中心將各個業(yè)務部門的培訓預算進行匯總，形成年度的培訓預算。

6.零基預算法：不考慮過去各個經營年度的培訓預算，以零為基準編制培訓預算，根據當年的

培訓計劃，分析、匯總各個培訓項目的費用，即為當年度的總的培訓預算。

根據XXX銀行的實際情況，建議采用第一種和第：種方法。

對于單個的培訓項目，必須明確在培訓需求分析、培訓項FI開發(fā)、培訓實施和培訓評估

等四個階段的每種明細成本項目，將各種明細費用加總，即形成單個培訓項目的預算。如下圖

示例：

1明細成本項目II培訓項目的階段

分析||開發(fā)實施評估

i.培訓人員的工資與福利______11J1V

2.學員的1：資）福利1111V

3.公司其他人員的工資與福利1「11J1V

4.學員的用餐、差旅和雜費1?1J1V

5.培訓人員的用餐、差旅和雜ra

賈111II1

6.培訓項目資料與用品111V||V111

7.外部培訓機構或培訓講師的

我用1II11II

&二辦公用品與開支1JIIJ■J1

9.打印與復印J1VV

10.外部服務VJ1VV

11.設施成本1II1V

14.?般管理費用分捶V1J1VV

15.其他費用V1V|V1V

上述表格中，培訓項目資料費用是指包括培訓教材、案例研究、練習、紙筆、證書等

費用。

設施費用是指在企業(yè)內、外部進行培訓時使用的設施費用，如租用外部會議中心或者

使用內部會議室的費用。

?般管理費用分攤是指與特定培訓項目不直接相關的其他成本。包括部門辦公開支、

其他固定成本等。

5.1.1規(guī)劃培訓信息管理體系:

培訓信息管理對于提高培訓工作的效率具有很重要的作用，通過完善的培訓信息，培訓負

責人可以熟悉全行員工的知識、技能儲備狀況以及培訓體系的有效性，對培訓體系的各方面實

現(xiàn)定量化的準確掌握。

規(guī)劃、開發(fā)培訓信息管理體系的步驟如下：

1.設計信息管理系統(tǒng)的成本預算，包括：

■系統(tǒng)開發(fā)費用：由軟件開發(fā)所需投入的人員工時費用計算得出；

■軟件費用：包括開發(fā)軟件需要購買安裝的軟件費用，以及軟件應用時需安裝購買的軟

件費用；

■硬件費用：服務器及相關外設采購費用：

■實施費用：主要包括安裝實施階段的數(shù)據采箕、人員培訓等費用。

2.確定培訓信息系統(tǒng)功能：培訓負責人需要根據培訓工作的需要，確定培訓信息管理系統(tǒng)需要

實現(xiàn)的功能，對每個功能進行詳細描述：

3.確定和其他信息系統(tǒng)之間的銜接：培訓負責人要從人力資源管理信息系統(tǒng)的整體角度，確定

培訓信息系統(tǒng)和其他人力資源管理信息系統(tǒng)之間的銜接點；

4.確定培訓信息管理系統(tǒng)的用戶界面：培訓部門、其他各部門經理、普通員工在培訓信息管理

系統(tǒng)中的用戶界面、功能都不同，在此步驟，要確定相關用戶的功能和系統(tǒng)界面要求。

培訓信息管理體系的要素包括：

培訓計劃管理：系統(tǒng)能創(chuàng)建、維護、查詢培訓計劃，培訓計劃信息包括按照員工、按照部

門、按照課程資詢培訓計劃；

講師管理：系統(tǒng)能對內部講師和外部講師的信息進行管理和維護，能通過講師特征如講師

編號、講師姓名、講師部門、講師專長對講師進行查詢；也可以通過講授課程進行查詢；

課程管理：系統(tǒng)能對課程的信息進行管理和維護，能對課程進行分類管理和杳詢，課程信

息包括課程代碼、課程名稱、課程培訓方式、課程預算、課程大綱、課程簡介、課程的培訓對

象、所需的培訓設備、器材、所需培訓場地信息、課程所需教具、課程負責人、課程建立日期;

員工培訓檔案：系統(tǒng)能創(chuàng)建、生成、維護員工的培訓信息，培訓信息包括員工所在崗位、

員工姓名、員工已接受的培訓課程的起止時間、課程名稱、課程主辦單位、課程學時、該學員

所花費的課程費用、培訓課程的考試成績、所獲證書；

培訓評估信息管理：系統(tǒng)能對各個課程的評估信息進行管理和維護，培訓評估信息包括該

培訓課程的評估層次、每個層次的評估結果；

統(tǒng)計及報表管理：系統(tǒng)能提供對培訓計劃、培訓課程、培訓學員等培訓情況的各種統(tǒng)計功

能；可對培訓的成本效益（如成本、效果等項目）進行各種統(tǒng)計分析：

培訓流程管理：系統(tǒng)能體現(xiàn)規(guī)范的培訓操作流程，通過規(guī)定培訓職能中各個角色的職責和

操作權限，將能夠以電子方式進行的流程在信息系統(tǒng)中完成。

附錄

附錄1:工具一分析XXX銀行整體戰(zhàn)略對XXX銀行人力資源管理的要求:

xxx銀行戰(zhàn)略要素xxx銀行戰(zhàn)略描述的XXX銀行人力資源管理的要求

遠景、使命、價值觀

目標I:

目標2:

戰(zhàn)略目標

目標3:

???

戰(zhàn)略舉措1:

戰(zhàn)略舉措2：

主要戰(zhàn)略舉措

戰(zhàn)略舉措3：

???

各個業(yè)務的優(yōu)先級和發(fā)展

順序

資源要求1:

戰(zhàn)略目標和舉措，對資源的資源要求2：

要求資源要求3：

???

附錄2：工具一分析各個業(yè)務條線戰(zhàn)略對人力資源管理的要求:

業(yè)務條線戰(zhàn)略要素XXX銀行戰(zhàn)略描述對XXX銀行人力資源管理的要求

目標1:

目標2:

業(yè)務條線戰(zhàn)略目標

目標3:

???

戰(zhàn)略舉措1:

戰(zhàn)略舉措2：

業(yè)務條線主要戰(zhàn)略舉措

戰(zhàn)略舉措3：

???

資源要求i:

資源要求2：

戰(zhàn)略目標和舉措，對資源的

要求資源要求3：

???

附錄3：工具一研究本行的人力資源戰(zhàn)略:

類別具體內容

?XXX銀行人力資源管理的角色定位是什么？

?XXX銀行人力資源制度強調全行一體化還是分散靈活化？

?效率導向還是公平導向？

?強調人才培養(yǎng)還是人才購買？

?

?在戰(zhàn)略規(guī)劃的不同階段，XXX銀行的人力資源管理有哪幽關鋌的工作任

務？

?各個人力資源管理戰(zhàn)略舉措的資源要求是什么？

?利培訓管理相關的戰(zhàn)略舉措有哪些？

?在下列管控模式中，本級行對下級行的人力資源管理采取何種人力資源

管控模式？

松散管理型［政策指導型操作管理型全面管理型

?對分一后幾構人?不僅對分支機?本級仁對分支

力資源管理職力資源管理職構進行政策指機構的人力資

能基本沒有管能進行政策指導并在具體操源進行直接管

控,或者只有框導作層面上給予理

架性地政策指指導

導?分支機構人力?分支機構在人?分支機構只需

?分支機構自行資源管理職能力資源管理政要在本級行的

決定并實施各在統(tǒng)一的培譏策和具體操作管理下具體執(zhí)

自的人力資源管理政策下進上均比較統(tǒng)一行

管理策略及運行各自的管理

作方法操作

?XXX銀行的關鍵人才是哪些？

?各個業(yè)務條線的人才數(shù)量、質量、結構與理想狀況有何種差距?

?各個業(yè)務條線的人才數(shù)量、質量、結構有何種規(guī)劃？

附錄4：工具一勝任素質模型構建方法：

1.專家組研討法：

專家組討論法是指組織一個由相關專家參加的小組，對員1：所需要的勝任素質進行討論，找到

員工所需要的勝任素質。

豐富的經驗，M專業(yè)崗位所要求的技術、能力、知識有深入和全面的了解；績效突出;

在該專業(yè)從業(yè)5年以上，最好擁有高級技術職稱。

1.2組織專家組研討：確定專家組研討會議的時間和地點，獲得各位專家的確認；組織專家

會議，首先向各位專家介紹勝任素質模型的概念及其運用，然后根據專家組研討的提綱

組織各位專家對崗位要求的知識、技能、態(tài)度/傾向性、價值觀進行研討。

1.3分析勝任素質模型：根據專家組研討的會議紀要，首先總結崗位需要哪些勝任素質：并

根據會議紀要，總結各個勝任素質的行為要求。

1.4勝任素質模型反饋確認：在總結出崗位的勝任素質模型初稿后，在研討會上征求各位專

家的意見，進行修改，然后將勝任素質根據重要性和熟練程度要求匹配到不同層級的崗

位；總結、修改崗位的勝任素質模型；會后和專家所在的部門及各位專家再次進行確認。

2.行為事件訪談法:

確定績效標準，選行為事件訪談分析信息，設計勝勝任素質模型反

取樣本\任素質模型>饋確認

行為事件訪談法是指選取優(yōu)秀的員工，對其最成功和最失敗的幾個事件進行訪談，將訪談

信息進行編碼分析，最終確認員工需要的勝任素質。

2.1確定績效標準，選取樣本：績效標準的作用是區(qū)分調杳樣本的績效優(yōu)秀組和績效普通組:

績效標準可以是具體的量化指標，由管理層挑選在這些量化指標方面取得優(yōu)異成果的員

工以及業(yè)績普通的員工：如果量化指標無法獲得，則可以由管理層直接提名業(yè)績優(yōu)秀的

員工和業(yè)績普通的員工參加訪談。選擇的樣本數(shù)量最好是20名，包括12名杰出表現(xiàn)者

和8名一般表現(xiàn)者，這個數(shù)量的樣本可以滿足統(tǒng)計分析的要求。

2.2行為事件訪談：設計行為事件訪談問卷，對兩殂員工進行行為事件訪談，在訪談時，訪

談者不應該被告知被訪談者的績效信息，以保證訪談的科學性；在訪談中，通過一系列

問題挖掘員工典型行為的問題，收集優(yōu)秀員工和一般員工在典型事件中與行為結果有關

直接有關聯(lián)的具體行為和心理活動的詳細信息、，要求被訪談者列出他們在日常工作中發(fā)

生的關鍵事例，包括最成功事件、最不成功事件各三項，讓被訪者詳盡描述整個事件的

起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的范圍及影響層面；同時要求被訪者描述自

己當時的想法或感想、想要在某種情況下完成什么，是什么原因使被訪者產生類似的想

法。訪談時間一般需要1一3小時，在訪談時，訪談者需要征求被訪者同意，對訪談進

行錄音，以便進行編碼分析。

2.3分析信息、設計勝任素質模型：首先，需要將行為事件訪談錄音整理成word文稿。其

次，設計勝任素質編碼手冊，編碼手冊中，需要列出可能的勝任素質清單，及每個勝任

素質的定義。第三，組成編碼小組，并對其進行編碼訓練。第四，進行獨立分析編碼，

由經過訓練的編碼人員分析杰出與一般表現(xiàn)者的行為事件訪談材料，分析尋找當中的差

異，最后形成正式的編碼手冊。第四，正式編碼，任何一份訪談材料需要經過兩個編碼

人員進行獨立分析編碼。通過行為訪談資料提煉勝任素質特征，對行為事件訪談材料進

行內容分析，記錄各種勝任素質在報告中出現(xiàn)的頻次。第五，對經過編碼后的數(shù)據進行

匯總、記錄和統(tǒng)計，對優(yōu)秀組和普通組在每個勝任素質特征出現(xiàn)的頻次進行比較分析檢

驗，找出兩組的共性和差異特征，將差異檢驗顯著的勝任特征確定出來。最后，將不同

的勝任素質進行歸類，根據頻次的集中程度，挑選重要的勝任素質，針對這些勝任素質，

在行為事件訪談資料中尋找行為特征的信息，對每個勝任素質進行定義，并描述行為要

求。

2.4勝任素質模型反饋確認：挑選另外一組樣本，同樣包括績效優(yōu)秀組和績效普通組，運用

已經建立的勝任素質模型對兩組樣本進行訪談，根據訪談信息，對他們的勝任素質進行

測評，看測評結果是否與其績效結果保持一致，將設計的勝任素質模型反饋給相關管理

人員和專業(yè)人員，聽取他們對模型的意見。根據這些意見對模型進行修改。

附錄5：工具一外部分析和內部分析:

外部最佳實踐分析要素內部問題分析要素

如何制定培訓計劃和預算？培訓計劃和預算制定存在哪些問題？

如何選擇關鍵培訓對象？培訓對象選擇中，存在哪些問題？

如何分析培訓需求？培訓需求分析過程中，存在哪些問題？

如何進行培訓項目開發(fā)？培訓項目開發(fā)過程中，存在哪些問題？

培訓有哪些方式？培訓方式上，存在哪些問題？

如何評估培訓效果？培訓效果評估方面，存在哪些問題？

如何XXX培訓師資力量？培訓師資培養(yǎng)方面，存在哪些問題？

如何設計培訓組織架構？培訓組織架構方面，存在哪些問題？

培訓如何和其他人力資源管理體系進行培訓和其他人力資源體系銜接方面，存

銜接？在哪些問題？

如何進行培訓信息管理？培訓信息管理方面，存在哪些問題？

附錄6：工具一表述人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略:

XXX銀行的人才培養(yǎng)和發(fā)展理念是什么？

本行的人才培養(yǎng)和發(fā)展的戰(zhàn)略目標是什么？

?數(shù)量目標

?質量目標

為實現(xiàn)人才培養(yǎng)和發(fā)展的戰(zhàn)略目標，本行將采取哪些人才培養(yǎng)和發(fā)展的戰(zhàn)略舉措？

?階段1舉措：

?階段2舉措：

?階段3舉措：

?階段4舉措：

對應各個戰(zhàn)略舉措，需要哪些關鍵資源投入？

?階段1資源需求：

?階段2資源需求：

?階段3資源需求：

?階段4資源需求：

附錄7：工具一項目計劃:

1.項目計劃：

項目計劃

角色安排

RACI部分表示一個任務的不同承擔角色:

?負責