培訓(xùn)與開發(fā)理論及技術(shù)課件

培訓(xùn)與開發(fā)理論及技術(shù)課件

第一章組織中的人力資源開發(fā)（HRD）

第一節(jié)人力資開發(fā)（HRD）內(nèi)涵的界定

人力資源開發(fā)是指由組織設(shè)計的，旨在給其成員提供學(xué)習(xí)必要技能的機會，以滿足組織當前

或者未來工作需要的一系列系統(tǒng)性與規(guī)劃性的活動。美國培訓(xùn)與開發(fā)協(xié)會（ASTD）資助的派

特?麥克萊甘1989年的研究結(jié)果說明：人力資源開發(fā)是綜合運用培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)開發(fā)與組

織進展來提供個人、團隊與整個組織的績效的活動。

一、培訓(xùn)與開發(fā)

1.培訓(xùn)與開發(fā)是指組織為了使員工獲得或者改進與工作有關(guān)的知識、技能、動機、態(tài)度與行

為，所做的有計劃的、系統(tǒng)性的各類努力，通過這些努力能夠有效地提高員工的工作績效并

幫助員工對組織的戰(zhàn)略目標做出奉獻。

2.培訓(xùn)——目前的工作；開發(fā)——未來的工作

3.培訓(xùn)與開發(fā)活動：

（1）新員工的入職培訓(xùn)：是由新員工學(xué)習(xí)組織重要的價值觀與行為規(guī)范，學(xué)習(xí)如何建立工作

關(guān)系，與學(xué)習(xí)如何再崗位上行使職責的過程。

（2）管理技能開發(fā)：是針對管理者進行的一項培訓(xùn)開發(fā)，其目的是為了讓管理者能夠習(xí)慣組

織所面對的變化多端的環(huán)境，不斷提升自身的管理技能與能力，幫助組織實現(xiàn)可持續(xù)進展。

（3）對員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)：是把范圍縮小到向員工傳授與具體工作與任務(wù)有關(guān)的某一特殊領(lǐng)域

的知識與技能。

二、職業(yè)開發(fā)

1.職業(yè)開發(fā)的目的在于確保個人與組織需求之間的最佳匹配。

2.職業(yè)開發(fā)包含兩個過程：職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)管理

職業(yè)規(guī)劃強調(diào)個人在職業(yè)生涯進展中的主管能動性，個人通過評價自己的技術(shù)能力，熟悉自

己的興趣、價值觀、機會等因素，從而選擇合適的職業(yè)生涯進展目標，建立起一個比較現(xiàn)實

的職業(yè)規(guī)劃方案，并努力去實現(xiàn)它。

職業(yè)管理：更關(guān)注于組織在員工的職業(yè)進展過程中的主導(dǎo)作用，即強調(diào)組織要督導(dǎo)員工實施

其職業(yè)生涯規(guī)劃。

3.職業(yè)開發(fā)的作用

（1）把個人進展需要與組織進展需要聯(lián)系在一起，形成人力資源開發(fā)的合力。

（2）在雙贏中讓員工個人獲得習(xí)慣性進展

（3）留住更對人才。

三、組織進展

1.簡稱0D,指的是為了改進組織效率，解決組織中存在的問題，并達成組織的目標，根據(jù)

組織內(nèi)外環(huán)境的變化，有計劃地改善與更新企業(yè)組織的過程。即強調(diào)宏觀的（提高組織的有

效性）也強調(diào)微觀的（個人、小群體與團隊的改進）組織變革。

2.特點

（1）組織進展應(yīng)具有長期性，它不應(yīng)僅僅是解決短期面臨的業(yè)績問題；

（2）應(yīng)該得到組織高層管理人員的支持；

（3）要緊通過培訓(xùn)來實現(xiàn)變革；

（4）鼓勵員工參與并發(fā)現(xiàn)問題，尋求解決問題的方法，選擇合適的方案，確認變革對象，貫

徹執(zhí)行有計劃的變革方案與評估結(jié)果等一系列環(huán)節(jié)。

3.組織進展成功的條件

（1）組織中至少有一個關(guān)鍵的決策者認識到變革的必要性，而且高層管理者們并不強烈地反

對變革；

（2）這種認識到的變革需要由工作重新設(shè)計等問題引發(fā)；

（3）組織管理者愿意進行一種長期的改進；

（4）管理者與員工都愿意以一種開放的心態(tài)來對待內(nèi)外部顧問提出的關(guān)于組織進展的改進建

議；

（5）組織中存在一定的信任與合作；

（6）高級管理者愿意提供必要的資源，以支持組織內(nèi)部或者外部專家的行動。

由此可見，人力資源開發(fā)所行使的上述幾個方面的職能各有側(cè)重，培訓(xùn)與開發(fā)要緊是確

保個人具備能夠完成當前或者未來工作的核心專長與技能；職業(yè)開發(fā)要緊是確保個人的進展

規(guī)劃、目標與組織的目標相匹配；組織進展則關(guān)注的是團隊與組織，倡導(dǎo)在團隊內(nèi)部與各團

隊之間進行變革與創(chuàng)新，從而達到提高組織績效的目的。

第二節(jié)人力資源開發(fā)與組織核心競爭力

一、什么是企業(yè)的核心競爭力？

企業(yè)的核心競爭力是指能夠為顧客帶來特殊價值的一系列的知識、技能、技術(shù)的組合。簡單

地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程「形成的不易被競爭對于仿效的能帶來超額利潤的特殊的能力。

核心競爭力要緊包含核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力與應(yīng)變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵

是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品、服務(wù)與文化。

二、人力資源開發(fā)與企業(yè)核心競爭力的關(guān)系

隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，人力資源關(guān)于促進經(jīng)濟增長的奉獻突出，已經(jīng)成為企業(yè)取得

競爭優(yōu)勢的最要緊來源，在企業(yè)進展中發(fā)揮著越來越關(guān)鍵的作用。為此，企業(yè)的競爭優(yōu)勢將

依靠于人力資本一一知識、經(jīng)驗、技能等“軟”資本。員工的技術(shù)、知識、能力與同顧客問

的相互關(guān)系，會制造出一種核心競爭力，這種能力遠比可購買到的現(xiàn)成的科技能力更加有效。

我們能夠發(fā)現(xiàn)人力資本是企業(yè)贏得核心競爭力的最要緊來源，人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略管理

職能要緊就表達為通過開發(fā)員工的核心專業(yè)與技能，與培養(yǎng)員工的組織承諾感與組織認同感,

幫助企業(yè)獲得核心能力與競爭優(yōu)勢的提高。

三、組織為何要重視人力資源開發(fā)工作？

1.企業(yè)的競爭是員工素養(yǎng)與能力的競爭

2.高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)就業(yè)機會的增加，新技術(shù)的不斷應(yīng)用使再培訓(xùn)的需求增加

3.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，要求給予員工更大的責任，因而需要更多技能的培訓(xùn)與開發(fā)

4.培訓(xùn)與開發(fā)的投入能夠提高員工的忠誠度與滿意度

5.高額的培訓(xùn)資源回報率

第三節(jié)人力資源開發(fā)專業(yè)人員面臨的挑戰(zhàn)

一、人力資源開發(fā)專業(yè)人員所面臨的挑戰(zhàn)

1.人力資源管理外包所帶來的挑戰(zhàn)

人力資源管理外包，是指企業(yè)將本來由企業(yè)內(nèi)部人力資源職能部門行使的部分或者者全部人

力資源管理的職能，以委托與代理的形式交給企業(yè)外部的專業(yè)機構(gòu)來完成的一種模式。從而

使人力資源部門的職能與人員得以精簡。

2.經(jīng)濟全球化對人力資源開發(fā)專業(yè)人員的挑戰(zhàn)

要求人力資源開發(fā)專業(yè)人員能夠掌握國際上最先進的培訓(xùn)理念、技術(shù)與方法，從而使企業(yè)的

培訓(xùn)開發(fā)體系迅速與國際接軌，這樣才能使企業(yè)能夠培養(yǎng)出具有國際市場競爭能力的業(yè)務(wù)人

員與管理人員，從而提升企業(yè)在國際市場上的競爭優(yōu)勢。

要求人力資源開發(fā)專業(yè)人員能夠掌握跨文化培訓(xùn)的理論、技術(shù)與方法，從而使企業(yè)能夠有效

地培養(yǎng)出熟悉國際慣例與當?shù)匚幕母呒壙鐕芾砣瞬排c領(lǐng)導(dǎo)者

3.建立學(xué)習(xí)型組織對人力資源開發(fā)專業(yè)人員的挑戰(zhàn)

所謂學(xué)習(xí)型組織，是指企業(yè)務(wù)必完成個人學(xué)習(xí)向組織學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)變，從而使企業(yè)的整體能力與

業(yè)績能夠得以不斷的提升。

人力資源開發(fā)專業(yè)人員掌握學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的原理、技術(shù)與方法。

4.終身學(xué)習(xí)需要對人力資源開發(fā)專業(yè)人員的挑戰(zhàn)

要求人力資源開發(fā)專業(yè)人員務(wù)必基于員工的職業(yè)生涯不一致階段的需要來分析其培訓(xùn)需求。

要求人力資源開發(fā)專業(yè)務(wù)必為每位員工提供多樣化、個性化的培訓(xùn)方案

5.信息技術(shù)對人力資源開發(fā)專業(yè)人員的挑戰(zhàn)

計算機輔助教學(xué)技術(shù)（CBT）、虛擬教學(xué)、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)等技術(shù)開始逐步運用到現(xiàn)代企業(yè)的培訓(xùn)之

中，這些信息化與電子化的技術(shù)關(guān)于提高培訓(xùn)質(zhì)量與效果，降低培訓(xùn)成本具有十分重要的作

用。因此，這就要求企業(yè)的人力資源開發(fā)專業(yè)人員能夠利用信息技術(shù)來展開現(xiàn)代化的培訓(xùn)，

提高培訓(xùn)的效果。

二、組織中不一致人員在人力資源開發(fā)工作中的職責

1.高層領(lǐng)導(dǎo)

1）提供培訓(xùn)與開發(fā)的總體政策與程序，以確保培訓(xùn)工作的有效推行；

2）提供行政上的監(jiān)控

3）提供權(quán)利上的保障，以確保培訓(xùn)管理的權(quán)威性

4）提倡與建立適合培訓(xùn)的企業(yè)文化

5）對培訓(xùn)與開發(fā)的懂得與支持等。

2人力資源部門

1）中長向培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃與年度培訓(xùn)計劃的編制與管理；

2）以專業(yè)知識與經(jīng)驗，支持各個部門進行人員的培訓(xùn)開發(fā)工作。包含：提供培訓(xùn)資源上的

保障；培訓(xùn)管理，如培訓(xùn)方案評估、培訓(xùn)過程監(jiān)控、培訓(xùn)效果評估、培訓(xùn)檔案管理等；

培訓(xùn)制度、程序的制定與監(jiān)控；培訓(xùn)成本與費用管理。

3.各部門領(lǐng)導(dǎo)

1）確保培訓(xùn)與開發(fā)工作額順利進行

2）鼓勵所屬員工的自我開發(fā)

3）安排時間與機會讓員工去實踐自我進展

4）實施現(xiàn)場培訓(xùn)

5）對所屬人員進行培訓(xùn)與開發(fā)需求評估，并制訂所屬人員的培訓(xùn)與職業(yè)開發(fā)計劃；

6）對培訓(xùn)政策與策略，與充培訓(xùn)制度、程序與資源（時間、權(quán)利）方面的支持等。

第四節(jié)人力資源開發(fā)專業(yè)人員的劫色與能力素養(yǎng)要求

一、現(xiàn)代人力資源管理者的四大增值角色

1.人事管理專家

2.員工代言人

3.變革的推動者

4.戰(zhàn)略合作伙伴

二、人力資源開發(fā)經(jīng)理的職貢

1.人力資源開發(fā)經(jīng)理要檢出戰(zhàn)略導(dǎo)向

2.人力資源開發(fā)經(jīng)理要以顧客為導(dǎo)向

3.人力資源開發(fā)經(jīng)理務(wù)必與直線經(jīng)理建立工作關(guān)系，在組織中協(xié)調(diào)人力資源開發(fā)計劃與流程

三、人力資源開發(fā)專業(yè)人員的角色與素養(yǎng)要求

1.美國培訓(xùn)與開發(fā)協(xié)會提出的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)專業(yè)人員角色及能力要求

角色能力要求

分析/評估角色（研究者、需熟悉行業(yè)知識；應(yīng)用計算機能力；數(shù)據(jù)分析能力；研究能力

求分析家、評估者）

開發(fā)角色（項目設(shè)計者、培熟悉成人教育的特點；具體信息反饋、協(xié)作、應(yīng)用電子系統(tǒng)的設(shè)定目標的能

訓(xùn)教材開發(fā)者、評價值）力。

戰(zhàn)略角色（管理者、市場營熟知職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)理論、培訓(xùn)與開發(fā)理論；具有一定的經(jīng)營理念；管

銷人員、變革顧問、職業(yè)咨理能力；計算機應(yīng)用能力

詢師）

指導(dǎo)教師/輔助者角色熟悉成人教育原則；具一定的講授、指導(dǎo)、反饋、應(yīng)用電子設(shè)備與組織團隊

的能力

行政管理者角色應(yīng)用計算機能力；選擇與確定所需設(shè)備能力；進行成本一一收益分析：項目

管理：檔案管理的能力

2.英國培訓(xùn)專家羅杰.貝爾特提出的人力資源開發(fā)專業(yè)人員五角色理論

“培訓(xùn)者”角色、“設(shè)計者”角色、“顧問者”角色、“創(chuàng)新者”角色、“管理者”

角色

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四、人力資源開發(fā)專業(yè)人員的培訓(xùn)與資格認證

1.人力資源開發(fā)專業(yè)人員的培訓(xùn)

人力資源開發(fā)專業(yè)人員的培訓(xùn)的要緊內(nèi)容包含下列幾個方面：

①有關(guān)培訓(xùn)開發(fā)與學(xué)習(xí)的基本理論的培訓(xùn)

②有關(guān)培訓(xùn)與開發(fā)的技術(shù)與方法的培訓(xùn)

③人力資源管理系統(tǒng)知識與技能的培訓(xùn)

④組織產(chǎn)品與業(yè)務(wù)有關(guān)的背景知識的培訓(xùn)

2.人力資源開發(fā)專業(yè)人員的資格認證

社會性的統(tǒng)一的資格認證體系：目前尚要緊存在于美國等人力資源管理水平較高的西方發(fā)

達國家

企業(yè)內(nèi)部的資格認證體系：與組織中人力資源開發(fā)專業(yè)人員的職業(yè)生涯通道相聯(lián)系

第二章人力資源開發(fā)的起源與進展

第一節(jié)人力資源開發(fā)的起源與進展歷史

一、早期的學(xué)徒制度

二、早期的職業(yè)教育

1809年，戴維特.克林頓在紐約城建立了第一所工人的私人職業(yè)學(xué)校

1917年，美國國會通過了史密斯一休斯法案

三、工廠學(xué)校的出現(xiàn)

第一個有文件記載的工廠學(xué)校為美國的厚與公司，比較有代表性的是福特公司的工廠學(xué)校

四、培訓(xùn)職業(yè)的創(chuàng)建與專業(yè)培訓(xùn)師的產(chǎn)生

二戰(zhàn)后美國建立了行業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)服務(wù)機構(gòu)

(TWI);1942年成立美國培訓(xùn)指導(dǎo)協(xié)會(ASTD)

五、人力資源開發(fā)領(lǐng)域的蓬勃進展

20世紀60年代到70年代間，組織對員工進展的需求促使人力資源開發(fā)得到重視

20世紀80年代，組織的變革使培訓(xùn)與開發(fā)領(lǐng)域發(fā)生了更巨大的變化

第二節(jié)人力資源開發(fā)與人力資源管理的關(guān)系

一、人力資源管理的要緊職能

1、人力資源管理職能的進展階段

第一階段：人事管理階段

第二階段：人力資源管理階段

第一階段：基于戰(zhàn)略的人力資源管理階段

2、人力資源管理的具體內(nèi)容

■人力資源規(guī)劃

■招募與甄選

■培訓(xùn)與開發(fā)

■薪酬管理

■績效管理

■員工關(guān)系

二、人力資源開發(fā)與人力資源管理各職能的關(guān)系

1、人力資源開發(fā)與職位設(shè)計的關(guān)系

2、人力資源開發(fā)與人力資源規(guī)劃的關(guān)系

3、人力資源開發(fā)與人員招聘甄選的關(guān)系

4、人力資源開發(fā)績效管理體系的關(guān)系

第三節(jié)人力資源開發(fā)職能部門的組織架構(gòu)

一、客戶模式

培訓(xùn)主

優(yōu)點：能很好的滿足組織內(nèi)某些職能部U的

培訓(xùn)需求

缺點：（1）培訓(xùn)前需要很多時間來研究各業(yè)

務(wù)職能部門

（2）許多專項的培訓(xùn)課程是由客戶開

信息市場營生產(chǎn)與財務(wù)發(fā)的，因此難保證每項培訓(xùn)的有效性

；系統(tǒng),〔銷J〔作業(yè)

二、學(xué)院模式

■按照學(xué)院模式建立的人力資源開發(fā)部門就好象是一所大學(xué)

■培訓(xùn)與開發(fā)部門的培訓(xùn)活動由一名主管與對特定技術(shù)領(lǐng)域具有專業(yè)知識的專家來共同

領(lǐng)導(dǎo)。這些專家負責開發(fā)、管理與修訂培訓(xùn)項目

■優(yōu)點：（1）培訓(xùn)主管是組織中培訓(xùn)領(lǐng)域的專家

（2）培訓(xùn)計劃由人事專家制訂，內(nèi)容與進度要緊根據(jù)培訓(xùn)教師的專業(yè)水平與

空閑時間而定

■缺點：可能并不非常熟悉組織需求

■克服：管理人員要不斷地對同意培訓(xùn)的組織內(nèi)部客戶進行調(diào)查，以確保所提供的服務(wù)

能滿足他們的需要

三、矩陣模式

培訓(xùn)主管

計算與計

銷售培訓(xùn)質(zhì)量培訓(xùn)安全培訓(xùn)

算機系統(tǒng)

生產(chǎn)與

作業(yè)

■矩陣模式要求培訓(xùn)者既向培訓(xùn)部門經(jīng)理又向特定職能部門經(jīng)理匯報工作的一種模式

■優(yōu)點：（1）有助于將培訓(xùn)與經(jīng)營需求聯(lián)系起來

（2）培訓(xùn)者既能夠通過熟悉某一特定職能而獲得專門知識，還能夠保持自身

專業(yè)知識的不斷更新與完善

■缺點：培訓(xùn)者將會被迫同意很多指令與矛盾沖突

四、企業(yè)辦學(xué)模式

■企業(yè)辦大學(xué)，即企業(yè)自己開研究院或者培訓(xùn)學(xué)院，在研究院或者學(xué)院中，學(xué)員務(wù)必完

成特定的課程

■企業(yè)辦學(xué)模式是一種剛剛興起的組建人力資源開發(fā)部門的模式，它的客戶群不僅包含

雇員與經(jīng)理，還包含公司的外部客戶

五、虛擬模式

■現(xiàn)在許多企業(yè)正在組建虛擬培訓(xùn)與開發(fā)組織以使自己能對客戶需求迅速做出反應(yīng)并提

供高質(zhì)量的服務(wù)

■運作的三個原則：

雇員對學(xué)習(xí)負要緊責任；

最有效的學(xué)習(xí)是在工作中進行的，而不是課堂；

為順利實現(xiàn)培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化，上級主管對受訓(xùn)者的支持至關(guān)重要

■虛擬模式的特點：戰(zhàn)略導(dǎo)向、產(chǎn)品設(shè)計、結(jié)構(gòu)多樣化、產(chǎn)品傳送與責任承擔

■按虛擬模式與企業(yè)辦學(xué)模式來建立人力資源開發(fā)部門呈現(xiàn)出一種上升的趨勢

第四節(jié)基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開發(fā)流程

學(xué)習(xí)成果

⑤使命多樣化的學(xué)利用互聯(lián)網(wǎng)€

習(xí)方式制討開發(fā)規(guī)

減少顧客抱

目標改善客戶服劃

怨

務(wù)創(chuàng)建知識共

降低離職率

提高員工學(xué)享平臺

提高員工滿

習(xí)進度增強顧客服

意度

知識共享務(wù)培訓(xùn)的教

■基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開發(fā)體系的設(shè)計首先強調(diào)的是戰(zhàn)略管埋

■戰(zhàn)略管理要緊包含三個要緊活動：

戰(zhàn)略分析?、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施

■戰(zhàn)略管理的流派要緊分為外部戰(zhàn)略理論與內(nèi)部戰(zhàn)略理論

I分析II行II效果

I分^I

|柒估選擇標

?評估擠方；案——選

第三章學(xué)習(xí)理論與人力資源開發(fā)環(huán)境的構(gòu)建

第一節(jié)學(xué)習(xí)理論

一、社會學(xué)習(xí)理論

社會學(xué)習(xí)指人們通過觀察他們認為值得信賴的且知識淵博的人（示范）的行為而進行的學(xué)習(xí)

社會學(xué)習(xí)理論認為人們會不斷向那些被獎勵過的行為或者技能的示范者學(xué)習(xí)。其對培訓(xùn)的指

導(dǎo)作用為：

□1.自我效能

□2.觀察學(xué)習(xí)

二、目標設(shè)定理論

□目標本身就具有激勵性

□目標的兩個基本屬性：明確度、難度

□其他的一些影響因素：對目標的承諾、反饋、自我效能感、任務(wù)策略、滿意感

三、期望理論

1.期望公式：M=EVE

M為激發(fā)力量，V為目標價值（效價），E為期望值

2.期望模式：

個人努力一個人成績（績效）一組織獎勵（報酬）一個人需要

四、強化理論

強化理論具體應(yīng)用的原則：

（1）通過強化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生

（2）要依照強化對象的不一致而使用不一致的強化措施

（3）小步調(diào)前進，分階段設(shè)立目標，并對目標予以明確規(guī)定與表述

（4）及時反饋

（5）正強化比負強化更有效

五、成人學(xué)習(xí)理論

□教育心理學(xué)家馬爾科姆.諾爾斯提出的成人學(xué)習(xí)理論對培訓(xùn)項目的開發(fā)十分重要

□成人學(xué)習(xí)理論模型建立的假設(shè)條件

1.成人需要明白他們?yōu)槭裁匆獙W(xué)習(xí)

2.成人有進行自我指導(dǎo)的需求

3.成人可為學(xué)習(xí)帶來更多的與工作有關(guān)的經(jīng)驗

4.成人是帶著一定問題去參與學(xué)習(xí)的

5.成人受到內(nèi)部與外部的激勵向?qū)W習(xí)

□成人學(xué)習(xí)理論對培訓(xùn)的后示

小小

自我觀念相互啟發(fā)與合作指導(dǎo)

經(jīng)驗將受訓(xùn)者的經(jīng)驗作為范例與應(yīng)用材料

準備根據(jù)受訓(xùn)者的興趣與能力進行開發(fā)指導(dǎo)

時間角度立即應(yīng)用培訓(xùn)自容

學(xué)習(xí)定位以問題為中心而不是培訓(xùn)主體為中心

□成人學(xué)習(xí)中評估受訓(xùn)者的標準：

關(guān)注性、懷疑性、

抵制變革、注意力時段、

預(yù)期水平、支配性需求、

汲取水平、話題興趣、

自信心、操縱點

六、公平理論

□在培訓(xùn)中我們也務(wù)必貫徹公平原則，如保證受訓(xùn)者能夠從培訓(xùn)中得到一些收獲

□此外務(wù)必保障女性員工在培訓(xùn)上擁有與男性員工同等的機會

第二節(jié)學(xué)習(xí)策略與類型

一、學(xué)習(xí)過程

1.學(xué)習(xí)過程的要緊步驟：預(yù)期、知覺、加工存儲、語義編碼、恢復(fù)、推廣、回饋

2.學(xué)習(xí)過程中指導(dǎo)要項與指導(dǎo)形式之間的聯(lián)系

學(xué)習(xí)過程指導(dǎo)事項指導(dǎo)形式

1.預(yù)期2.告知學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)目的la.說明預(yù)期績效。

1b.指出需要口頭回答的問題。

2.知覺2.展現(xiàn)具有不一致特征的刺激2a.強調(diào)感受到的事物特征。

物2b.利用圖表與文中的數(shù)字強調(diào)這些特點。

3.加工存儲3.限制學(xué)習(xí)量3a.將較長的資料分段。

3b.提供學(xué)習(xí)資料的視覺圖像。

3c.實踐并重復(fù)學(xué)習(xí)以幫助獲得自覺性。

4.語義編碼4.提供學(xué)習(xí)指導(dǎo)4a.提供語言線索以形成正確順序。

4b.為較長的有意義的上下文提供語義聯(lián)系。

4c.利用圖表與模型解釋概念之間的聯(lián)系。

5.長期存儲5.對學(xué)習(xí)內(nèi)容進行加工5a.為資料展示及回憶提供不一致的上下文的背景設(shè)置。

5b.將新學(xué)習(xí)的資料與往常掌握的信息聯(lián)系在?起。

5c.在實踐過程中提供不一致的背景情況。

6.恢發(fā)6.限供用于恢更經(jīng)歷的線索6a.提供能夠清晰回憶起資料的線索。

6b.使用熟悉的聲音或者節(jié)奏作線索。

7.推廣7.增強經(jīng)歷與學(xué)習(xí)成果的應(yīng)用7a.設(shè)計與工作環(huán)境一致的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換環(huán)境。

7b.為有附加難度的信息提供語義聯(lián)系。

8.滿足8.為績效改進提供反饋8a.對績效的正確性與適時性提供反饋。

8b.確認是否符合預(yù)期需求。

學(xué)習(xí)過程對學(xué)習(xí)指導(dǎo)的啟示：

（1）學(xué)員應(yīng)明白他們?yōu)槭裁磳W(xué)習(xí)

（2）學(xué)員應(yīng)將自己的經(jīng)驗作為學(xué)習(xí)基礎(chǔ)

（3）學(xué)員應(yīng)有實踐機會

（4）學(xué)員需要反饋

（5）學(xué)員應(yīng)通過對別人的觀摩與交往學(xué)習(xí)

（6）學(xué)員需要合理安排并協(xié)調(diào)好培訓(xùn)項目

二、學(xué)習(xí)進展速度

每個人的學(xué)習(xí)進度都是不一致的，通過分析特定的學(xué)習(xí)曲線，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取適當辦

法解決問題

當實行新的人力資源開發(fā)項目時，能夠使用學(xué)習(xí)曲線向未來的培訓(xùn)者與受訓(xùn)者表達預(yù)期

值，也可用它來幫助計劃安排將來的培訓(xùn)學(xué)習(xí)課程

三、柯布學(xué)習(xí)類型

□一個人的學(xué)習(xí)風(fēng)格是基于他偏愛的學(xué)習(xí)方法

1.四種基本的經(jīng)驗型學(xué)習(xí)類型：

具體經(jīng)驗（CE）

抽象概念化（AC）

思考性觀察（R0）

主動實驗（AE）

2.四種學(xué)習(xí)風(fēng)格：

□集中的：抽象概念化+主動實驗（想與做）

□分歧的：具體經(jīng)驗+思考性觀察（感受與觀察）

□同化的：抽象概念化+思考性觀察（思考與觀察）

□習(xí)慣的：具體經(jīng)驗+主動實驗（感受與做）

四、學(xué)習(xí)策略

□學(xué)習(xí)策略是學(xué)習(xí)者用天演練推敲，組織與懂得新材料與用來影響自我動力與感受的技

巧

□分類：認知策略、后設(shè)認知策略、資源經(jīng)營管理

五、加涅的教學(xué)理論

□基本觀點：

1.“學(xué)”是內(nèi)因，“教”是外因，應(yīng)以學(xué)論教

2.不一致的學(xué)習(xí)結(jié)果需要不一致的學(xué)習(xí)條件

□學(xué)校學(xué)習(xí)的知識與技能能夠分為：言語信息、智力技能、認知策略、動作技能、態(tài)度

3.教學(xué)過程的九個構(gòu)成事件：

引起注意、

告訴學(xué)習(xí)者目標、

刺激對先前學(xué)習(xí)的回憶、

呈現(xiàn)刺激材料、

提供學(xué)習(xí)指導(dǎo)、

誘發(fā)學(xué)習(xí)表現(xiàn)、

提供反饋、

評價表現(xiàn)、

促進經(jīng)歷與遷移

4.不一致的學(xué)習(xí)結(jié)果需要不一致的學(xué)習(xí)條件，每一種教學(xué)事件與不一致的教學(xué)事件的組

合在具體運用上有不一致的要求，即如“九一五矩陣”所述。（教材第77頁）

第三節(jié)培訓(xùn)環(huán)境的創(chuàng)建

一、通過培訓(xùn)環(huán)境的創(chuàng)建提高培訓(xùn)的質(zhì)量

培訓(xùn)環(huán)境要緊指有助于受訓(xùn)者學(xué)習(xí)的環(huán)境條件，包含學(xué)習(xí)的自然環(huán)境、實踐機會、信息反

饋與接收等

培訓(xùn)場地的布.置也很重要

二、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)專業(yè)人員的工作范疇

要緊工作范疇：

1）需求的分析與診斷、

2）確立合適的培訓(xùn)方法

3）方案的設(shè)計與開發(fā)、

4）開發(fā)材料來源渠道

5）管理內(nèi)部資源、

6）管理外部資源

7）個人進展規(guī)劃與輔導(dǎo)、

8）工作/業(yè)績有關(guān)的培訓(xùn)

9）指導(dǎo)課堂培訓(xùn)、

10）團隊與組織開發(fā)

11）培訓(xùn)研究、

12）管理者與員工的關(guān)系

13）管理培訓(xùn)與開發(fā)的過程、

14）自我職業(yè)開發(fā)

三、優(yōu)秀的培訓(xùn)教師應(yīng)具備的特征

1、巴特里特1982年提出的關(guān)于優(yōu)秀培訓(xùn)教師應(yīng)具備的特征的研究成果

2、蘭德爾1978年提出的研究成果更強調(diào)培訓(xùn)教師對培訓(xùn)的準備工作

第四節(jié)標桿基準法在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織中的應(yīng)用

一、學(xué)習(xí)型組織的特征

持續(xù)學(xué)習(xí)、知識制造與共享、嚴格的系統(tǒng)化思維、學(xué)習(xí)文化、鼓勵靈活性與實踐性、珍視

員工價值

二、什么是標桿基準法(Benchmarking)

□標桿基準法是指企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或者那些在行業(yè)中領(lǐng)先

的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵'業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的

績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)進展的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策

略的持續(xù)與方法。

□可分為：競爭對手標桿學(xué)習(xí)、通用型標桿學(xué)習(xí)、內(nèi)部標桿學(xué)習(xí)、關(guān)系客戶標桿學(xué)習(xí)

三、標桿學(xué)習(xí)在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織中的應(yīng)用

1.找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定基準化的內(nèi)容與領(lǐng)域

2.組建標桿學(xué)習(xí)的團隊、組建團隊、學(xué)習(xí)有關(guān)標桿學(xué)習(xí)的項目準則

3.選擇基準化標桿：先進性、相似性、可比性

4.收集資料與數(shù)據(jù)

5.比較分析標桿企業(yè)與本企業(yè)的績效與實踐的差異，分析產(chǎn)生差距的原因時可使用流

程圖、魚骨圖等技術(shù)，找出關(guān)鍵因素

6.變革與改進

第四章培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析

第一節(jié)培訓(xùn)與開發(fā)需求分析概述

一、什么是培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析

1凱瑟琳(CatherineM.Sleezer)的定義

在培訓(xùn)需求分析階段，由培訓(xùn)專業(yè)人員對培訓(xùn)需求進行排序，將進行培訓(xùn)所需的資源與

實際可用的資源進行調(diào)整與匹配，從而設(shè)計出切實可行的培訓(xùn)方案。

2、斯蒂芬等人(SteveCook)的定義

培訓(xùn)需求分析要緊是尋找理想的績效標準與實際績效表現(xiàn)之間的差距。它是人力資源開

發(fā)的基礎(chǔ)工作，是進行有效培訓(xùn)的前提條件，它有助于培訓(xùn)計劃的順利實施，同時也是衡量

培訓(xùn)方案的標準。

3、切斯特等人(ChesterDelaney)的定義

培訓(xùn)需求分析是指尋找與發(fā)現(xiàn)組織中誰需要學(xué)力什么，以幫助其更好地完成工作，它

有助于提升組織績效，并排列出培訓(xùn)需求的優(yōu)先順序。

本書中：培訓(xùn)需求分析是通過收集組織及成員現(xiàn)有績效的有關(guān)信息，確定現(xiàn)有績效水平

與應(yīng)有績效水平的差距，從而進一步找出組織及其成員在知識、技術(shù)與能力方面的差距，為

培訓(xùn)活動提供根據(jù)。

二、培訓(xùn)需求分析的意義

■尋找組織績效問題產(chǎn)生的原因

■確認差距

■熟悉員工個人需求，贏得組織成員的支持

■建立信息資料庫，為培訓(xùn)后的效果評估做準備

■確定培訓(xùn)的成本與價值

三、培訓(xùn)需求分析的層次

層次需求分析的內(nèi)容

組織層面什么地方需要培訓(xùn)，實施培訓(xùn)的環(huán)境與條件如何？

任務(wù)層面為了有效完成工作務(wù)必做什么？

個體層面什么人需要同意培訓(xùn)，需要哪種培訓(xùn)？

四、培訓(xùn)與開發(fā)需求分析的過程模型

支杵一組織分析一而求:分母一任務(wù)分析一人員分析

碉定目標職仟務(wù)分人員分忻

聯(lián)目標祈，KSA分

圖定珞訓(xùn)航任務(wù)描述

蹤第夕卜聯(lián)確定3S求分任類1

衍的對承

|確定聯(lián)系點開發(fā)技術(shù)-

知識而能力1

|使先七屆的||確定相關(guān)任|

問施||務(wù)和送A|

）蕭翠一的計L|格相關(guān)KSA

J與懺務(wù)聯(lián)系

1、組織支持

贏得高層管理者的支持、與組織中的其他關(guān)鍵成員建立密切的聯(lián)系、組建一個對外聯(lián)

絡(luò)小組

2、組織分析

熟悉組織目標、資源、影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境、組織內(nèi)外的限制條件

3、需求分析

確定目標職位一選擇方法一確定需求分析對象一確定聯(lián)系點一預(yù)先考慮的問題一草擬

一份計劃書

4、任務(wù)分析與知識、技術(shù)、能力（KSA）等要素分析

任務(wù)分析、KSA分析一任務(wù)描述一任務(wù)聚類一開發(fā)技術(shù)、知識與能力一確定有關(guān)任務(wù)與

KSA-*將有關(guān)KSA與任務(wù)相聯(lián)系

5、人員分析

不一致層級的管理者咋培訓(xùn)需求中關(guān)注的重點

需求分析層次高層管理者中層管理者培訓(xùn)主管

培訓(xùn)對實現(xiàn)我們的經(jīng)我愿意花錢搞培訓(xùn)嗎？我有資金來購買培訓(xùn)產(chǎn)

營目標重要嗎？要花多少錢？品與服務(wù)嗎？

組織分析培訓(xùn)將會如何支持戰(zhàn)經(jīng)理們會支持培訓(xùn)嗎？

略目標的實現(xiàn)？

什么職能部門與經(jīng)營什么人需要同意培訓(xùn)？我如何確定出需要培訓(xùn)

人員分析單位需要培訓(xùn)？經(jīng)理？專業(yè)人員還是一的雇員？

線雇員？

公司具備一定知識、技在什么工作領(lǐng)域內(nèi)培訓(xùn)什么任務(wù)需要培訓(xùn)？

任務(wù)分析術(shù)、能力，可參與市場能夠有效地提高產(chǎn)品質(zhì)該任務(wù)需要具備什么知

競爭的雇員嗎？量或者客戶服務(wù)水平？識、技能或者其他特點？

五、培訓(xùn)需求分析的技術(shù)方法

■培訓(xùn)需求分析的方法有很多種，包含行為觀察法、績效評估法、面談法、調(diào)查問卷等

等

■每一種技術(shù)方法都有其優(yōu)缺點（教材113）,實際工作中我們需要考慮組織的內(nèi)外部環(huán)

境條件、在可能的范圍內(nèi)選擇合理的方法進行需求分析，以使其更有效

第二節(jié)戰(zhàn)略/組織層面的需求分析

一、戰(zhàn)略/組織層面分析的內(nèi)涵：指通過對組織經(jīng)營進展戰(zhàn)略的分析，確定相應(yīng)的培訓(xùn)，為

培訓(xùn)提供相應(yīng)的資源與管理者與同事對培訓(xùn)與開發(fā)活動的支持。

二、戰(zhàn)略/組織層面分析的流程

1、明確組織目標

2、熟悉組織資源

3、確定組織氛圍

4、考慮外在環(huán)境限制

三、進行戰(zhàn)略/組織層面分析時需要考慮的問題

1、需要考慮的組織戰(zhàn)略與人力資源方面的問題

2、戈爾斯坦關(guān)于戰(zhàn)略/組織層面分析的觀點

四、戰(zhàn)略/組織層面分析的信息來源

信息來源可包含：組織目標信息、人力資源儲備信息、組織氛圍指數(shù)等

■麥肯錫公司開發(fā)的7“S”模型：

共享的價值觀(SharedValue)>結(jié)構(gòu)(Structure)>系統(tǒng)(System)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Style)、

全體員工(Staff)>技能(Skill)>戰(zhàn)略(Strategy)

第三節(jié)任務(wù)層面的需求分析

一、任務(wù)分析的內(nèi)涵

任務(wù)分析是指系統(tǒng)地收集關(guān)于某項工作或者工作族信息的方法，其目的是明確為了達到最

優(yōu)的績效，確定重點的工作任務(wù)與從事該項工作的員工需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容

二、任務(wù)分析步驟

1、通過工作分析，撰寫全面的工作說明書

2、確定工作中包含的具體任務(wù)

常用的五種辦法：①刺激一反應(yīng)一反饋法

②時間抽樣法

③關(guān)鍵事件技術(shù)

④任務(wù)評價法

⑤工作一職責一任務(wù)

3、分析工作中所需的知識、技能、態(tài)度與其他素養(yǎng)特征

4、指出什么工作任務(wù)與知識、技能、態(tài)度等是能夠通過培訓(xùn)得到改進的

5、對這些能夠由培訓(xùn)加以改進的領(lǐng)域進行培訓(xùn)的優(yōu)先次序排列

維特克需求優(yōu)先指標PN1(PriorityNeedIndex)

PNI=IX(I-D)

I:任務(wù)的重要性

D:任職者的工作熟練程度

PNI越大，培訓(xùn)需求越大，在排序上應(yīng)優(yōu)先予以考慮

三、任務(wù)分析舉例

1.分析典型人物2.問卷調(diào)查3.課堂教學(xué)觀察4.結(jié)構(gòu)化訪談5.總結(jié)報告

四、任務(wù)分析的信息來源：

工作說明書、人員的任職資格要求、績效標準、執(zhí)行具體的工作任務(wù)、觀察一抽樣、查閱

有關(guān)文獻、訪談、培訓(xùn)委員會或者專題討論會議、分析工作中出現(xiàn)的問題

第四節(jié)人員層面的需求分析

一、人員分析的內(nèi)涵：指的是評估執(zhí)行特定工作的員工，其執(zhí)行各項任務(wù)的情況。假如希望

進一步改善員工的績效情況，就著重分析他所具備的知識、技術(shù)、能力是否足夠

二、人員層面需求分析的構(gòu)成

■判別性人員分析用來推斷員工個人整體績效的水平。通過從總體上評估個體員工的績

效，將員工劃分為業(yè)績優(yōu)秀者與業(yè)績不佳者兩類。

■診斷性人員分析用來尋找隱藏在個人績效表現(xiàn)背后的原因。確認導(dǎo)致員工行為的因素,

熟悉員工的知識、技術(shù)與能力與其他環(huán)境等因素如何結(jié)合在一起對工作績效產(chǎn)生影響。

三、人員分析中的績效評估

四、人員分析的信息搜集途徑

績效評估結(jié)果、觀察工作樣本、訪談、問卷調(diào)查、測驗、態(tài)度調(diào)查、評定量表、關(guān)鍵事件

法、工作日志、情境模擬、診斷量表、評價中心、輔導(dǎo)、目標管理或者工作述職系統(tǒng)

第五節(jié)勝任力模型與培訓(xùn)需求分析

一、勝任力與勝任力模型的概念

■勝任力是凝聚在人身上的一種相當深層與持續(xù)存在的部分特質(zhì)，是能夠在各類情況或

者工作任務(wù)中加以預(yù)測的，而且其中的能力部分能夠通過培訓(xùn)與進展加以改善的，能

將某一組織中表現(xiàn)優(yōu)秀者與普通者區(qū)分開來的個體潛在的深層次關(guān)聯(lián)

■勝任力模型指組織當中特定的工作崗位所要求的與高績效有關(guān)的一系列素養(yǎng)或者素養(yǎng)

組合（通常4—6個），這些素養(yǎng)是可分級、可被測評的

二、以勝任力為基礎(chǔ)的培訓(xùn)需求分析

■確定勝任力

■制U勝任力標準

■分解勝任力要素

■制訂評估計劃

■測試過程

■實施評估

■處理評估結(jié)果、記錄與報告結(jié)果

企業(yè)根據(jù)勝任力模型用來確定培訓(xùn)需求并進行員工勝任力開發(fā)，尋找員工實際勝任力水平

與理想勝任力的差距，從而對癥下藥，使企業(yè)的培訓(xùn)與開發(fā)工作有更強的針對性

第五章培訓(xùn)與開發(fā)項目的設(shè)計與實施

第一節(jié)培訓(xùn)項目設(shè)計與開發(fā)的有效模型

培訓(xùn)項目設(shè)計要緊指將確定的培訓(xùn)需求轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)目標、教材說明、測試細則與講授策略

的過程。

培訓(xùn)項目開發(fā)則要緊是將教材說明、測試細則與講授策略轉(zhuǎn)化為具體的學(xué)員材料與指導(dǎo)教

師所需材料與具體的測試題目的過程。

培訓(xùn)與開發(fā)項目設(shè)計的流程：

1.確定培訓(xùn)目標，明確培訓(xùn)的預(yù)期成果

2.準備測試題目，確定檢測培訓(xùn)成果的方法

3.制作、購買、修改所需的培訓(xùn)材料

4.選擇培訓(xùn)所需借助的媒介

5.準備學(xué)員教材與教師教學(xué)資料包

第二節(jié)確定培訓(xùn)與開發(fā)項目的目標

一、明確培訓(xùn)與開發(fā)項目的項目目標的意義

?培訓(xùn)與開發(fā)的項目目標是確定培訓(xùn)內(nèi)容與培訓(xùn)方法的基本根據(jù)

?培訓(xùn)與開發(fā)的項目目標是對培訓(xùn)開發(fā)活動效果進行評估的要緊根據(jù)

?明確的培訓(xùn)與開發(fā)項目目標有利于引導(dǎo)受訓(xùn)者集中精力完成培訓(xùn)與學(xué)習(xí)任務(wù)

二、編寫培訓(xùn)項目目標的具體方法

1、如何描述培訓(xùn)與開發(fā)項目的項目目標

三個基本的構(gòu)成要項：行為（能力）表現(xiàn)、行為發(fā)生的環(huán)境條件、行為（績效）標準

2、擬訂培訓(xùn)與開發(fā)項目的項目目標的注意事項

明確指出受訓(xùn)者在同意培訓(xùn)后應(yīng)掌握的知識與技能；更應(yīng)指明受訓(xùn)者在培訓(xùn)后，在特定環(huán)

境條件下能夠表現(xiàn)出特定的行為，產(chǎn)生組織期望的業(yè)績

第三節(jié)培訓(xùn)材料包與測試題目的開發(fā)

培訓(xùn)材料指能夠幫助學(xué)習(xí)者達成培訓(xùn)目標，滿足培訓(xùn)需求的所有資料。具體包含：課程描述;

課程的具體計劃；學(xué)員用書、課前閱讀資料；教師教學(xué)資料包（膠片、視聽材料、練習(xí)冊，

角色扮演、行為示范、案例研究、關(guān)鍵事件法等背景資料、電腦軟件等）；小組活動的設(shè)計與

說明；測試題目

一、課程描述

要緊提供培訓(xùn)項目的基本信息，具體包含課程名稱、目標學(xué)員的基本要求、培訓(xùn)的要緊目

的、本課程的要緊目標、培訓(xùn)時間、場地安排與培訓(xùn)教師的姓名等

二、課程的具體計劃

一分全面的課程計劃要緊是設(shè)計培訓(xùn)的內(nèi)容與活動，安排活動的前后順序，以幫助培訓(xùn)教

師順利完成本課程的教學(xué)內(nèi)容，達到培訓(xùn)的目標。

三、小組活動的設(shè)計與說明

通常，人們能夠集中精力在一件情況上的時間不可能超過7分鐘，這就意味著每7分鐘我們

要換一種培訓(xùn)方式。

1、案例分析

幫助受訓(xùn)者掌握分析問題與解決問題技能的一條途徑是給他們講故事（即案例），故事里某

個組織的員工要么遇到了一個什么問題，要么務(wù)必作出某項決策。

（1）解決問題時，通常要求受訓(xùn)者按卜列步驟來完成埋性的問題解決過程：

?1.用自己的話重新陳述重要的事實

?2.根據(jù)事實進行推理

?3.診斷并說明問題所在

?4.設(shè)想幾種可供選擇的解決方案，說明每種方窠可能的結(jié)果

?5.確定行動方案，并給出充分理由

（2）優(yōu)點:

?1、利于提高受訓(xùn)者的觀察力、分析力、整合新信息的能力與溝通能力

?2、參與性強，使學(xué)員變被動參與為主動參與

?3、將提高學(xué)員解決問題的能力融入知識傳授中

?4、教學(xué)方式生動具體，直觀易學(xué)

?5、能夠激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)積極性

?6、學(xué)員間能通過案例分析達到交流的目的

（3）缺點：

?案例分析法本身方面：1、案例常常不如現(xiàn)實情境復(fù)雜，無法讓人產(chǎn)生身臨其境的感

受；2、會導(dǎo)致群體思維、受訓(xùn)者互動質(zhì)量不高；3、束縛了參與者

?實施方面：1、案例準備的時間教長且要求高；2、需要較多的培訓(xùn)時間；3、對教

師、學(xué)員均有一定能力要求；4、無效的案例會浪費培訓(xùn)對象的時間與精力

?準備使用案例分析法最好綜合考慮下列因素：特定的教學(xué)目標；案例分析的目標；具

體事件或者案例的特點；受訓(xùn)者的特點；教學(xué)時間；教學(xué)情境概括；教師自身的特點

與教學(xué)特點

2、商業(yè)游戲與口擬

?商業(yè)游戲的目的也是開發(fā)或者鍛煉受訓(xùn)者解決問題、形成決策的技能，要緊應(yīng)用于商

業(yè)管理決策等類型的培訓(xùn)課程中。

?游戲能夠刺激學(xué)習(xí)，由于參與者會積極參與游戲并仿照商業(yè)的競爭規(guī)則進行

?游戲多使用團隊方式進行

?缺點：常缺乏真實性；突出量化性，人際因素強調(diào)的不夠

3、籃中練習(xí)

?即設(shè)計一系列管理者所處的真實環(huán)境中需要處理的各類公文，要求被試者以管理者的

身份模擬真實生活中的辦法在規(guī)定的時間內(nèi)對各類公文材料進行處理并形成公文處理

報告。

?優(yōu)點：能夠有效改善受訓(xùn)者的工作效率，還能夠成功預(yù)測他們的管理效能

?步驟：1、告訴受訓(xùn)者他們被提拔到了一個突然空缺的管理職位，并給他們提供相應(yīng)

的背景信息

八把前任經(jīng)理文件同意籃中的資料轉(zhuǎn)交給受訓(xùn)者

3、要求受訓(xùn)者閱覽上述材料，組織信息、排出工作日程、對有關(guān)問題進行決

策

4、由受訓(xùn)過的評分者對受訓(xùn)者的決策進行評估

4、角色扮演

?培訓(xùn)者為受訓(xùn)者制造一個組織情境，讓兩個或者兩個以上的受訓(xùn)者一起來扮演情境中

的角色。

優(yōu)點：1、參與性強，互動交流充分，能夠提高學(xué)員培訓(xùn)的積極性

2、特定的模擬環(huán)境與主題有利于增強培訓(xùn)效果

3、通過觀察其他學(xué)員的扮演行為，能夠?qū)W習(xí)、交流技能

4、通過模擬后的指導(dǎo)，可與時認識到自身存在的問題并進行改正

5、在提高學(xué)員業(yè)務(wù)能力的同時，也加強了其反應(yīng)能力與心理素養(yǎng)

缺點：1、有的受訓(xùn)者在表演過程中可能會怯場

2、有的受訓(xùn)者可能并不把角色扮演當成是一種學(xué)習(xí)，不認真對待這種培訓(xùn)

3、模擬環(huán)境并不代表現(xiàn)實工作環(huán)境的多變性，特別是扮演中的問題分析僅限于個人，不

具有普遍性

5、’行為“一被廣泛的應(yīng)用于人際交往技能培訓(xùn)及管理培訓(xùn)

?理論基礎(chǔ)：社會學(xué)習(xí)理論

?步驟：1、觀看電影或者錄像，其內(nèi)容是行為榜樣如何正確地執(zhí)行某項操作或者展示

出受訓(xùn)者需要學(xué)習(xí)的目標行為

2、對榜樣行為中關(guān)鍵構(gòu)成部分進行討論

3、通過角色扮演讓受訓(xùn)者練習(xí)他們需要學(xué)習(xí)的行為，對他們的表現(xiàn)給予反饋，強

化正確的行為

6、拓展訓(xùn)練與冒險學(xué)習(xí)

?這類培訓(xùn)是使新團隊在困難或者不熟悉的物理與心理的挑戰(zhàn)下在室外或者室內(nèi)環(huán)境中

同意訓(xùn)練

?包含的行為要緊有：繩索課程、攀巖、從懸崖壁滑下、野外搜索等

?拓展訓(xùn)練與冒險學(xué)習(xí)能夠有效的原因：

1、要求許多參與者一起熟悉問題及這些問題與任務(wù)在工作中的實際表現(xiàn)。這是假定學(xué)員

通過這些行為所獲得的知識與技能能夠遷移到實際工作情境中提高團隊的工作績效

2、要求參與者使用認知的、行為的、物理的與情感的資源來解決問題。這使得員工能超

越理性解決問題，并更富于制造性

3、這些學(xué)習(xí)經(jīng)歷也能夠提供一個機會讓參與者討論個體的行為與群體的問題解決過程,

這可能會有助于團隊的有效性

4、這種培訓(xùn)要求學(xué)員在學(xué)習(xí)之后，建立個體或者團隊的行動計劃。這些行動計劃能激

勵團隊成員培養(yǎng)洞察力與實施新行為，以提高團隊在工作環(huán)境中的表現(xiàn)

6、頭腦風(fēng)暴法

?在典型的頭腦風(fēng)暴會議中，一些人圍桌而坐，群體領(lǐng)導(dǎo)者以一種明確的方式向所有參

與者闡明問題，明確要解決的問題。然后成員在一定的時間內(nèi)自由提出盡可能多的方

案，闡述期間不同意評價。所有方案都當場記錄下來，留待稍后再討論與分析

?關(guān)鍵：排除思維障礙，消除心理壓力，讓參與者輕松自由、各抒己見

優(yōu)點：

?1、培訓(xùn)過程中為企業(yè)解決了實際問題，大大提高了培訓(xùn)的收益

?2、可幫助學(xué)員解決工作中遇到的實際困難

?3、學(xué)員參與性強

?4、小組討論利于加深學(xué)員對問題的懂得程度

?5、激活了集體的智慧，達到了相互啟發(fā)的目的

缺點：

?1、對培訓(xùn)者要求高，假如不善于引導(dǎo)討論，可能會使討論漫無邊際

?2、培訓(xùn)者要緊扮演引導(dǎo)角色，講授的機會較少

?3、研究的主題能否得到解決也受培訓(xùn)對象的水平限制

?4、主題的選擇難度大，不是所有主題都適合討論

7、行動學(xué)習(xí)

強調(diào)學(xué)員通過正式的培訓(xùn)過程學(xué)習(xí)如何處理同工作有關(guān)的問題。培訓(xùn)的重點是懂得并解決復(fù)

雜的、真實生活中的問題。

構(gòu)成部分：

?1、強調(diào)團隊遇到了重要問題或者挑戰(zhàn)

?2、團隊由具備不一致觀點與視角的人構(gòu)成

?3、團隊務(wù)必找到解決問題的辦法

?4、團隊務(wù)必有權(quán)力采取行動與實施改進計劃

?5、團隊務(wù)必在解決問題的過程中能夠始終學(xué)習(xí)，并在以后的工作中有所表達

?6、幫助團隊平衡解決問題與學(xué)習(xí)的雙重任務(wù)

四、準備輔助性材料

?研究證明，學(xué)員容易記住那些出現(xiàn)頻率高的信息：

20%聽到的；30$看到的：50%看到并聽到的；70席做過的

為了使培訓(xùn)真正有效，我們務(wù)必讓學(xué)員能夠看、聽，并同時讓他們參與到課程中：告訴他們

他們需要明白的；盡可能多的演示給他們看；在培訓(xùn)過程中制造讓他們能夠參與的機會

*1＞閱讀材料：

*2、視覺材料(Big,Bold,Beautiful)：字體足夠大、醒目的、美觀的

3、聽覺材料：令人感興趣的

?4、感受材料：情緒、可實踐、可聞的、可品嘗的、可觸摸的、痛苦的/舒適的

?5、培訓(xùn)教師的個人備注材料

五、測試題目

測試是用來檢驗學(xué)員受訓(xùn)后知識、技能與績效狀況的一系列問題或者評價方法

第四節(jié)培訓(xùn)教師的甄選與培訓(xùn)

一、優(yōu)秀的培訓(xùn)教師需要具備的素養(yǎng)與技能

1、素養(yǎng)要求：靈活性、鼓勵性、幽默感、真實性、成熟性

2、技巧：操縱能力、創(chuàng)新能力、評估能力、轉(zhuǎn)換能力、制造安全的環(huán)境、溝通能力

二、培訓(xùn)教師的甄選與培養(yǎng)

1.企業(yè)內(nèi)部講師理應(yīng)成為企業(yè)培訓(xùn)師資的主體：

(1)內(nèi)部講師能夠以企業(yè)歡迎的語言與熟悉的案例故事詮釋培訓(xùn)的內(nèi)容，能夠有效實現(xiàn)經(jīng)

驗與成果的共享與復(fù)制

（2）內(nèi)部講師制度也是對某些有著個人成就需求的員工進行激勵的有效方式，為其職業(yè)生

涯進展開發(fā)了更廣闊的道路

2.人力資源部門應(yīng)制定切實可行的內(nèi)部講師選拔與培養(yǎng)制度：

?選拔方面：明確選拔對象、選拔流程、選拔標準、上因認證制度

?培養(yǎng)方面：著重提高企業(yè)內(nèi)部講師課程設(shè)計、授課方法、課堂組織等方面的技巧

常用方法：“外部講師助手制度”、“兼職講師俱樂部”

（1）外部講師的選拔也應(yīng)遵照相應(yīng)的選拔制度

?能夠嘗試“外部講師助手”制度，以促進外部講師授課成果的有效轉(zhuǎn)化

?“外部講師助手制度”即為簽約的外部講師配備專門的內(nèi)部助手，其要緊職責：

1）為外部講師提供本企業(yè)的本企業(yè)的案例故事與實際素材，豐富其講課內(nèi)容，強

化其授課的針對性、適用性

2）就授課內(nèi)容與授課方法提出建議

3）主動收集受訓(xùn)者反映與評價，并及時反饋給外部講師

?助手也同樣能夠提升自己的專業(yè)知識與授課水平

第五節(jié)培訓(xùn)項目的實施

一、培訓(xùn)場所的選擇與布置：考慮噪音、座位、室溫、色彩等因素

二、項目啟動

1、熟悉受訓(xùn)者水平與動機，并增強其動機

2、“打破堅冰”的小練習(xí)

三、培訓(xùn)日程安排與其他準備工作

1、工作時間內(nèi)與工作時間外的培訓(xùn)日程安排

在保證企業(yè)日常生產(chǎn)與經(jīng)營活動照常進行的前提下，力求降低實施培訓(xùn)活動的成本，提高

培訓(xùn)活動的有效性

2、培訓(xùn)項目的其他準備工作

四、培訓(xùn)的信息管理系統(tǒng)的建立

第六章傳統(tǒng)的與新興的培訓(xùn)技術(shù)媒介

第一節(jié)基于提升勝任能力的培訓(xùn)與開發(fā)

一、勝任力模型的普及

推動組織產(chǎn)生高績效的計策：尋找與挖掘產(chǎn)生高績效的能力特征，構(gòu)建組織的核心能力模型,

并在此基礎(chǔ)上有針對性地選拔與培養(yǎng)適合組織成長與進展的優(yōu)秀人才。勝任能力模型的確定

需要同公司的核心價值觀相一致。

二、管理者的通用核心能力模型

優(yōu)秀的企業(yè)管理者通常都具備下列四個方面的通用核心能力

□思考能力

□有效領(lǐng)導(dǎo)能力

□自我管理能力

□社會交往能力

第二節(jié)組織中培訓(xùn)的類別

一、新員工入職培訓(xùn)項目

新員工入職培訓(xùn)是一個有計劃、有系統(tǒng)地向新員工介紹他們的工作職責、組織期望、政策、

組織流程與組織文化的方法。新員工入職培訓(xùn)要緊傳達給新員工關(guān)于組織的信息與組織對他

們的要求。

二、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)

□基礎(chǔ)技能/文字能力培養(yǎng)

□銷售培訓(xùn)

□客戶關(guān)系培訓(xùn)

□團隊建設(shè)培訓(xùn)

三、管理技能培訓(xùn)

管理技能培訓(xùn)與開發(fā)，要緊用于開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)能力，增強管理人員對他人的敏感性，激發(fā)下屬員

工的工作士氣，提高下屬的人力資本付出與改善工作績效，減少部門之間的沖突。

四、工作指導(dǎo)培訓(xùn)

工作指導(dǎo)培訓(xùn)是在職培訓(xùn)的一種形式，是指培訓(xùn)者在受訓(xùn)者的日常工作中對他們進行培訓(xùn)所

使用的一系列指導(dǎo)程序。

工作指導(dǎo)培訓(xùn)的四個步驟：

■教學(xué)準備

■任務(wù)演示

■練習(xí)

■后續(xù)跟蹤

在第四個階段，培訓(xùn)者在適當?shù)臅r候也能夠使用一些輔導(dǎo)技術(shù)，如康明斯發(fā)動公司在“放

手去做”的培訓(xùn)項目中，針對需改進的地方進行具體培訓(xùn)

第三節(jié)傳統(tǒng)的培訓(xùn)手段

一、學(xué)徒培訓(xùn)：要緊是指師傅帶徒弟。通常在需要手工藝的工作上使用。許多組織采取了

學(xué)徒培訓(xùn)的方式來提高職業(yè)工人預(yù)備隊伍的技能，使員工在某個具體類型的技能行業(yè)中獲得

資格證書

二、講座:：指的是由專家以口頭講解的形式向目標群體傳遞信息的過程。最常用的培訓(xùn)技

術(shù)之一。

優(yōu)點：在相對較短的時間內(nèi)將事實性信息有效傳遞給大量的聽眾。

缺點：溝通具有單向性；受訓(xùn)者之間交流思想的機會很少

三、討論

優(yōu)點：涉及培訓(xùn)者與受訓(xùn)者，與受訓(xùn)者之間的雙向溝通過程，為受訓(xùn)者提供了獲得反饋、澄

清疑問、交流思想的機會，克服單純講座帶來的問題。

缺點：需要有一個善于組織討論的人；需要有充分的討論時間；參加討論的受訓(xùn)者之間需要

有一個共同的討論焦點

四、以經(jīng)歷為中心的學(xué)習(xí)

強調(diào)工作行為的重要性，認為工作能夠引發(fā)持續(xù)性的學(xué)習(xí)與進步，并認為工作本身的挑戰(zhàn)能

刺激人們學(xué)習(xí)。

以經(jīng)歷為中心的培訓(xùn)大體上有兩種形式：1L作的委派與挑戰(zhàn)；1L作指導(dǎo)

五、其他培訓(xùn)方法：參加函授、業(yè)余進修；開展讀書活動；參觀訪問

第四節(jié)新興的培訓(xùn)媒介

培訓(xùn)媒介要緊指傳遞培訓(xùn)內(nèi)容的方法與模式。

選擇培訓(xùn)媒介時應(yīng)考慮的因素：

培訓(xùn)目標的種類、測試項目的類型、時間因素、經(jīng)費、參與人員的層次素養(yǎng)要求

考慮媒介形式人員與技術(shù)、設(shè)備

考慮培訓(xùn)對象、培訓(xùn)目標與限定條件

學(xué)習(xí)者已經(jīng)掌握了那些內(nèi)容？

要達到什么樣的培訓(xùn)目標與結(jié)果？

資源限定條件是什么？

縮小選擇的范圍并作出媒介選擇的決定

綜合考慮上述問題聲;作出決策

準備選擇材料，購買租賃設(shè)備

從何處可獲得材料設(shè)備

教會使用者

告訴使用者如何操作

設(shè)備的儲存與保護

設(shè)備與材料的養(yǎng)護

一、電子通訊技術(shù)

電視教學(xué)；遠程會議

二、視聽多媒體的培訓(xùn)形式

1.靜態(tài)媒介：靜止的文字與圖像材料P比如印刷品、幻燈片與懸掛投影儀

2.動態(tài)媒介：能夠動態(tài)呈現(xiàn)系列事件的技術(shù)與媒介，如錄音帶、CD、電影、錄像昔

3.電訊媒介：計算機會議

三、自定進度的計算機輔助式的培訓(xùn)

優(yōu)勢：按受訓(xùn)者的反應(yīng)來呈現(xiàn)不一致難度的學(xué)習(xí)材料；自定進度；需要的后勤工作很簡單

類型：計算機輔助教學(xué)；智能化計算機輔助培訓(xùn)

四、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)：以因特網(wǎng)為平臺的培訓(xùn)；基于內(nèi)部網(wǎng)的培訓(xùn)

五、虛擬現(xiàn)實培訓(xùn)：優(yōu)點：仿真性、超時空性、自主性、安全性

第五節(jié)培訓(xùn)技術(shù)的選擇

一、學(xué)習(xí)類型

選擇一個好的培訓(xùn)技術(shù)媒介要與培訓(xùn)中學(xué)員的學(xué)習(xí)類型相習(xí)慣。

1.按照所要達到的學(xué)習(xí)目標劃分：

?經(jīng)歷類

?懂得類

?行為類

2.按照學(xué)習(xí)的內(nèi)容劃分：

知類

識

技

類

能

思

維

類

觀

念

類

心

理

類

二、培訓(xùn)技術(shù)選擇的原則

□培訓(xùn)技術(shù)與一定的培訓(xùn)內(nèi)容相習(xí)慣

□選擇時考慮到培訓(xùn)對象的自身特點

□培訓(xùn)技術(shù)要與培訓(xùn)對象機構(gòu)文化相習(xí)慣

口選擇的前提是企業(yè)具備相應(yīng)的培訓(xùn)資源

□培訓(xùn)者本人的水平及掌握方法的熟練程

□培訓(xùn)后的評估

第七章新員工入職培訓(xùn)與開發(fā)

第一節(jié)組織社會化的基本概念、內(nèi)容

組織社會化過程:為了使新員工能夠迅速進入工作狀態(tài)，勝任新工作，新員工從錄用時起就要

同意系統(tǒng)的職前培訓(xùn)，以使他們熟悉與習(xí)慣新的工作環(huán)境，并使新員工在正式進入崗位之前

順利同意企業(yè)的文化、價值觀、歷史、行為標準、規(guī)范與未來進展趨勢等，熟悉企業(yè)對他們

的要求與期望，解決新員工在企業(yè)內(nèi)的基本交往能力等問題。

一、組織社會化的基本概念

1、組織角色：指為了實現(xiàn)組織目標，更好地滿足組織的需要，組織中的員工應(yīng)該表現(xiàn)出的行

為。

2、角色溝通與角色定位

角色溝通是指在理想的員二社會化過程中，角色之間得到的良好溝通，新進入者獲得組織

中的其他人的認可與幫助，從而對自己馬上要承擔的角色有一個全面的懂得。

個人有的時候不能完全與他所要從事的工作相匹配，而角色定位過程就是使得員工對自己

的角色有清晰地熟悉。

3、角色期望：當一個人占有了組織中的一個位置，其他員工對占有這個位置的人抱有期望

4、群體規(guī)范：是在組織內(nèi)的非正式團體中形成的用于操縱組織內(nèi)行為的非書面的行為準則，

要緊是用來約束團隊成員的行為。

二、社會化的內(nèi)容

組織社會化是組織向新員工灌輸與實現(xiàn)組織目標聯(lián)系在一起的技能與文化的過程。是一個

既定團體中的成員向新進入者傳遞一整套系統(tǒng)的行為規(guī)范。

1、費希爾將組織社會化學(xué)習(xí)的過程分為下列五項內(nèi)容：

?基礎(chǔ)性學(xué)習(xí)

?有關(guān)組織的學(xué)習(xí)

?如何完成工作的學(xué)習(xí)

?學(xué)習(xí)如何開展工作

?個人學(xué)習(xí)

2、最近研究人員在綜合前人基礎(chǔ)上提出組織社會化的六大維度：

■績效管理

■政治同盟

■語言懂得

■人際關(guān)系

■組織目標

■文化認同

三、社會化的結(jié)果

成功的社會化失敗的社會化

?角色清晰?角色不清

?角色超越?角色沖突

?較好的工作績效?積極性受挫

?較好的人際關(guān)系?無法認同組織文化

?積極參與工作