131011基于戰(zhàn)略的企業(yè)全面預(yù)算管理（穩(wěn)健醫(yī)療）

基于戰(zhàn)略的企業(yè)全面預(yù)算管理

楊奕全面預(yù)算管理是應(yīng)對不確定性的有效工具課程目錄基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理理念為預(yù)算做準(zhǔn)備—打造系統(tǒng)能力預(yù)算編制的要點(diǎn)與工具預(yù)算審核、分析、控制、調(diào)整、考核預(yù)算不是一場數(shù)字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立而進(jìn)行思考的一個(gè)過程。

“未來不是預(yù)測出來的，而是自己創(chuàng)造出來的”

——三星的座右銘1、預(yù)算管理的目標(biāo)預(yù)算發(fā)展歷程：大型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)管理程序192030年代二戰(zhàn)后80年代90年代計(jì)劃，協(xié)調(diào)

控制

評價(jià)，激勵(lì)

戰(zhàn)略執(zhí)行力財(cái)務(wù)預(yù)算銷售收入導(dǎo)向——利潤導(dǎo)向——戰(zhàn)略導(dǎo)向6公司為什么要做預(yù)算？明確目標(biāo)計(jì)劃功能－戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和具體化，數(shù)字化；評價(jià)業(yè)績控制經(jīng)營協(xié)調(diào)部門配置資源評價(jià)業(yè)績和激勵(lì)功能－通過實(shí)際與預(yù)算的比較，衡量業(yè)績，貫徹激勵(lì)機(jī)制；控制經(jīng)營行為功能－通過對收入和支出的合理性和與目標(biāo)的差異分析，糾正偏差，調(diào)整方向；溝通與協(xié)調(diào)功能－明確自身和相關(guān)部門的目標(biāo)，有利于增強(qiáng)部門間合作，統(tǒng)一認(rèn)識；分配資源功能－合理安排資金，做到收支平衡預(yù)算強(qiáng)調(diào)：思路精確承諾責(zé)任控制沒有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒有方向，沒有目標(biāo)沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的，不具有可操作性所以預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略的保障與支持系統(tǒng)預(yù)算和公司戰(zhàn)略的銜接公司戰(zhàn)略只有一個(gè)范圍、性質(zhì)、目標(biāo)選擇主業(yè)公司計(jì)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略每種業(yè)務(wù)一個(gè)產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢的來源為每個(gè)重要職位設(shè)立戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、市場、人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算全面預(yù)算預(yù)算管理策略必須與企業(yè)生命周期合拍思考：預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的關(guān)系11預(yù)算與公司戰(zhàn)略通過預(yù)算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃都可以得到具體落實(shí)，因此預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分通過預(yù)算，各部門對經(jīng)營目標(biāo)擁有統(tǒng)一的認(rèn)識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)通過預(yù)算實(shí)施、分析差距、反饋調(diào)整，公司就能夠不斷強(qiáng)化自身特有的競爭優(yōu)勢，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力，以達(dá)成既定的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金完善完善分解匯總亞信獲得成功的啟示：數(shù)字化管理的重要性亞信是第一家在NASDAQ上市的中國高科技公司財(cái)務(wù)總監(jiān)韓穎被評為亞洲地區(qū)最佳CFO她最大貢獻(xiàn)是告訴一幫IT人士財(cái)務(wù)的重要性以及用財(cái)務(wù)數(shù)字說話的習(xí)慣，塑造一種用數(shù)字說話的公司文化。韓穎的價(jià)值在于幫助了亞信這家高速成長但是財(cái)務(wù)混亂的新興高科技企業(yè)重建了以預(yù)算為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，從而在很大程度上重新塑造了這家公司。亞信CFO韓穎

亞信的預(yù)算實(shí)施準(zhǔn)備：預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合的成功典范—中國惠普計(jì)劃十步第一步用戶想要什么？-所有的企業(yè)計(jì)劃從分析用戶需求開始第二步競爭環(huán)境-競爭對手的戰(zhàn)略是什么？分析對手的優(yōu)勢及劣勢第三步企業(yè)宗旨-我們給用戶什么？第四步3-5年的目標(biāo)，達(dá)到此目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素第五步必須的產(chǎn)品及服務(wù)第六步研發(fā)及實(shí)施計(jì)劃第七步財(cái)務(wù)分析及資本投資規(guī)劃第八步合作伙伴第九步潛在外部問題及應(yīng)急計(jì)劃第十步第一年的計(jì)劃與預(yù)算70%時(shí)間預(yù)算管理——提升戰(zhàn)略執(zhí)行力全面預(yù)算管理的特點(diǎn)全員性、全程性和全方位制度安排機(jī)制安排權(quán)力控制管理戰(zhàn)略導(dǎo)向縱向：編制、控制、考核、獎(jiǎng)懲橫向：各部門基礎(chǔ)資料充實(shí)計(jì)算方法先進(jìn)執(zhí)行過程高效責(zé)權(quán)利整合管理整合（目標(biāo)價(jià)值）預(yù)算管理與內(nèi)部控制的關(guān)系內(nèi)部控制核心理念與預(yù)算管理的關(guān)系控制制度化制度流程化流程崗位化預(yù)算管理往往不是內(nèi)部控制手段，甚至相反預(yù)算管理基于目標(biāo)管結(jié)果，內(nèi)部控制基于規(guī)則管過程；二者不可偏廢規(guī)范的會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算歷史數(shù)據(jù)是預(yù)算編制的基礎(chǔ)！當(dāng)期數(shù)據(jù)是預(yù)算考核的基礎(chǔ)！不管是增量預(yù)算還是零基預(yù)算，都需要?dú)v史數(shù)據(jù)；與歷史的差異應(yīng)該解釋；歷史數(shù)據(jù)應(yīng)該足夠明細(xì)，適當(dāng)穩(wěn)定；預(yù)算考核應(yīng)該以當(dāng)期會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)；經(jīng)過人為調(diào)節(jié)以后的數(shù)據(jù)進(jìn)行考核，難以有激勵(lì)作用；核算要為預(yù)算管理服務(wù)。2、預(yù)算管理組織體系誰管理預(yù)算——預(yù)算管理工作組：1、具有完備的直線職能結(jié)構(gòu)的企業(yè)一般不設(shè)預(yù)算工作組。2、集團(tuán)型企業(yè)，有獨(dú)立核算的下屬單位的企業(yè)，一般應(yīng)該有預(yù)算工作組。1、關(guān)鍵職能部門的負(fù)責(zé)人。2、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、采購管理、生產(chǎn)管理、市場、人事等。1、預(yù)算管理重大問題的討論并初步確定。2、與下屬業(yè)務(wù)單位的預(yù)算討論與指標(biāo)確定。設(shè)置組成職責(zé)132誰管理預(yù)算——預(yù)算管理部門職責(zé)預(yù)算管理誰預(yù)算管理誰（續(xù)）1234以正式的組織機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)只有正式的組織機(jī)構(gòu)，才可能承擔(dān)預(yù)算責(zé)任；實(shí)行項(xiàng)目管理的企業(yè)跨部門項(xiàng)目組。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理只將直接下級組織界定為預(yù)算責(zé)任中心；體現(xiàn)成本效益導(dǎo)向；并非越細(xì)越好。事先確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格事后確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的不公平性；標(biāo)準(zhǔn)成本導(dǎo)向的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格；固定成本在責(zé)任中心之間轉(zhuǎn)移。責(zé)任與目標(biāo)對等有明確的單位職責(zé)；對職責(zé)的財(cái)務(wù)后果進(jìn)行考核。劃分責(zé)任中心的原則預(yù)算管理制度體系1、預(yù)算管理組織；2、預(yù)算管理的內(nèi)容；3、預(yù)算目標(biāo)確定與預(yù)算編制；4、預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整；5、預(yù)算考核。1、年度預(yù)算管理的內(nèi)容與范圍；2、年度預(yù)算努力目標(biāo)3、預(yù)算編制要求；4、年度預(yù)算的執(zhí)行與控制措施；5、年度預(yù)算考核指標(biāo)及其計(jì)算方法；6、年度預(yù)算管理的時(shí)間安排。1、預(yù)算編制表格；2、填表說明。預(yù)算管理辦法年度實(shí)施細(xì)則預(yù)算表格體系132目標(biāo)確定信息反饋預(yù)算考評預(yù)算執(zhí)行確定落實(shí)控制實(shí)施預(yù)算編制符合要求下達(dá)執(zhí)行保證達(dá)成推動(dòng)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)優(yōu)化比較分析總結(jié)改進(jìn)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)預(yù)算調(diào)整3、預(yù)算管理循環(huán)過程企業(yè)戰(zhàn)略案例－IBM的預(yù)算編制IBM的預(yù)算分為：業(yè)務(wù)計(jì)劃，費(fèi)用預(yù)算，資本預(yù)算；IBM的預(yù)算具體包括公司戰(zhàn)略規(guī)劃（長期計(jì)劃）、經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定（短期計(jì)劃）、業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算、資本投資預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)算說明書等幾個(gè)主要組成部分。具體包括：

1、戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)概述；2、主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計(jì)劃；3、為達(dá)到經(jīng)營指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時(shí)間表、責(zé)任人及資源要求；4、現(xiàn)計(jì)劃和目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體行動(dòng)計(jì)劃；5、影響經(jīng)營計(jì)劃完成可能存在的主要風(fēng)險(xiǎn)，其發(fā)生可能性，影響程度和防范措施和具體部門和責(zé)任人，風(fēng)險(xiǎn)接受和評估流程；6、預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)表格和格式，編制預(yù)算的基本假設(shè)及具體編制指導(dǎo)，各種業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的詳細(xì)說明全面預(yù)算－每一個(gè)業(yè)務(wù)單元共同參與原材料消耗情況；市場供應(yīng)分析和預(yù)測；供應(yīng)商變動(dòng)等采購部人員需求和素質(zhì)要求；培訓(xùn)情況和計(jì)劃；職工構(gòu)成及有關(guān)情況；業(yè)績評價(jià)和薪酬制度調(diào)整；勞動(dòng)力成本和勞動(dòng)效率人力資源部設(shè)備維修和保養(yǎng)情況；設(shè)備更新改造和裝備情況；維修、更新改造費(fèi)用估算。設(shè)備動(dòng)力部門新產(chǎn)品開發(fā)情況；技術(shù)改造和設(shè)備更新情況；技術(shù)發(fā)展規(guī)劃；開發(fā)計(jì)劃；研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃和估算；項(xiàng)目要求及人員配置；產(chǎn)品質(zhì)量分析等。技術(shù)部門生產(chǎn)情況及生產(chǎn)能力；產(chǎn)品質(zhì)量及合格率；庫存情況；產(chǎn)品成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；勞動(dòng)生產(chǎn)率情況等生產(chǎn)部門銷售情況分析及市場反饋；銷售預(yù)測；已簽訂的預(yù)算年度合同；銷售行動(dòng)方案；銷售費(fèi)用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)銷售部門財(cái)務(wù)報(bào)表及分析報(bào)告；預(yù)算目標(biāo)測算方案；融投資預(yù)算草案；產(chǎn)品成本、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)部門編制前準(zhǔn)備部門預(yù)算編制過程中人員參與的重要性公司中、高層管理層都應(yīng)該參與公司的預(yù)算編制：在美國：78％的公司要求管理人員參與預(yù)算編制在日本：67％的公司要求管理人員參與預(yù)算編制基層人員參與預(yù)算編制的優(yōu)勢：提高員工的積極性使員工易于接受目標(biāo)將員工的獎(jiǎng)懲與業(yè)績更為緊密的結(jié)合結(jié)合預(yù)算對員工的影響和員工對預(yù)算的影響，激發(fā)員工的積極性，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。程序：怎么做預(yù)算

？落實(shí)責(zé)任明確并分配職責(zé)深入了解和定義你所在部門/機(jī)構(gòu)的工作職責(zé)和使命評估現(xiàn)存的項(xiàng)目和未來潛在的可能發(fā)生的項(xiàng)目根據(jù)實(shí)際情況，簡化工作流程確保你所編制的預(yù)算得到領(lǐng)導(dǎo)層的理解并被批準(zhǔn)先進(jìn)的帳務(wù)核算系統(tǒng)，保持全面的業(yè)務(wù)經(jīng)營行為和費(fèi)用開支記錄根據(jù)情況的變化進(jìn)行評估，如果有必要進(jìn)行相應(yīng)的修改

與誰溝通決策層職能部門財(cái)務(wù)部員工

溝通什么對預(yù)算環(huán)境的分析預(yù)算的認(rèn)識對預(yù)算的要求和能夠達(dá)到的情況對如何使用預(yù)算的問題對戰(zhàn)略、規(guī)劃和計(jì)劃的認(rèn)識預(yù)算責(zé)任的認(rèn)識財(cái)務(wù)的建議如何分工協(xié)作預(yù)算溝通–達(dá)成共識溝通方式洽談–確定預(yù)算細(xì)節(jié)方案之時(shí)會(huì)議-預(yù)算動(dòng)員會(huì)文件–預(yù)算手冊培訓(xùn)–培訓(xùn)預(yù)算理念和要求

要達(dá)到什么目的定位配置資源時(shí)間安排

案例－IBM的預(yù)算質(zhì)詢公司的錢從哪里來？我們所在的部門為公司創(chuàng)造了價(jià)值嗎？我們?yōu)楣举嶅X了嗎？我們花了多少錢？我們花錢的目的是為了達(dá)到什么工作目標(biāo)？達(dá)到了嗎？我們花錢的投入產(chǎn)出有效益嗎？如果我們賺了錢，我們花費(fèi)的代價(jià)是多少？風(fēng)險(xiǎn)有多大？是不是今天賺了，明天又賠光了？如果我們沒賺錢，那誰在為公司賺錢？預(yù)算執(zhí)行過程中的差異分析確定分析對象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算與分解對重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度計(jì)劃考核經(jīng)營業(yè)績PDCAPDCAPDCAPACDP=計(jì)劃（Plan）D=執(zhí)行（Do）C=檢查（Check）A=行動(dòng)（調(diào)整）（Action，Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA

戴明環(huán)（Edwards

DemingRecycle）在預(yù)算管理中的運(yùn)用。預(yù)算調(diào)整的條件1.集團(tuán)成員單位的業(yè)務(wù)狀況發(fā)重大變化，其變動(dòng)幅度超過20%（含20%）；2.集團(tuán)公司出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，部門或子公司之間進(jìn)行整合，導(dǎo)致預(yù)算主體發(fā)生變動(dòng)。1.國家相關(guān)稅收政策、宏觀調(diào)控政策等發(fā)生變化，集團(tuán)公司相應(yīng)增加或縮減業(yè)務(wù)范圍；2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化（外匯匯率波動(dòng)、通脹率等）；3.企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生重大變化。各預(yù)算責(zé)任單元提出的，并經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)同意的應(yīng)進(jìn)行調(diào)整的事項(xiàng)。1.董事會(huì)追加任務(wù)；2.出現(xiàn)突發(fā)事件，包括自然災(zāi)害和意外事故等。整調(diào)算預(yù)國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化其他調(diào)整事項(xiàng)預(yù)算委員會(huì)認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的事項(xiàng)公司組織、戰(zhàn)略的調(diào)整調(diào)整時(shí)間預(yù)算調(diào)整程序預(yù)算調(diào)整申請時(shí)間原則上為每年的第三季度各預(yù)算單元預(yù)算委員會(huì)管理委員會(huì)財(cái)務(wù)規(guī)劃部調(diào)整審批權(quán)限批準(zhǔn)申請Y/N提交申請審議后提交追加預(yù)算調(diào)整的條件

對于非常特殊情況下發(fā)生的緊急、重大的調(diào)整事項(xiàng)，如：不可事項(xiàng)、不可抗力、工程突發(fā)性進(jìn)度變更、未遇見的新項(xiàng)目承接等，若執(zhí)行半年預(yù)算調(diào)整程序，可能對企業(yè)的經(jīng)營帶來重大損失或不利之處。因此針對這種情況，制定追加預(yù)算調(diào)整程序，為以上特殊情況提供應(yīng)急渠道（綠色通道）。預(yù)算動(dòng)態(tài)控制通過預(yù)算執(zhí)行情況分析和預(yù)警，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行部門的認(rèn)識。通過相關(guān)軟件，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)控制。1、會(huì)計(jì)核算軟件；2、ERP軟件預(yù)算報(bào)告與考評預(yù)算考評基本程序

1、收集資料

2、分析差異原因

3、分清責(zé)任歸屬

4、實(shí)施獎(jiǎng)懲財(cái)務(wù)規(guī)劃部

預(yù)算單位預(yù)算委員會(huì)①上報(bào)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告④實(shí)施獎(jiǎng)懲②呈交預(yù)算考核報(bào)告人力資源部③批準(zhǔn)預(yù)算考核報(bào)告

企業(yè)預(yù)算管理，除了應(yīng)有一個(gè)好的預(yù)算環(huán)境、高質(zhì)量的預(yù)算方案外，以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核評價(jià)是預(yù)算管理的硬約束。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會(huì)流于形式，失去控制力。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)外部關(guān)注指標(biāo)內(nèi)部管理指標(biāo)投資者關(guān)注指標(biāo)政府關(guān)注指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核重點(diǎn)把預(yù)算考評與績效考核相關(guān)聯(lián)

以內(nèi)部管理為核心、兼顧投資者評價(jià)和崗位評價(jià)的預(yù)算指標(biāo)，作為企業(yè)考核指標(biāo)落實(shí)到企業(yè)主要經(jīng)營者的業(yè)績合同之中。與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系（指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合）；可控性（結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控）；可實(shí)施性（是否能采取行動(dòng)以提高績效）；簡明性（指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解）；可信性（指標(biāo)是否難以操縱）；可衡量性（指標(biāo)是否能量化）。關(guān)鍵評估指標(biāo)的特點(diǎn)：全面預(yù)算體系經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、其他專項(xiàng)預(yù)算擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、固定資產(chǎn)更新改造、資本運(yùn)作等重大投資性決策的預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算：編制預(yù)計(jì)的現(xiàn)金流量表、利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表4、預(yù)算管理的內(nèi)容5、預(yù)算管理需要具備的基本條件全面預(yù)算管理如何落地？建立預(yù)算文化41諾基亞公司預(yù)算管理的路徑是其真正落地的“人本管理”理念。在它的企業(yè)文化里，所謂職業(yè)經(jīng)理人，除了專業(yè)水準(zhǔn)和職業(yè)精神、職業(yè)道德外，其最大的特點(diǎn)是“自我約束”和“自我激勵(lì)”的能力。除了專業(yè)以外，所有的經(jīng)理都必須在以下三個(gè)方面成為專家：1、溝通技能2、預(yù)算技能3、人員管理技能諾基亞的預(yù)算管理——通過預(yù)測，掌握未來42諾基亞對職業(yè)經(jīng)理預(yù)算技能培訓(xùn)包括以下三個(gè)方面：1，對本部門的未來進(jìn)行預(yù)測和規(guī)劃并接受答辯的能力；2，從企業(yè)戰(zhàn)略角度貫徹和執(zhí)行預(yù)算的能力；3，預(yù)測技術(shù)如：如何獲得和掌握大量的市場和競爭信息；如何判斷包括管理模式和商業(yè)模式在內(nèi)未來的變化；如何獲得和利用過去的歷史數(shù)據(jù)和業(yè)績指標(biāo)；如何理解公司業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品增長或下降趨勢；如何分析行業(yè)的增長和下降趨勢；如何預(yù)測公司的市場份額；如何判斷生產(chǎn)能力的變化和新增加的投資；如何判斷新增加的人員或者組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整帶來的影響以及其他數(shù)字預(yù)測技術(shù)。諾基亞的預(yù)算管理——通過預(yù)測，掌握未來傳統(tǒng)預(yù)算管理存在的問題預(yù)算不能很好貫徹企業(yè)戰(zhàn)略，甚至與之背離預(yù)算的剛性無法適應(yīng)多變的環(huán)境預(yù)算難以實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置預(yù)算松弛的大量存在導(dǎo)致效率低下預(yù)算與考核掛鉤導(dǎo)致錯(cuò)誤激勵(lì)預(yù)算抑制了部門經(jīng)理及員工的積極性預(yù)算限制了公司的變革及創(chuàng)新能力預(yù)算耗費(fèi)了過多的人力物力財(cái)力，導(dǎo)致成本與效益失衡融入超越預(yù)算的思想，來改進(jìn)預(yù)算45寧高寧對預(yù)算的看法

預(yù)算應(yīng)該是戰(zhàn)略思考的過程，而不是湊數(shù)預(yù)算應(yīng)該是自身進(jìn)步的工作計(jì)劃，而不是上交的作業(yè)預(yù)算是管理團(tuán)隊(duì)的共同工作，不是某一個(gè)人或財(cái)務(wù)部的工作，財(cái)務(wù)部無非是把大家提供的數(shù)據(jù)用財(cái)務(wù)的方式寫出來做預(yù)算最怕的就是沒有引起我們對行業(yè)真正的思考即使完成了預(yù)算指標(biāo)，也可能不是按照我們的方向主動(dòng)去完成的。不能主動(dòng)建立我們的產(chǎn)業(yè)，建立我們的戰(zhàn)略和行業(yè)地位，很可能錯(cuò)失發(fā)展的機(jī)遇應(yīng)該把預(yù)算當(dāng)成工具，而不是把預(yù)算當(dāng)成束縛或與公司談判的過程預(yù)算管理信息化上世紀(jì)90年代，預(yù)算管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)和推廣，從預(yù)算的編制到預(yù)算監(jiān)控、評價(jià)，全面提升了預(yù)算管理的效率和效果細(xì)化了管理顆粒度信息化成為預(yù)算管理精細(xì)化、企業(yè)管理精細(xì)化的重要支撐小結(jié)：預(yù)算是什么？——

努力的目標(biāo)、控制的依據(jù)、評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)

預(yù)算管理制造了上下級和部門間的矛盾？——預(yù)算管理暴露矛盾，而不是制造矛盾解決之道：1、以戰(zhàn)略進(jìn)行衡量2、尊重規(guī)則、制度3、充分溝通預(yù)算的關(guān)鍵不在于超支還是節(jié)約，而在于建立預(yù)測與思考的習(xí)慣，在于企業(yè)戰(zhàn)略能否落地

課程目錄基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理理念為預(yù)算做準(zhǔn)備—打造系統(tǒng)能力預(yù)算編制的要點(diǎn)與工具預(yù)算審核、分析、控制、調(diào)整、考核1、預(yù)算的編制原則預(yù)算管理全過程年度戰(zhàn)略市場分析市場部最高管理層編制+控制各部門匯總+審核財(cái)務(wù)部審批董事會(huì)財(cái)務(wù)部分析+跟蹤+控制財(cái)務(wù)+人力資源績效考核公司戰(zhàn)略預(yù)算編制控制2、梳理預(yù)算管理流程預(yù)算報(bào)表支撐報(bào)表的明細(xì)預(yù)算表–財(cái)務(wù)口徑財(cái)務(wù)明細(xì)表中重要項(xiàng)目的業(yè)務(wù)銜接表戰(zhàn)略規(guī)劃部門計(jì)劃行動(dòng)方案和KPI3、編制不同層級預(yù)算預(yù)算編制關(guān)系圖公司年度經(jīng)營計(jì)劃財(cái)務(wù)部銷售部門采購部下屬公司公司管理團(tuán)隊(duì)編制收入、成本/費(fèi)用預(yù)算編制損益預(yù)算審批編制現(xiàn)金流量預(yù)算編制資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算銷售收入預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算間接費(fèi)用預(yù)算成本預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算行政部門等財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算損益預(yù)算實(shí)繳稅金計(jì)劃現(xiàn)金流量預(yù)算歸還貸款計(jì)劃固定資產(chǎn)計(jì)劃貨款回收計(jì)劃采購支出計(jì)劃編制資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算費(fèi)用支出計(jì)劃預(yù)算審批組織調(diào)整或形成正式預(yù)算下屬公司預(yù)算4、年度預(yù)算的準(zhǔn)備工作設(shè)定和明確企業(yè)目標(biāo)建立預(yù)算工作組織建立預(yù)算政策和操作程序-見預(yù)算手冊預(yù)算編制預(yù)算的匯總、質(zhì)詢與平衡董事會(huì)質(zhì)詢與審批細(xì)分職責(zé)的明確、部門計(jì)劃和KPI的明確預(yù)算跟蹤與評價(jià)評估與改進(jìn)預(yù)算指南

-形成系統(tǒng)能力-以公司的名義-預(yù)算手冊的內(nèi)容預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議公司未來5年的發(fā)展規(guī)劃預(yù)算的組織分工預(yù)算進(jìn)度安排主要預(yù)算假設(shè)和前提銷售政策和預(yù)算價(jià)格表預(yù)算會(huì)計(jì)科目和解釋預(yù)算成本中心費(fèi)用分?jǐn)傇瓌t歷史數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備預(yù)算模板和填報(bào)說明預(yù)算相關(guān)表格清單和負(fù)責(zé)人各類費(fèi)用預(yù)算預(yù)算報(bào)表的編制程序預(yù)算檢查與匯報(bào)案例：預(yù)算時(shí)間表2006.10.20前 預(yù)算管理部門準(zhǔn)備：

1，模板2，歷史數(shù)據(jù)3，預(yù)算組織確定4，預(yù)算編制說明、要求和時(shí)間表5，培訓(xùn)資料、進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)2006.10.20 各部門經(jīng)理和成本中心經(jīng)理培訓(xùn)2006.10.21-2006.11.1 預(yù)算編制期間2006.11.1 各部門上交費(fèi)用預(yù)算，財(cái)務(wù)部匯總2006.11.5 完成產(chǎn)品和銷售計(jì)劃2006.11.7 提交所有預(yù)算數(shù)據(jù)和行動(dòng)方案2006.11.12 財(cái)務(wù)部完成匯總和平衡，初稿完成2006.11.13-2006.11.20 公司對各部門預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢2006.11.25 初步定稿5、統(tǒng)一預(yù)算語言：預(yù)算與會(huì)計(jì)核算的協(xié)調(diào)預(yù)算年度預(yù)算范圍預(yù)算指標(biāo)口徑預(yù)算工具預(yù)算方法幣種/匯率/通貨膨脹率銷售價(jià)格與采購價(jià)格人員和工資費(fèi)用假設(shè)上線與下線產(chǎn)品預(yù)計(jì)市場平均增長率預(yù)計(jì)稅率預(yù)算中涉及的會(huì)計(jì)前提和方法及其影響預(yù)算中涉及的財(cái)務(wù)專業(yè)性問題

預(yù)算的報(bào)告方式與財(cái)務(wù)報(bào)告相同預(yù)算的口徑與財(cái)務(wù)報(bào)告相同預(yù)算的要求是要求各個(gè)部門自己做他們知道財(cái)務(wù)報(bào)告的口徑和假設(shè)么？預(yù)算相關(guān)的會(huì)計(jì)前提–因?yàn)橐容^的基數(shù)后期就是會(huì)計(jì)報(bào)表（或調(diào)整報(bào)表）收入的確認(rèn)條件成本費(fèi)用的確認(rèn)條件成本費(fèi)用相關(guān)的概念資本性支出與收益性支出研究開發(fā)費(fèi)的處理和對利潤的影響涉及的專業(yè)方法預(yù)提攤銷折舊分配預(yù)估會(huì)計(jì)科目和科目內(nèi)涵--會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中收入費(fèi)用的確認(rèn)–票據(jù)與事實(shí)的出入你們在一個(gè)基礎(chǔ)上么？6、預(yù)算的編制方法基于博弈的不同版本提交股東會(huì)/總公司的預(yù)算管控中使用的預(yù)算不同情景的預(yù)算最好最壞最可能不同難度的預(yù)算挑戰(zhàn)進(jìn)取底線提高預(yù)算的靈活性——編制幾個(gè)版本的預(yù)算課程目錄基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理理念為預(yù)算做準(zhǔn)備—打造系統(tǒng)能力預(yù)算編制的要點(diǎn)與工具預(yù)算審核、分析、控制、調(diào)整、考核1、明確預(yù)算草案的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)編制優(yōu)質(zhì)預(yù)算符合企業(yè)實(shí)際情況為預(yù)算的實(shí)現(xiàn)指明方向符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)模塊之間相互協(xié)調(diào)2、編制年度預(yù)算——程序預(yù)算布置會(huì)預(yù)算討論會(huì)預(yù)算質(zhì)詢會(huì)表格格式要統(tǒng)一有明確的填表說明時(shí)間要求要明確編制原則/預(yù)算目標(biāo)要清晰材料準(zhǔn)備要充分明確企業(yè)預(yù)算政策討論原則要清晰，不要討論結(jié)果充分的歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)結(jié)果明確，下一步工作清晰責(zé)任單位預(yù)算目標(biāo)必要的修改需求修改的時(shí)間要求準(zhǔn)備資料充分預(yù)算編制情況說明缺口解決辦法建議責(zé)任單位預(yù)算目標(biāo)定稿時(shí)間預(yù)算方案指標(biāo)匯總表會(huì)績效合同準(zhǔn)備資料充分預(yù)算編制情況說明缺口解決辦法建議3、預(yù)算溝通與質(zhì)詢644、預(yù)算編制的前提：市場預(yù)測與分析市場預(yù)測的目的確定市場增長率及行業(yè)發(fā)展周期確定主要產(chǎn)品策略及銷售目標(biāo)確定市場銷售分布確定客戶與產(chǎn)品的對應(yīng)關(guān)系市場毛利水平市場假設(shè)的建立過程與邏輯公司戰(zhàn)略回顧確定：市場占有率、目標(biāo)客戶、產(chǎn)品開發(fā)方向、重點(diǎn)銷售產(chǎn)品、銷售增長方式產(chǎn)品銷售規(guī)模和毛利預(yù)測市場產(chǎn)品戰(zhàn)略聚焦%企業(yè)發(fā)展投入戰(zhàn)略聚焦%戰(zhàn)略投資的預(yù)測市場預(yù)測的初步結(jié)果銷售數(shù)量水平價(jià)格水平營銷策略產(chǎn)品組合策略產(chǎn)品定價(jià)策略銷售擴(kuò)張預(yù)測市場很難，預(yù)測對手并不太難！65市場預(yù)測的主要指標(biāo)國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化國家主要政策變化預(yù)測及出口國政策預(yù)測全國及各個(gè)地方的市場增長趨勢和容量產(chǎn)品及技術(shù)發(fā)展趨勢競爭環(huán)境及產(chǎn)業(yè)鏈成熟度變化趨勢本公司在各個(gè)地方的市場趨勢變化本公司產(chǎn)品的競爭力預(yù)測主要客戶和行業(yè)發(fā)展趨勢市場預(yù)測信息的采集方法途徑政府各個(gè)部委辦公布的發(fā)展、規(guī)劃和項(xiàng)目信息行業(yè)協(xié)會(huì)的指導(dǎo)信息第三方咨詢機(jī)構(gòu)的調(diào)查信息公司相關(guān)部門的情報(bào)信息和市場網(wǎng)絡(luò)信息公司的歷史經(jīng)驗(yàn)和專家預(yù)測銷售預(yù)算-市場增量法市場成長增量——蛋糕變大了競爭回報(bào)增量——我們占的份額變大了銷量預(yù)算=去年銷量+市場成長增量+競爭回報(bào)增量市場成長增量競爭增量競爭增量5、夯實(shí)基礎(chǔ)–市場銷售預(yù)算的編制要點(diǎn)銷售預(yù)算銷售預(yù)算

市場份額銷售收入(億元)戴爾19%912惠普15.4%739聯(lián)想7.6%365宏基5%240訊通0.03%14其他53%2535

2006年工業(yè)經(jīng)濟(jì)總量是96118億元，計(jì)算機(jī)制造業(yè)占5%，那么計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)總量是4805億，2005市場份額統(tǒng)計(jì)是：銷售預(yù)算2007年工業(yè)GDP增長10%，計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)將占總量的6%，2007年計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)市場增長量為：

2006年2007年市場份額戴爾9121,20519%惠普73997715.40%聯(lián)想3654827.60%宏基2403175%訊通14180.29%其他25353,36253%計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)48056,344工業(yè)經(jīng)濟(jì)總量96118105,730市場銷售預(yù)測量=本年GDP總量*(1+GDP預(yù)測增長率*行業(yè)關(guān)聯(lián)系數(shù)*本產(chǎn)品市場份額)

行業(yè)關(guān)聯(lián)系數(shù)=行業(yè)GDP總量/區(qū)域GDP總量預(yù)算編制詳解–銷售預(yù)算銷售數(shù)量預(yù)算：1、按照什么口徑？

產(chǎn)品，地區(qū)，業(yè)務(wù)員…2、常見的數(shù)量預(yù)算法

歷史加成

市場增量法–以產(chǎn)品為基礎(chǔ)

（客戶增量法–以客戶為基礎(chǔ)）

戰(zhàn)略倒推銷售價(jià)格預(yù)算：1、定價(jià)方法

成本加成

利潤導(dǎo)向定價(jià)

市場定價(jià)

（消費(fèi)者需求，競爭定價(jià)）

差異化定價(jià)

目標(biāo)客戶定價(jià)…2、影響定價(jià)的因素

產(chǎn)品：功能，外觀，品質(zhì)，技術(shù)含量

競爭：環(huán)境、對手、策略6、成本費(fèi)用預(yù)算的編制要點(diǎn)及案例分享編制年度預(yù)算——費(fèi)用人工費(fèi)用

包括工資、附件、五險(xiǎn)一金由人力資源部門編制考核前和考核后兩部分折舊攤銷考慮會(huì)計(jì)政策一般不用考核歸口費(fèi)用

各種上交費(fèi)用或難以分?jǐn)偟馁M(fèi)用，如房租、稅費(fèi)、上級管理費(fèi)、電話費(fèi)一般不用考核項(xiàng)目費(fèi)用

先有工作項(xiàng)目，再有費(fèi)用支出，如咨詢、審計(jì)、技術(shù)服務(wù)先工作計(jì)劃，再費(fèi)用預(yù)算要控制但難以考核責(zé)任費(fèi)用

部門有一定控制力度的費(fèi)用，如業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)等按照先費(fèi)用總額，再確定分配原則的方法進(jìn)行分配費(fèi)用預(yù)算的節(jié)約與超支情況，要納入預(yù)算考核采購預(yù)算研發(fā)預(yù)算人力資源預(yù)算客戶服務(wù)預(yù)算預(yù)算按其是否可按業(yè)務(wù)量調(diào)整，分為靜態(tài)預(yù)算和彈性預(yù)算靜態(tài)預(yù)算又稱固定預(yù)算，是指根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可能實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)活動(dòng)水平而編制的預(yù)算。

固定預(yù)算的基本特征是：不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)水平可能發(fā)生的變動(dòng)，而只按照預(yù)算期內(nèi)預(yù)定的某一共同的活動(dòng)水平為基礎(chǔ)確定相應(yīng)的數(shù)據(jù)將實(shí)際結(jié)果與按預(yù)算內(nèi)預(yù)定的某一共同的活動(dòng)水平所確定的預(yù)算數(shù)進(jìn)行比較分析，并據(jù)以進(jìn)行業(yè)績評價(jià)、考核。

7、預(yù)算編制方法——固定預(yù)算彈性預(yù)算彈性預(yù)算的基本作用凡預(yù)算執(zhí)行過1個(gè)月后，即根據(jù)前1月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余11個(gè)月的預(yù)算加以修訂，并自動(dòng)后續(xù)1個(gè)月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持12個(gè)月的預(yù)算期。

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月第三次一年預(yù)算第一次一年預(yù)算第二次一年預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算表滾動(dòng)預(yù)算不足之處在于：預(yù)算的自動(dòng)延伸工作比較耗時(shí)，而且代價(jià)較大；要說服經(jīng)理人員確信不斷調(diào)整過程的效益是值得的。83滾動(dòng)預(yù)算

滾動(dòng)預(yù)算–管理工具，應(yīng)該叫“滾動(dòng)預(yù)測”能夠及時(shí)給到管理層關(guān)于未來經(jīng)營的最新預(yù)測畫面現(xiàn)實(shí)管理作用大，尤其在資金緊張的情況下對財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)要求高將按照年度的預(yù)測工作細(xì)化到按照月份將預(yù)算差異分成兩部分將預(yù)算差異的管理提前到未發(fā)生的時(shí)候滾動(dòng)預(yù)算的時(shí)間跨度年度12個(gè)月多年度周度主要作用在于預(yù)測未來和日常管理不在于考核時(shí)間非常臨近，不易被用于博弈過程管理對預(yù)算管理部門的挑戰(zhàn)–跟牢業(yè)務(wù)的變化，獲得信息，綜合通報(bào)84預(yù)測未來和掌握防線的功能是諾基亞公司預(yù)算管理的核心諾基亞配合計(jì)劃和預(yù)算的工具就是滾動(dòng)預(yù)測。也稱為“最新預(yù)測”預(yù)算是企業(yè)作為法律實(shí)體存在的正式的數(shù)據(jù)文檔之一，需要董事會(huì)批準(zhǔn)等一系列復(fù)雜手續(xù)，一旦確定，很少變動(dòng)；而預(yù)測則靈活的多，它是企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動(dòng)之一，每個(gè)月將預(yù)測數(shù)字和實(shí)際數(shù)字進(jìn)行對比分析并報(bào)告總部和管理層預(yù)算的制定和評價(jià)要以滾動(dòng)預(yù)算為依據(jù)，從這個(gè)角度看，預(yù)算只是滾動(dòng)預(yù)測的一個(gè)特定期間的結(jié)果。在諾基亞，滾動(dòng)預(yù)算的使用的工具是Excel＋Hyperion系統(tǒng)。滾動(dòng)預(yù)測相當(dāng)于每個(gè)月每一個(gè)經(jīng)理都要制作一遍預(yù)算，而且永遠(yuǎn)要往后面增加一個(gè)月，這使諾基亞總是對公司未來情況有所掌握，并不斷更新這一信息。諾基亞的預(yù)算管理——通過預(yù)測，掌握未來零基預(yù)算概率預(yù)算預(yù)算種類方法要點(diǎn)固定預(yù)算適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制。固定成本費(fèi)用的劃分。彈性預(yù)算適用于變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制。變動(dòng)成本費(fèi)用的劃分，對于某些選擇性固定成本費(fèi)用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制。增量預(yù)算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說明增減變動(dòng)原因。零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制。使用周期不宜過短，否則會(huì)增加工作量。定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費(fèi)用、咨詢費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)等預(yù)算的編制。合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量。滾動(dòng)預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制。通常按季度滾動(dòng)，每季度第三個(gè)月中旬著手滾動(dòng)預(yù)算工作。確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量。概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長期預(yù)算的編制。運(yùn)用加權(quán)平均方法計(jì)算期望值。預(yù)算編制方法與要點(diǎn)88預(yù)算質(zhì)詢什么是預(yù)算質(zhì)詢？重點(diǎn)對關(guān)鍵業(yè)務(wù)質(zhì)詢，使公司高層精力集中于最重要的領(lǐng)域；質(zhì)詢小組應(yīng)包括總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、分管副總裁、專業(yè)部門及外部專業(yè)人士，確保質(zhì)詢的權(quán)威和科學(xué)；評估關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門預(yù)算方案是否與公司總體戰(zhàn)略一致及內(nèi)部組織方案科學(xué)性

誰來質(zhì)詢兩級質(zhì)詢質(zhì)詢中關(guān)鍵博弈點(diǎn)達(dá)成假設(shè)的記錄

質(zhì)詢的關(guān)鍵問題

各個(gè)部門經(jīng)理每次編制預(yù)算前都必須能回答以下一些問題：組織的目標(biāo)是什么？業(yè)務(wù)要達(dá)到的目標(biāo)又是什么？能從這項(xiàng)業(yè)務(wù)中獲得什么收益？這項(xiàng)業(yè)務(wù)是不是必要的？可選擇的方案有那些？有沒有比目前方案更好的方案？各項(xiàng)業(yè)務(wù)的重要次序是什么？從實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的角度看到底需要多少資金課程目錄基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理理念為預(yù)算做準(zhǔn)備—打造系統(tǒng)能力預(yù)算編制的要點(diǎn)與工具預(yù)算審核、分析、控制、調(diào)整、考核戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)客戶風(fēng)險(xiǎn)·客戶需求預(yù)警指標(biāo)·客戶投訴預(yù)警指標(biāo)·媒體風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)·法律風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)·企劃風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)·采購風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)·工程風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)·招標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)·設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)·營銷風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)·道德風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)·安全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)·現(xiàn)金狀況預(yù)警指標(biāo)·流動(dòng)比率預(yù)警指標(biāo)·債務(wù)狀況預(yù)警指標(biāo)·經(jīng)營狀況預(yù)警指標(biāo)·信用狀況預(yù)警指標(biāo)·周轉(zhuǎn)狀況預(yù)警指標(biāo)·盈利狀況預(yù)警指標(biāo)·外部風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)·市場風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)·行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)·政策風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)萬科KRIs1、反饋和預(yù)警體系的建立2、預(yù)算分析如何做對比采用幾個(gè)對比多細(xì)致的對比體系化的對比不同版本預(yù)算的對比對事實(shí)的了解和對未來的建議跟蹤，直到希望的結(jié)果出現(xiàn)誰有權(quán)管理跟蹤到哪個(gè)層次跟蹤到什么程度用什么方式預(yù)算執(zhí)行控制與分析將預(yù)算職責(zé)與部門權(quán)力區(qū)別對待嚴(yán)格按照內(nèi)部控制流程辦事強(qiáng)化部門參與，嚴(yán)格審核標(biāo)準(zhǔn)、明確審核依據(jù)按期分解逐期分析動(dòng)態(tài)控制嚴(yán)格內(nèi)控分解周期的長短不是平均分解依據(jù)有關(guān)歷史數(shù)據(jù)、預(yù)算目標(biāo)值中所包含的重大事項(xiàng)的預(yù)計(jì)情況、企業(yè)整體資金平衡狀況預(yù)算執(zhí)行情況分析非預(yù)期差異的解釋對業(yè)務(wù)層面的關(guān)注預(yù)算執(zhí)行與核算系統(tǒng)的對接預(yù)算預(yù)警預(yù)算進(jìn)度考核職能部門：財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)部辦公室…………業(yè)務(wù)單位：分公司1分公司2分公司3分公司4…………

記住：只給企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人做預(yù)算執(zhí)行情況分析是錯(cuò)誤的！逐期分析——給誰分析逐期分析——分析什么？項(xiàng)目上年上年同期上年同期累計(jì)本年累計(jì)本期本年預(yù)算是否正常收入

成本

費(fèi)用

利潤

投資

現(xiàn)金流

資產(chǎn)負(fù)債率

毛利率

收入凈利率

存貨周轉(zhuǎn)率

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

總資產(chǎn)報(bào)酬率

凈資產(chǎn)收益率

1、上期問題追蹤2、預(yù)算執(zhí)行基本情況3、預(yù)算執(zhí)行中存在的問題4、對存在問題的建議和反饋1、按照公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，選擇指標(biāo)2、確定異常的標(biāo)準(zhǔn)3、標(biāo)出異常指標(biāo)1、收入明細(xì)表2、成本明細(xì)表3、費(fèi)用明細(xì)表4、存貨明細(xì)表5、應(yīng)收賬款明細(xì)表6、固定資產(chǎn)投資明細(xì)表預(yù)算執(zhí)行分析預(yù)算分析匯總表預(yù)算分析明細(xì)表132逐期分析——報(bào)告體系預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警財(cái)務(wù)簡報(bào)反饋方法財(cái)務(wù)通報(bào)分析報(bào)告遞交逐期分析——分析結(jié)果如何反饋逐期分析——應(yīng)該注意的問題關(guān)注異常深入業(yè)務(wù)重在對比正確使用圖表建設(shè)性就事論事預(yù)算追加

公司經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過程。預(yù)算調(diào)整、追加實(shí)行逐項(xiàng)、逐級審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理工作組（小組）負(fù)責(zé)調(diào)整。預(yù)算追加經(jīng)總經(jīng)理、預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)。調(diào)整次數(shù)的固化為強(qiáng)調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性，每年只能進(jìn)行一到兩次預(yù)算調(diào)整。調(diào)整程序與安排預(yù)算單位提出預(yù)算調(diào)整的需求；預(yù)算管理部門（財(cái)務(wù)規(guī)劃部）審議預(yù)算調(diào)整；總經(jīng)理、預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算。調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)

公司預(yù)算按調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行。3、預(yù)算調(diào)整，剛性但不僵化；靈活而不失控預(yù)算調(diào)整怎么辦？費(fèi)用控制不??？

IBM費(fèi)用預(yù)算的重點(diǎn)在哪里？預(yù)算的重點(diǎn)是區(qū)分可控費(fèi)用和不可控費(fèi)用按照每個(gè)業(yè)務(wù)單元，每個(gè)部門經(jīng)理的職權(quán)范圍劃分出部門經(jīng)理應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)任的可控費(fèi)用，逐一項(xiàng)目與各個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行商談和分析，找到各部門完成各自職責(zé)和工作目標(biāo)的最可行的方法在此基礎(chǔ)上列舉工作內(nèi)容和工作計(jì)劃，然后進(jìn)一步做出預(yù)算預(yù)算管理以人為本，預(yù)算管理中很多方面都可以控制，但是唯有人的行為是難以完全把握。而人的行為問題卻又是預(yù)算成功與否的關(guān)鍵所在。關(guān)于行為問題有諸如此類：執(zhí)行預(yù)算偏差、預(yù)算寬余行為、虛假預(yù)算行為等等。讓我們思考：費(fèi)用預(yù)算注意事項(xiàng)：不是有了預(yù)算就是可以開支的費(fèi)用是有標(biāo)準(zhǔn)和制度的對于每一項(xiàng)費(fèi)用都必須是可以解釋的與所創(chuàng)造的價(jià)值相關(guān)與過去的記錄可比的雖然不創(chuàng)造價(jià)值但是絕對不可避免的損失在合理范圍之內(nèi)的4、預(yù)算執(zhí)行過程中的容易出現(xiàn)的問題及解決之道現(xiàn)象解決方案預(yù)算缺乏彈性，缺少必要的反饋與調(diào)整機(jī)制，使預(yù)算不能隨市場等因素的重大變化而變化。定期審核預(yù)算執(zhí)行情況，分析差距原因，及時(shí)采取相應(yīng)的對策，建議年中進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算制定與實(shí)施缺乏相應(yīng)配套的績效管理機(jī)制，削弱預(yù)算應(yīng)有的強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也難以得到很好地實(shí)現(xiàn)。編制預(yù)算同時(shí)，設(shè)計(jì)制定相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，以此推進(jìn)預(yù)算更好地執(zhí)行。預(yù)算如一紙空文，業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范（多頭審批；重復(fù)審批；特批濫批）。將預(yù)算管理作為公司運(yùn)作和管理的主線，強(qiáng)化預(yù)算管理意識，強(qiáng)調(diào)”有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支”的原則。規(guī)范預(yù)算行為，強(qiáng)化公司授權(quán)制度。信息系統(tǒng)薄弱（會(huì)計(jì)資料不健全；缺乏生產(chǎn)經(jīng)營基礎(chǔ)資料，信息質(zhì)量差），預(yù)算反饋監(jiān)控不及時(shí)。預(yù)算報(bào)告不是太多就是太少。建立健全基礎(chǔ)資料，使會(huì)計(jì)為管理服務(wù)；建立合適的預(yù)算報(bào)告體系，詳略得當(dāng)?shù)胤从愁A(yù)算執(zhí)行情況，并提出預(yù)算差異分析。預(yù)算目標(biāo)為管理人員所無法控制。建立適當(dāng)?shù)?、預(yù)算執(zhí)行人員所能控制的考核指標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考