培訓(xùn)課件 -廣汽集團培訓(xùn)材料 － 戰(zhàn)略規(guī)劃流程、愿景、使命、目標(biāo)與實施工具

廣汽集團培訓(xùn)材料-戰(zhàn)略規(guī)劃2方法與工具——配合戰(zhàn)略規(guī)劃需要用到的方法1.什么是戰(zhàn)略？42.愿景、使命與目標(biāo)制定103.戰(zhàn)略規(guī)劃流程194.內(nèi)外部分析295.戰(zhàn)略選擇形成模型736.戰(zhàn)略評估和選擇工具807.戰(zhàn)略規(guī)劃的7個原則1128.廣汽集團十三五戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論120Thisdocumentshallbetreatedasconfidential.Ithasbeencompiledfortheexclusive,internalusebyourclientandisnotcompletewithouttheunderlyingdetailanalysesandtheoralpresentation.Itmaynotbepassedonand/ormaynotbemadeavailabletothirdpartieswithoutpriorwrittenconsentfromRolandBergerStrategyConsultants.RBSCdoesnotassumeanyresponsibilityforthecompletenessandaccuracyofthestatementsmadeinthisdocument.?RolandBergerStrategyConsultants45“戰(zhàn)略”是通過取舍設(shè)計出的一系列產(chǎn)生可持續(xù)競爭優(yōu)勢的行動的整合?可持續(xù)性:成功的戰(zhàn)略會是長期持續(xù)的；策略，本質(zhì)上是操作層面的，只能建造短期的優(yōu)勢；而戰(zhàn)略是實現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的“游戲計劃”戰(zhàn)略的目的在于構(gòu)建聯(lián)結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀與未來目標(biāo)的橋梁簡單和一致的長期目標(biāo)對競爭環(huán)境的深入理解必須系統(tǒng)地、長期一致地對戰(zhàn)略規(guī)劃體系進(jìn)行支持對資源和能力的客觀評估7制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃“集團應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？”“公司應(yīng)該如何發(fā)展和管理某項業(yè)務(wù)？”“針對某個目標(biāo)市場分作？”公司戰(zhàn)略以其競爭的行業(yè)和市場來決定公司的業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)/產(chǎn)品戰(zhàn)略確定公司怎樣在某一個行業(yè)或市場競爭職能戰(zhàn)略通過不同部門（生產(chǎn),研發(fā),人事和財務(wù)）來闡述和實行戰(zhàn)略9愿景包含了公司的目標(biāo)-它直接的形成了公司戰(zhàn)略并整合所有組織成員愿景…愿景舉例A–重點行業(yè)應(yīng)用平臺–強大的功能平臺(通用開發(fā)、云服務(wù))–完整的物聯(lián)網(wǎng)運營服務(wù)生態(tài)體系，以開放平資料來源：航天信息內(nèi)部訪談，羅蘭貝格分析愿景舉例B愿景B愿景B公司愿景“國內(nèi)領(lǐng)先、國際化視野的智能電氣綜合解決方案提供商”智能化電氣設(shè)備制造鏈程綜合解決方案提供商國際化視野、國際化布局方式>全面提升內(nèi)部優(yōu)勢業(yè)務(wù)能力，實現(xiàn)升級和調(diào)整>并購國內(nèi)優(yōu)質(zhì)企業(yè)，快速獲得相關(guān)業(yè)務(wù)能力開拓融資渠道，促進(jìn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展>3年內(nèi)，將優(yōu)質(zhì)及潛力資源組合上市>搭建企業(yè)產(chǎn)融平臺，加速業(yè)務(wù)多元化進(jìn)程資料來源:羅蘭貝格分析愿景會引導(dǎo)公司的行動向著同一個方向，因此也能夠在不–消費行為變化更快–變得更為相似在不斷變化的競爭環(huán)境中保持管理–更多地關(guān)注于良好的資產(chǎn)管–更多地關(guān)注保持知識資產(chǎn)的股東的期望改變–先發(fā)制人的優(yōu)勢–價值鏈/業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的解構(gòu)–價值創(chuàng)新競爭對手的戰(zhàn)略改變改變的速度上升?技術(shù)創(chuàng)新?產(chǎn)品生命周期更短“我們的職責(zé)就是要讓您出行的時候首先選擇鐵路”(法國國營鐵路公司)“我要利用我們技術(shù)讓沒有電子產(chǎn)品知識的人都可以使用它。我要讓每一個人都可以擁有能讓自己盡情工作的個人電腦”(史蒂芬·“我們要做世界旅行業(yè)毋庸置疑的領(lǐng)導(dǎo)者”(英國航空公司)“我們希望幫助人們通過功能、外表、舒適度和質(zhì)量等指標(biāo)找到最好的產(chǎn)品，從而可以讓他們發(fā)揮自己最高的水平”(阿迪達(dá)斯)“每個家庭都要有一臺微軟的電腦”·“我們希望使人們即使在最狹小的空間，消耗最少能源，也能夠同時享受到最好的聲音和視覺體驗”如何去經(jīng)營?如何對待員工和客戶?公司對社會有什么樣的貢獻(xiàn)如何對待員工和客戶?公司的立場是什么?這家公司跟別的公司有什么不一樣公司的立場是什么??華為使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通抓住公司目標(biāo)，用人人都能聽懂的語言表達(dá)的簡單的陳述持續(xù)更新改進(jìn)整體目標(biāo)和方向應(yīng)該經(jīng)常性獲得討論和更新公司管理層的價值體系決定哪些是公司想要的和哪些是不想要的潛在的公司資源和內(nèi)部關(guān)系潛在的公司資源和內(nèi)部關(guān)系(公司員工等)來自股東、政府、競爭對手和供應(yīng)商等的要求新的目標(biāo)常見是建立于過去的目標(biāo)的基礎(chǔ)上商業(yè)模式創(chuàng)新國內(nèi)前十、實現(xiàn)上市國內(nèi)前三、世界前五>通過擴大產(chǎn)品制造、重點拓展系統(tǒng)集成優(yōu)先性、重點性行業(yè)、布局運營市場，實現(xiàn)上市目標(biāo)>依托上市融資資本與云服務(wù)平臺，進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，重點發(fā)展服務(wù)市場，實現(xiàn)排名目標(biāo)1）~1.5~1.5億~4.7億~41營業(yè)額~21.3產(chǎn)品營業(yè)額~12~6.7~0.3(53%)~17.1解決方案~5.7(53%)(2%)~2.1(42%)運維服務(wù)資料來源：羅蘭貝格“反向鏈"從預(yù)期未來十到十五年公司的位置出發(fā)來回想當(dāng)前公司應(yīng)處位置高(B)(A)外推法“正向鏈"不同的戰(zhàn)略路徑(A)外推法“正向鏈"外推法外推法低從當(dāng)前公司的組織結(jié)構(gòu)來推測公司未來的景象1環(huán)境審視2戰(zhàn)略規(guī)范化設(shè)計3戰(zhàn)略執(zhí)行4評估&管控存在的意義存在的意義外部內(nèi)部得到什么樣的結(jié)果，時間期限戰(zhàn)略為實現(xiàn)愿景和目標(biāo)所制定的計劃外部內(nèi)部得到什么樣的結(jié)果，時間期限戰(zhàn)略為實現(xiàn)愿景和目標(biāo)所制定的計劃制定決策的指導(dǎo)方針程序制定決策的指導(dǎo)方針程序為了實現(xiàn)計劃的行動預(yù)算程序所需要的支出流程)監(jiān)督實際績效和提供修正的流程完成任務(wù)的一系列步監(jiān)督實際績效和提供修正的流程手段手段?為有效管理外部環(huán)境帶來的機會和威脅，同時考慮到公司內(nèi)部?為有效管理外部環(huán)境帶來的機會和威脅，同時考慮到公司內(nèi)部?實現(xiàn)什么樣的目標(biāo)，?實現(xiàn)什么樣的目標(biāo)，–業(yè)務(wù)層面–職能層面–盈利能力–股東財富?通過程序的開發(fā)、制定成本和流程將戰(zhàn)–對公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整–改變公司內(nèi)部的文化評估和管控可以針對在之前執(zhí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃中表現(xiàn)4評估和管控?一系列監(jiān)視績效結(jié)果和公司業(yè)務(wù)的程序，以比較實際績效和期望績效?在績效結(jié)果的基礎(chǔ)上，可以針對戰(zhàn)略制定和/傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃包含兩個維度：自上而下和自下而上的想 究經(jīng)濟>對外部的機構(gòu)及結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟水平以及未來走勢進(jìn)行分析人口23>對外部的人口增長進(jìn)程及分布、3>對外部的人口增長進(jìn)程及分布、人口年齡結(jié)構(gòu)和變動總趨勢進(jìn)行分析技術(shù)4>對與華為生產(chǎn)相關(guān)的新技術(shù)、新工藝、4>對與華為生產(chǎn)相關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢及應(yīng)用場景進(jìn)行分析5756>對外部的國際市場的政策變動、經(jīng)濟狀況、國際競爭形勢、進(jìn)出口因素進(jìn)行分析所以，未加區(qū)分的產(chǎn)品推廣缺乏效率所以，未加區(qū)分的產(chǎn)品推廣缺乏效率為了滿足不同客戶的需求，必須把他們劃分為不同的市場…制定針對性的市場營銷策略…預(yù)測銷售潛力…審核商業(yè)成績…明確管理重點/優(yōu)先排序?被劃分在同一細(xì)分市場的對象必須盡可能類似?不同細(xì)分市場間必須有顯著差異?市場細(xì)分必須有足夠大的操作基數(shù)(否則無效)示例可行的劃分對市場細(xì)分的分析?以客戶為導(dǎo)向的分割（客戶屬性)?以產(chǎn)品為導(dǎo)向的分割(產(chǎn)品屬性)或?任何一種滿足劃分前提條件的市場劃分1根據(jù)所定義對象的屬性來重塑市場2確定選擇標(biāo)準(zhǔn)來選擇市場細(xì)分3選擇市場細(xì)分產(chǎn)品與客戶導(dǎo)向型市場劃分的結(jié)合產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3公司G擁有客戶群2,3，并銷售產(chǎn)品2細(xì)分市場的盈利能力－“我們在所有的細(xì)分市場上都獲利么?”?劃分過于籠統(tǒng)?使用易于獲得信息的標(biāo)準(zhǔn)，但卻很少涉及客戶偏好和行為，例如，駕駛保時捷，在艾爾迪購物），?收集了大量數(shù)據(jù)，但并沒有對數(shù)據(jù)進(jìn)行利用其它可行的信息技術(shù)對數(shù)據(jù)進(jìn)行評估，而不局限于數(shù)據(jù)搜集(羅蘭貝格在這資料來源：H.Meffert,營銷管理涵義涵義判斷依據(jù)判斷依據(jù)通過分析以下方面，指出收益率存在差異的原因:?競爭壓力?市場形式和種類?市場所處階段?市場均衡/市場競爭通過下列手段，識別和刻畫主要?資源和能力資料來源：H.Meffert,營銷管理–現(xiàn)存競爭者–賣方議價能力–寡頭壟斷:試圖提供附加利益（例如客戶服–潛在的競爭對手入侵力模型”競爭生態(tài)分析競爭生態(tài)分析）；–壟斷:試圖建立市場準(zhǔn)入障礙?不同的市場階段決定了不同的擴大盈利能力的行為–產(chǎn)品引入階段:設(shè)置市場準(zhǔn)入障礙–成長階段:追求產(chǎn)品和流程創(chuàng)新–停滯階段:著眼于回報率并試圖改善營銷–市場萎縮階段:嘗試降低市場退出障礙?政策和環(huán)境對給企業(yè)盈利帶來的影響–家電下鄉(xiāng)資料來源：H.Meffert,營銷管理，羅蘭貝格–競爭對手間的產(chǎn)品相似性:相似度越高，競–關(guān)鍵競爭因素的數(shù)量:數(shù)量越少，競爭越激烈–競爭對手所占的市場份額:份額分配越不平競爭對手分析涉及競爭對手的目標(biāo)，戰(zhàn)略，構(gòu)想和?競爭對手的現(xiàn)期目標(biāo)是??現(xiàn)期業(yè)績是否符合長期/短期目標(biāo)??目標(biāo)未來可能會發(fā)生什么變動??競爭對手對于行業(yè)和自身定位有什么構(gòu)想??競爭對手將會執(zhí)行什么戰(zhàn)略??競爭對手對于我們的戰(zhàn)略實施會作何反應(yīng)???公司怎樣競爭??競爭對手的主要優(yōu)勢和劣勢是??競爭對手有否繼續(xù)成長的可能性??競爭對手對市場的回應(yīng)速度是??競爭對手的靈活性??競爭對手的持久力有多強?流程1競爭對手的歷史和現(xiàn)期定位2戰(zhàn)略環(huán)境和目標(biāo)文化，目標(biāo)獲取3競爭對手的業(yè)務(wù)部門產(chǎn)品市場定位4與價值鏈相一致的戰(zhàn)略管理會計資金人資采購進(jìn)貨物流研發(fā)制造生產(chǎn)分配分配/銷售行政市場營市場營銷5主要結(jié)論企業(yè)可以影響關(guān)鍵成功因素并決定其戰(zhàn)略競爭環(huán)境競爭環(huán)境非影響因素可影響因素非影響因素可影響因素=關(guān)鍵成功要素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)所處的競爭環(huán)境決定了哪些因素是關(guān)鍵的競爭環(huán)境競爭環(huán)境可能的可能的關(guān)鍵成功要素>生產(chǎn)流程>生產(chǎn)方法>IT信息系統(tǒng)>知識管理>培訓(xùn)和人員開發(fā)...>激勵機制>培訓(xùn)和人員發(fā)展>人力資源管理Source:H.Meffert,Marketing-Management威脅4供應(yīng)商議價能力議價能力競爭強度威脅資料來源:H.Meffert,Marketing-Management備份1新進(jìn)入者2購買者3替代品4供應(yīng)商5行業(yè)內(nèi)競爭對手低資料來源:H.Meffert,Marketing-Management本示例1低的市場進(jìn)入壁壘42強購買者地位42強購買者地位強供應(yīng)商地位–潛在的限制約束，形象問題33較易被替代示例1高的市場進(jìn)入壁壘?新進(jìn)入者的成本劣勢例如：地理位置、補4弱供應(yīng)商地位4–獨立的部門3較難被替代22弱購買者地位作為戰(zhàn)略性規(guī)劃流程的一部分，情景分析為將來可能的情景勾勒出了一情景“漏斗"情景情景?對未來可能合理的情景的描述A當(dāng)前實際狀況?對過去的市場暗示和戰(zhàn)略模式的A當(dāng)前實際狀況B?基于直觀的和定性的專門技術(shù)的描述B?對于可行的、技術(shù)上的、經(jīng)濟上的和社會方面的發(fā)展方向的思考可能性范圍合行動領(lǐng)域:對于變化的杠桿率點關(guān)鍵因素:與問題相關(guān)的公司領(lǐng)域被接受的推測:原始信息的差別典型的發(fā)展路線對造成不連續(xù)性的因素進(jìn)行評對造成不連續(xù)性的因素進(jìn)行評估：敏感性分析在環(huán)境中考慮變化的范例，從而對未來情景做出模擬來的需求/趨勢示例基于量化分析的擴展情景分析步驟財務(wù)結(jié)果財務(wù)結(jié)果/年情景悲觀情景可能情景樂觀情景編號.分派0年追加支出?更高的投資綜合?更高的計劃成本明晰的可撥出的成本節(jié)約?人事成本?辦公成本投資方面的成本節(jié)約?資金占用成本?質(zhì)量成本邊際收益的提高?提高的銷售額(利潤分配)2.12.20.10.23.1321有利條件有利條件?投資收益率是往往是比較高的正數(shù)顯示在表格的左邊列或最高行中?在得到肯定的結(jié)果以前，在情景選擇中需要對樂觀程度進(jìn)行衡量不利條件不利條件?量化給出了可迷惑人的高精度-然而,數(shù)字在大部分情況下是基于估計產(chǎn)生的?確定性/量化能力的下降未被額外考慮(例如：利用概率、加權(quán)的方法)核心競爭力是一個組織中的技術(shù)資產(chǎn)，組織資++實踐中遇到的問題:?難以確定和溝通?因追求機會而造成的內(nèi)在限制(例如，“與我們的核心競爭力不相符”)?無法認(rèn)識到其它資源的價值?組織中的每個人都希望自己所做的成為“核心”資料來源:CKPrahaldandGaryHamel,核心能力是一個成功企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的重要能力>>經(jīng)濟增加值極高>可以應(yīng)用于多重產(chǎn)品和市場>新產(chǎn)品研發(fā)的基礎(chǔ)>其他競爭者難以復(fù)制核心能力是>>服務(wù)的市場>擁有的資產(chǎn)>獨立的功能技能核心能力不是Source:CKPrahaldandGaryHamel,“TheCoreCompetenceofthecorporation"(HarvardBusinessReview,May-June1990)銷銷基本活動-（轉(zhuǎn)變投入，安排銷售和客戶)每一活動都包含能使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素在更詳細(xì)的分析中，基本活動又被進(jìn)一步分銷銷?明確關(guān)鍵價值活動和它們之間的環(huán)節(jié)(基本活動–基本活動和輔助活動是否與公司的管理戰(zhàn)略相一致?–各項活動之間的環(huán)節(jié)是否能為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?–這些活動是否為公司創(chuàng)造了價值??通過與競爭/最佳做法的比較，確定價值鏈中各?產(chǎn)生員工/盈利比率?包括利潤、資本、銷售額等相關(guān)數(shù)據(jù)流動性比率?企業(yè)現(xiàn)金使用情況分析?用靜態(tài)比率分析資產(chǎn)負(fù)債表的數(shù)據(jù)?涉及股票的市場表現(xiàn)人事比率人事比率====流動性比率==資料來源：Hawawini/Viallet:Financeforexecutives資產(chǎn)負(fù)債表比率資產(chǎn)負(fù)債表比率==償債比率資料來源：Hawawini/Viallet:Financeforexecutives公司的優(yōu)勢和劣勢對成功因素進(jìn)行內(nèi)部分析環(huán)境的機會和風(fēng)險對核心競爭力進(jìn)行外部分析定義主要問題目標(biāo)執(zhí)行對于公司優(yōu)劣勢的分析評估公司的資源并確–行業(yè)間比較和與主要競爭對手比較–對照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)–實時“捕獲”環(huán)境變化的信號–不間斷收集信息，及時分析決策外部分析外部分析5.2市場吸引力-競爭優(yōu)勢矩陣5.3生命周期-市場競爭地位組合模型5.4波特通用戰(zhàn)略波士頓矩陣指示了業(yè)務(wù)單元的市場吸引力及其在市場中的位置高增長率低高增長率低★>加大投資>微正或負(fù)現(xiàn)金流>有選擇地繼續(xù)運營或退出>負(fù)現(xiàn)金流>保持競爭優(yōu)勢、獲取大量正現(xiàn)金流>退出、清算>少量正或負(fù)現(xiàn)金流高相對市場分額低高高中低生命周期階段市場競爭地位市場競爭地位注：理論由ArthurD.Little發(fā)展資料來源：A.Hax,N.Majluf(戰(zhàn)略管理)，1999，羅蘭貝格競爭優(yōu)勢低成本優(yōu)勢獨特的服務(wù)提供低成本優(yōu)勢212整體市場差異化廣泛的成本管理3特定的細(xì)分市場(細(xì)分市場戰(zhàn)略)關(guān)注要點“卡在中間"差異化成本管理標(biāo)重點區(qū)域差異化差異化關(guān)注點成本管理關(guān)注點成本管理定義商業(yè)計劃?為管理者和潛在投資者提供計劃工具定義商業(yè)計劃?為組織設(shè)定愿景、目標(biāo)和相關(guān)戰(zhàn)略?預(yù)測銷售，概述實現(xiàn)目標(biāo)所需資源?過去和預(yù)期的財務(wù)報表，包括預(yù)期回報（3-5年）商業(yè)計劃的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃研發(fā)計劃運營和生產(chǎn)計劃545?預(yù)算、進(jìn)度預(yù)警?運營資本的保障?資金獲取和分配的規(guī)劃?生產(chǎn)資源的獲取和使用?投資來源–銀行貸款–股權(quán)投資者、合作伙伴等–特許經(jīng)營權(quán)估價資料來源：StrategicBusinessPlann?環(huán)境分析(發(fā)展趨勢，經(jīng)濟周期，通貨膨脹?市場分析(行業(yè)結(jié)構(gòu)，市場大小，客戶構(gòu)成–生產(chǎn)過程–內(nèi)部或外部生產(chǎn)決策–生產(chǎn)效率–生產(chǎn)規(guī)劃–庫存–倉儲時間–重要的采購市場–賣主–數(shù)量需求–質(zhì)量需要–戰(zhàn)略–成本–競爭地位–廣告–價格戰(zhàn)略–銷售渠道和成本–傭金––盈利分析(現(xiàn)金流,投資回報,股權(quán)收益,毛利潤,...)和風(fēng)險分析(股東權(quán)益對固定資產(chǎn)比率,凍結(jié)資本,資本周轉(zhuǎn)率,...)–重置投資，擴建投資，多元化投資，攤銷，...–現(xiàn)金比例，場景模擬，...定義敏感性分析?分析自變量的變化對于投資結(jié)構(gòu)的影響定義敏感性分析觀察目標(biāo)變量（如：凈現(xiàn)值）對于特定自變量變化的反應(yīng)敏感性分析的類型A觀察目標(biāo)變量在自變量變化時的變化敏感性分析的類型B觀察為使目標(biāo)變量達(dá)到一定值所需自變量的變化1234512345敏感性分析的步驟敏感性分析的步驟1選擇目標(biāo)?根據(jù)公司/研究目標(biāo)確定(比如：目標(biāo)-最大化股東權(quán)益目標(biāo)變量:股東權(quán)益)選擇目標(biāo)?重要：對于一些目標(biāo)變量，不包括因果關(guān)系22選擇自變量?所有影響目標(biāo)變量的重要因素(比如：目標(biāo)變量-股東權(quán)益自變量:價值驅(qū)動因選擇自變量?重要：為保證自變量是常數(shù)，自變量之間不具有相關(guān)性3?類型:3確定分析類型選擇方法–固定自變量(A)確定分析類型選擇方法–固定應(yīng)變量(B)?配合情景分析–在特定問題上有意義(A)–確定目標(biāo)函數(shù)的期望值4?建立函數(shù)聯(lián)系?建立函數(shù)聯(lián)系–f(自變量)=目標(biāo)變量值–f(目標(biāo)變量)=自變量?配合情景分析:–描述可能的情景類型A類型B–確定每個情景的自變量值–評估每個情景的發(fā)展55得出結(jié)論–公司的股東權(quán)益依賴于不同情景中不同的資金成本得出結(jié)論?資金成本(貼現(xiàn)率):情景保守估計可能情況最優(yōu)狀況$9.3016.9239.64$6.9613.5934.53$2.997.9125.79$4.8710.6029.93?分析環(huán)境變化對公司的影響是確定戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)?評估投資活動的效率?對特定問題進(jìn)行針對性分析?只有數(shù)量因素?自變量發(fā)展的不確定性導(dǎo)致了發(fā)展的不確定性?考慮因素的增加導(dǎo)致分析更復(fù)雜根據(jù)競爭對手的戰(zhàn)略，調(diào)整確定自身的戰(zhàn)略定義“組織內(nèi)的一群人如何互相作用"合作博弈類型不合作博弈合作博弈類型不合作博弈?參與者為追求自身利益最大化，不合作博弈，結(jié)果并不最優(yōu)??參與者為追求自身利益最大化，不合作博弈，結(jié)果并不最優(yōu)??全方位的戰(zhàn)略選擇?充分利用客戶資源?關(guān)注全行業(yè)的發(fā)展2如何模型化?3博弈論下的最優(yōu)選擇??競爭力分析?競爭力分析重要工具:1凈值分析2部件模型3協(xié)同競爭?行業(yè)結(jié)構(gòu)?情景模擬?進(jìn)程描述用于對現(xiàn)狀的完整描述，并數(shù)量化客戶競爭對手分析對象互補者2)供應(yīng)商1)比如：競爭對手2)互補者：兩者缺一不可(比如：硬件生產(chǎn)者)資料來源：:Brandenburger,Nalebuff:Co-opetition,1996，羅蘭貝格2部件模型考察博弈各方的基本要素及相關(guān)影響??合作和競爭的機會是否存在??你希望邀請哪些參與者加入，阻止哪些參與者??我們的加入，哪些參與者會受益?(我們受否需要付出代價?)?哪些是我們創(chuàng)造的新增價值??我們怎樣增加新增價值??其他參與者的新增價值在哪里??存在怎么樣的規(guī)則，對于我們而言，哪些有利，哪些不利??我們希望怎樣的規(guī)則??我們是否可以改變規(guī)則?(比如：排他性合約)?我們的競爭對手怎樣看待競爭和規(guī)則??我們希望改變哪些看法??現(xiàn)在的競爭領(lǐng)域在哪里??如何決定競爭范圍？依靠什么決定??我們是否需要改變競爭領(lǐng)域?我們是否應(yīng)該整合競爭?(比如：產(chǎn)品金融)新增價值規(guī)則范圍?數(shù)字化，簡單的結(jié)構(gòu)化，通過評分評價目標(biāo)（比如：投資選擇）?分?jǐn)?shù)代表對于一個方面的評估通過評分來評估目標(biāo)，不僅包括貨幣機制，而且包括質(zhì)量因素?透明度高?調(diào)整簡單132456132456確定目標(biāo)確定權(quán)重比例分配分值權(quán)重化分值計算總分值敏感性分析2確定權(quán)重比例-兩種可能:–但是:存在選擇性偏好的危險–確定目標(biāo)在偏好矩陣中的位置，交點處起決定作用的目標(biāo)(A)–計算每個目標(biāo)起決定作用的次數(shù)(絕對值和比例值)(B)2231232231233520%20%30%20%4替代方法替代方法64275A0153B027315C2089D05566優(yōu)勢?分析公司現(xiàn)狀和未來發(fā)展成功模型間的差異?分析影響未來發(fā)展的因素?披露可能影響未來利潤下降的因素?激勵縮小差異的新戰(zhàn)略?過于簡單，限制較多?預(yù)測結(jié)果易受影響?無法通過差異分析進(jìn)行戰(zhàn)略決策差異分析適用于基本業(yè)務(wù)（運營差異）和全方位發(fā)展全方位發(fā)展戰(zhàn)略差異戰(zhàn)略差異新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)運營差異基基本