華為戰(zhàn)略解碼解讀

《華為戰(zhàn)略解碼》書解讀內容大綱二.企業(yè)戰(zhàn)略整體框架四.華為戰(zhàn)略管理原則九.華為戰(zhàn)略管理流程(DSTE)步驟第二章領導力與戰(zhàn)略管理第二章領導力與戰(zhàn)略管理七.華為干部四力八.華為核心價值觀第三章市場洞察第三章市場洞察一.分析差距七.分析市場與客戶一.全方位分析競爭對手四.如何收集競爭對手信息二.市場吸引力評估(示例)三.企業(yè)競爭地位評估(示例)內容大綱五.新業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略一.企業(yè)創(chuàng)新的三種模式二.華為四大創(chuàng)新機制四.創(chuàng)新驅動持續(xù)成長一.細分市場的特點三.跨界合作四.戰(zhàn)略控制點的博弈三.戰(zhàn)略有效性矩陣內容大綱第六章戰(zhàn)略解碼第六章戰(zhàn)略解碼二.戰(zhàn)略KPI的導出步驟第七章組織保障第七章組織保障三.華為流程體系二.圍繞業(yè)務構建干部能力一.組織氣氛測評結果第八章執(zhí)行督導第八章執(zhí)行督導二.全面預算管理循環(huán)第一章一.企業(yè)戰(zhàn)略管理的四個關鍵點動態(tài)變化視角動態(tài)變化視角企業(yè)要做好隨時進行戰(zhàn)略調整的準備企業(yè)生命周期視角不同發(fā)展階段戰(zhàn)略關注點存在差異戰(zhàn)略內容視角戰(zhàn)略要堅持“有所為”與“有所不為參與范圍視角企業(yè)有自上而下的戰(zhàn)略也要有自下而上的戰(zhàn)略二.企業(yè)戰(zhàn)略整體框架使命未來三年戰(zhàn)略目標業(yè)務及投資組合選擇業(yè)務及投資組合選擇戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略供應鏈戰(zhàn)略技術研發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略供應鏈戰(zhàn)略技術研發(fā)戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略組織流程變革計劃三.華為的四次戰(zhàn)略轉型國際化戰(zhàn)略，將創(chuàng)業(yè)期培養(yǎng)的一大批優(yōu)秀的人輸送到國外市場，為華為開辟新的天成長期從單純面向電信運營商轉向個不同的業(yè)務國際化戰(zhàn)略，將創(chuàng)業(yè)期培養(yǎng)的一大批優(yōu)秀的人輸送到國外市場，為華為開辟新的天成長期從單純面向電信運營商轉向個不同的業(yè)務領域月創(chuàng)業(yè)期轉型期致力于構建萬物互聯(lián)致力于構建萬物互聯(lián)、智慧化的新世界華為沒那么偉大，華為的成功也沒有什么秘密。華為的成功就一個字——傻!華為就像阿甘一樣，認準方向，朝著目傻干、傻付出、傻投入!戰(zhàn)略不能被授權一把手必須親自領導、親自貫徹整個戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程。終年持續(xù)不斷戰(zhàn)略是持續(xù)不斷、周而復始的組織行為，不要試圖一次性就制定好戰(zhàn)略，期望一勞水逸。原則原則四原則二原則三以差距為導向以業(yè)績差距、機會差距等為導向制定戰(zhàn)略，并集中力量彌補這些差距。與執(zhí)行緊密結合好的戰(zhàn)略必須是能執(zhí)行的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略只有得到執(zhí)行,才能發(fā)揮其價值五.華為戰(zhàn)略管理的三個特點強調機會驅動公司發(fā)展一旦發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會，便會集中一切資源去攻搶。堅持壓強原則集中優(yōu)勢，重點突破。以點及面，逐漸占領市場，形成競爭力。崗崗抓住產業(yè)調整期，奠定長期增長格局化危為機，看到機會點，聚焦主航道，保持戰(zhàn)略專注度。六.“五看三定”模型戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略制定(環(huán)境與價值分析)看行業(yè)/趨勢看市場/客戶戰(zhàn)略執(zhí)行、BP(年度業(yè)務計劃)戰(zhàn)略執(zhí)行、BP(年度業(yè)務計劃)定控制點以客戶為中心以目標為導向以客戶為中心以目標為導向看機會輸出機會點戰(zhàn)略機會點輸出年度業(yè)務計劃：輸出機會點戰(zhàn)略機會點輸出年度業(yè)務計劃：戰(zhàn)略復盤迭代改進戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行價值觀價值觀戰(zhàn)略復盤迭代改進領導力戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定人才價值觀機會戰(zhàn)略復盤戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行氛圍文化關鍵任務正式組織價值觀價值觀市場結果八.BLM模型給華為帶來的收益實現(xiàn)了對戰(zhàn)略執(zhí)行的跟蹤在制定完戰(zhàn)略后，經過關鍵任務的分解就把戰(zhàn)略和執(zhí)行掛鉤了。使公司上下有了統(tǒng)一的語言通過這樣一套共用的方法，把戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行進行有效的連接，大大降低了各層級、各部門之間的溝通成本。共同語言M執(zhí)行跟蹤M執(zhí)行跟蹤共同目標經過很多次自上而下和自下而上的雙向溝通和探討，耗費幾個月的時間，才形成戰(zhàn)略目標。九.華為戰(zhàn)略管理流程(DSTE)步驟戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略管理體系評估·IPD實現(xiàn)了各功能部門在產品開發(fā)上的集成與協(xié)同，而“戰(zhàn)略與運營流”是管理的“IPD“流程，其把各職能(戰(zhàn)路、HR、財經、經營、質量等)的管理活動實現(xiàn)了有機的集成與協(xié)同·企業(yè)管理體系的集成，是通過“DSTE戰(zhàn)和運管理流”來實現(xiàn)的!九.華為戰(zhàn)略管理流程(DSTE)戰(zhàn)略方向變革戰(zhàn)略戰(zhàn)略展開年度業(yè)務規(guī)劃BP流程與IT規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控集成產品開發(fā)平臺、技術開發(fā)與預研實施任職發(fā)展流程與IT管理戰(zhàn)略評估業(yè)績與管理體系評估績效審視管理體系評估審視管理體系評估管理序號特質1內在驅動力有較高的成就愿望，進取心強，對自己所從事的工作堅持不懈，并且有較高的主動性2領導愿望有強烈的愿望去影響和領導別人，樂于承擔責任3誠實與正直通過真誠和言行一致與下屬建立相互信賴的關系4自信表現(xiàn)出高度的自信以讓下屬相信自己的目標和決策的正確性5智慧具備足夠的智慧來收集、整理和理解大量信息，并且能夠確立目標、解決問題和做出正確的決策6工作相關知識對有關企業(yè)、行業(yè)等方面的知識十分熟悉，這些知識能夠幫助他們做出正確的決策7外向性善于交際，堅定而自信，很少會沉默寡言或離群二.領導發(fā)展的6個不同階段事業(yè)部副總經理(管理他人)5Drotter's“LeadershipPipeline三.領導梯隊模型總覽兼顧個人與團隊從管理自我到管理他人純粹管理工作從管理他人到管理經理人員接觸專業(yè)外的內容從管理經理人員到管理職能部門主要區(qū)別體現(xiàn)在從管理職能部門到管理事業(yè)部高管必須擅長從管理事業(yè)部到管理業(yè)務群集中在經營理念從管理業(yè)務群到管理集團階段領導力氛圍與文化階段領導力氛圍與文化人才與組織管理者高層判斷力任務分解戰(zhàn)略意圖市場洞察創(chuàng)新焦點業(yè)務設計戰(zhàn)略執(zhí)行五.華為領導力專項素質能力的層級水平劃分·大家一致公認該管理者在這個素質上具有卓越的優(yōu)勢·在輔導其他人提升素質水平時通常參照處在該水平的楷?！た冃竭_到了大家公認的高水準·展現(xiàn)了持續(xù)的、穩(wěn)定的高績效·表現(xiàn)出非常顯著的專業(yè)能力·能完全勝任崗位要求，能夠有效完成任務·完成崗位績效/任務所必須具備的素質水平·不能產生高績效，或對他人和組織產生重要影響·需要為處在該水平的人員制定能力提升計劃六.華為干部九條維度素質發(fā)展客戶能力關注客戶層級四：想客戶所未想，創(chuàng)造性地服務客戶層級二：解決客戶的擔憂，主動發(fā)現(xiàn)并滿足構建伙伴關系層級三：共同發(fā)展伙伴關系發(fā)展組織能力團隊領導力層級四：鼓舞士氣、影響團隊層級三：授權團隊層級二：設定高績效團隊的行為期望層級一：任務式領導塑造組能力層級四：進行組織或流程的重新設計，建立干部層級三：匹配人力資源，發(fā)展、培養(yǎng)后備干部層級二：指導團隊跨部們合作層級二：處理沖突，愿意妥協(xié)六.華為干部九條維度素質層級劃分發(fā)展個人能力理解他人層級四：理解深層問題層級三：理解真實意圖組織承諾層級三：認同及傳播公司核心價值觀，以實際行動支持公司成就導向層級二：設定并實現(xiàn)挑戰(zhàn)戰(zhàn)略思維七.華為干部四力明確的目標與責任人、及時的激勵、嚴格的考核、暢通的溝通、有效的輔導等都是執(zhí)行力需要注意的方能正確領會上級領導意圖，明確理解其他部門配合請求、下屬的需求和工作計劃，更重要的是能明白客戶的要求和潛在需求。需要在各方利益糾纏不清時勇于擔當責任并指明戰(zhàn)略方向，帶領團隊最終實現(xiàn)目標；是一種對于直覺的把握能力和縝密思考的判斷能力的綜合體。雖然每個職位都有其職能描述，但通常情況下屁股決定腦袋，任何一件跨部門的事情都需要責任人的持續(xù)推進和跟蹤，這就要求責任人具備足夠的人際連接力。有了這四力，你才會有團隊協(xié)作、意志力。決策力是通過關鍵事件中的行為考核的，包括理解力、執(zhí)行力和人際連接力，也都是通過關鍵事件中的行為考核的。不是你來考試，而是完全通過個人過去的行為來考核的。文化能把戰(zhàn)略當早餐吃。彼得·德魯克：“我們的業(yè)務是什么?我們的客戶是誰?客戶心目中的價值是什么?——客戶?！比握钦f：“華為的魂是客戶，只要客戶在，華為的魂就永遠在，誰來領導都一樣。為客戶服務是華為存在的唯一理由?！毕嗷ヅ须y以適度把握，容易造成團隊成員之間相互攻擊，但人們對于自我批判會手下留情，通過“雞毛撣子”給自己撣撣灰，也能不斷地完善自己，實現(xiàn)自身的成長。!堅持為本艱苦奮斗以擁有卓越成效的奮斗者為根本，這是華為對待內部員工的一個基本理念，是在企業(yè)人力資源管理“以人為本”的基礎上發(fā)展起來的一種更加公平公正的人才管理思維。在華為，新員工的第一堂課就是學習艱苦奮斗的精神。公司要生存和發(fā)展，沒有其他捷徑，只能用別人認為很傻的辦法，那就是艱苦奮斗。在奮斗文化驅使下的華為人，不怕苦、不怕累，面對工作的艱苦和壓力，用樂觀、積極的心態(tài)去解決問題。確認企業(yè)目的企業(yè)存在的理由營收增長率法收目標×(1+營收增長率),明確企業(yè)使命區(qū)別與其他類型組織而存在的原因或目的愿景戰(zhàn)略目標調由下而上的目標制定法各部門(分子公司)根據(jù)歷史第三章期望戰(zhàn)略執(zhí)行期望戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)實目標業(yè)績與實際業(yè)目標業(yè)績與實際業(yè)績之間的差距機會窗口期跟公司研發(fā)期之間的差距(業(yè)績)業(yè)績差距機會差距二.業(yè)績差距與機會差距業(yè)績差距不用改變業(yè)務設計即可縮小，所謂業(yè)務設計就是產品結構、客戶選擇、差異化的定位等。一般的業(yè)績差距可以在原有的業(yè)務框架下通過提高組織的執(zhí)行能力、改善流程能力、加大激勵力度等來彌補。需要更新業(yè)務設計，包括重新選擇客戶、開發(fā)新的產品、更新組織能力等。1、能提高組織的執(zhí)行能力，彌補業(yè)績差距；2、能看到更多的能夠牽引企業(yè)增長的市場機會,并在后續(xù)的戰(zhàn)略制定中，用新產品、新的業(yè)務組合來滿足新的客戶的需求，把它落實成業(yè)務目標。三.尋找差距產生的原因尋找原因尋找原因確定標的找出差距確定標的的差距都進行量化，不能量化先定性化取各種措施進行彌補與企業(yè)本身既定聚焦一聚焦一·與行業(yè)主要競爭對手相比，在哪些方面我們存在差距?·存在哪些市場機會(機會差距)?·哪些是最關鍵的差距(盡可能具體和量化)?其根本原因是什么?與行業(yè)發(fā)展速度聚焦二·形成差距的根本原因·確定承擔縮小差距責任的負責人與競爭對手增速聚焦三序號要素內涵具體因素1政治要素(P)對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的政策、法律及法規(guī)等政治制度、特殊經濟政策、政府的穩(wěn)定性、外貿立法等2經濟要素(E)組織外部的經濟結構、產業(yè)布局、資源狀況、經濟發(fā)展水平及未來的經濟走勢等GNP的變化、貨幣供給、通貨膨脹率、可任意支配收入等3社會要素(S)組織所在社會中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價值觀念、教育水平及風俗習慣等社會責任、收入差距、人口遷移、文化及亞文化等4技術要素(T)不僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢及其應用前景國家研究開發(fā)支出及研究重點，新產品、專利保護等5環(huán)境要素(E)一個組織的活動，產品或服務中能與環(huán)境發(fā)生相互作用的要素企業(yè)概況、媒體關注程度、可持續(xù)發(fā)展空間等6法律要素(L)組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統(tǒng)世界性公約及條款、基本法、行業(yè)亮爭法、行業(yè)公約等六.行業(yè)趨勢的分析角度政策法規(guī)行業(yè)相關的政策法規(guī)有哪些變化?對企業(yè)業(yè)務會帶來哪些影響?行業(yè)中有哪些新的或者變化中的利客戶偏好行業(yè)中的客戶偏好是否發(fā)生了變化?具體表現(xiàn)為什么?行業(yè)技術行業(yè)內有哪些新的技術?看趨勢看趨勢不是簡單地進行環(huán)境分析，而是要看這些趨勢如何影響企業(yè)的客戶市場，明確未來企業(yè)的客戶市場將會發(fā)生什么樣的變化，是否會發(fā)生利潤轉移，如果發(fā)生了利潤轉移，這些利潤將流向何處。七.分析市場與客戶分析客戶行為包括對客戶采購行為、客戶交易行為和客戶購買傾向進行變化分析通過分析客戶行為，企業(yè)可以決定選擇哪個市場作為產品與服務的切入點?；诳蛻粝到y(tǒng)經濟學去看客戶和需求未來影響企業(yè)最重要的五個問題是什么?對于2B行業(yè)，要看大客戶、價值客戶，看客戶未來的發(fā)展和需求；對于2C行業(yè)，要看客戶喜好的變化。有信用和活力有明顯的自知性行業(yè)內手具有的特征通曉規(guī)則有改善產業(yè)結構的戰(zhàn)略有現(xiàn)實的維度子項具體說明對公司的影響對策競爭識別競爭對手識別么?在細分市場中的優(yōu)劣勢是什么?對手策略預判競爭對手在與企業(yè)的競爭中，會采用哪些策略?競合策略選擇企業(yè)是否需要與相關對手/友商合作?潛在對手識別識別并預判行業(yè)內的潛在競爭對手競爭格局份額網絡格局產品態(tài)勢評估產品對手具體的產品及其優(yōu)劣勢服務對手提供的服務的優(yōu)劣勢客戶關系對手的客戶關系布局及其優(yōu)劣勢從客戶界面看競爭供應商定位各層級的客戶對競爭對手的態(tài)度供應商選擇戰(zhàn)略客戶端供應商選擇戰(zhàn)略中競爭對手所處的位置及可能的趨勢能力匹配度對手對客戶的要求與期望的匹配程度三.潛在競爭對手的辨別和分析次篩選出中、高次篩選出中、高威脅程度的對手發(fā)展狀況⑥管理理念管理理念序號來源獲取信息1年度報告企業(yè)的管理狀況、財務狀況、發(fā)展目標等2內部出版物企業(yè)文化和價值觀、產品和服務及重大戰(zhàn)略行動等3廣告企業(yè)媒體選擇偏好、特定戰(zhàn)略的時間安排等4高層演講企業(yè)內部高級管理理念和戰(zhàn)略意圖等5客戶客戶對企業(yè)產品和服務的評價及潛在需求等6供應商競爭對手的投資計劃、行動水平和效率等7外部專家企業(yè)的戰(zhàn)略偏好、過往歷史、決策效率等五.自身能力判斷序號分析維度具體指標1經營能力收益率、市場地位、生產力和技術水平、經營水平提高率、人員能力、戰(zhàn)略目標和計完成率等2市場營銷能力行業(yè)動向、產品的市場地位、產品的收益性與成長性、銷售活動能力、新產品開發(fā)能力、市場決策能力等3財務變現(xiàn)能力比率、資產管理比率、負債比率、盈利能力比率、市價比率等4管理組織現(xiàn)狀管理層次、管理幅度等分工狀況；空間結構、時間結構、人員素質和數(shù)量的結構等管理效率5生產管理生產能力、庫存、勞動力、產品質量、加工工藝和流程等一.華為利用SPAN模型把握戰(zhàn)略機會主要從市場規(guī)模、市場增長率、利潤潛力和市場戰(zhàn)略價值四個維度來評價。企業(yè)在市場中的地位主要源自產品差異化能力、成本優(yōu)勢、資本優(yōu)勢等，對于某些行業(yè)，可能還存在壟斷性權利。二.市場吸引力評估(示例)評分指標指標權重1評分標準5得分(分)市場規(guī)模需求標準化程度人為的貿易壁壘市場增長率利潤潛力供應商的議價能力購買者的議價能力潛在競爭者進入的能力替代品的替代能力行業(yè)內競爭者現(xiàn)在的競爭能力戰(zhàn)略價值總分三.企業(yè)競爭地位評估(示例)評分指標指標權重評分標準得分(分)技術市場份額品牌成本大個小市場吸引力大個小市場吸引力獲取技能/細分增長收獲收獲第四章創(chuàng)新焦點業(yè)務模型業(yè)務模型一.麥肯錫業(yè)務三層面法種子型業(yè)務增長型業(yè)務第二層面關鍵成功因素集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境衡量標準銷售收入/凈現(xiàn)值員工業(yè)務維持者建立業(yè)務者高瞻遠矚者能力完整的能力基礎通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚激勵理念財務機會價值二.理想的戰(zhàn)略業(yè)務單位的特征⑥高低市場增長率高低市場增長率??務前后兩年銷售額增長率表示。通常以10%的平均增長率作為成長高低的界限，大于10%的增長率被認為是高的；反之，則被認為是低的。橫坐標表示相對市場份額，用企業(yè)某項業(yè)務的市場份額與這個市場中最大競爭對手的市場份額之比，即市場占有率來表示。以1.0為分界線，劃出高低兩個區(qū)域。某項業(yè)務的相對市場份額高，則表示其競爭力強，在市場中處于領先地位；反之，則競爭力低，在市場中處于順從地位。吸引力吸引力盡量擴大投資謀求在市場上的主導地位市場細分以追求主導地位專門化采取并購策路選細分市場大力投入選擇細分市場進行專門化專門化謀求在小塊市場上的市場份額維持地位必要的時候減少投資準備退出減少投資準備退出集中于可能盈利的業(yè)務或者退出五.新業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略指企業(yè)利用與現(xiàn)有業(yè)務有直接聯(lián)系的市場機會以獲得發(fā)展，它包括后向一體化、前向一體化、水平一體化。如果企業(yè)現(xiàn)有產品和現(xiàn)有市場還有進一步開發(fā)的機會，企業(yè)就可以采取密集型發(fā)展戰(zhàn)略。密集型發(fā)展新業(yè)務如果企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務范圍以外的領域找到了發(fā)展機會，就可以采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略，它包括同心多元化、水平多元化、跨行業(yè)多元化。六.安索夫矩陣：鑒別密集型發(fā)展機會市場市場n現(xiàn)有市場新市場新市場現(xiàn)有市場產品一.企業(yè)創(chuàng)新的三種模式產品、服務和市場創(chuàng)新·產品創(chuàng)新是指創(chuàng)造某種新產品或對某新的或老產品的功能進行創(chuàng)新；·服務創(chuàng)新就是使?jié)撛谟脩舾惺艿讲煌谝郧暗膷湫聝热荩侵感碌脑O想、新的技術手段轉變成新的或者改進的服務方式；·市場創(chuàng)新是指通過產品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、價格創(chuàng)新等方式來開辟一個新的市場·指企業(yè)對其以往的基本經營方法進行變革，包括改變盈利模式、改變企業(yè)模式和改變技術模式。·華為的IPD變革、供應鏈變革、集成財務變革等，都屬于運營創(chuàng)新,通過理順流程，筒化工作程序，公司的運作效率不斷得到提升。二.華為四大創(chuàng)新機制持續(xù)的、巨大的研發(fā)投入·華為在研發(fā)投入上非常“闊氣”?！袢A為董事長胡厚崑認為：“研發(fā)不是短跑，而是馬拉松，身在跑道就必須一直跑下去?！比蚧难邪l(fā)策略·華為在全球建立了多個研發(fā)中心，這些獨立研發(fā)中心，為全球科學家、專家提供了一個良好的科研平臺。全球化的合作·華為在創(chuàng)新上一直堅持開放與合作?！とA為與世界各地的客戶、合作伙伴成立了聯(lián)合創(chuàng)新中心，目的是通過整合全球資源來贏得市場。尊重和保護知識產權·華為通過支付專利許可費用來獲得知識產權；·華為積極保護自己的知識產權，以維護自己的合法權益。三.華為的創(chuàng)新原則鼓勵創(chuàng)新，但反對盲目創(chuàng)新保護核心技術知識產權鼓勵創(chuàng)新，但反對盲目創(chuàng)新616技術突破和商業(yè)市場是技術突破和商業(yè)市場是驅動創(chuàng)新的兩個輪子52勇于冒險，允許風險52434在繼承的基礎上進行創(chuàng)新“一杯咖啡吸收宇宙能量”強調開放與合作在繼承的基礎上進行創(chuàng)新四.創(chuàng)新驅動持續(xù)成長任正非：“華為知道自己的實力不足，不能全方位地追趕，而應緊緊華為在創(chuàng)新上堅持只做自己有優(yōu)勢的部分，別的部分更多是與其他企業(yè)進行合作的，也就是在有限的寬度內創(chuàng)新。技術研發(fā)需要大量的投華為在創(chuàng)新的過程中，不僅充分發(fā)揮了公司內部的智慧，還與客戶展開了多方面的交流與合作，如共建聯(lián)合創(chuàng)新中心，以鏈接多方的智慧,共同推動行業(yè)向前發(fā)展。圍繞核心網絡技術的進步投注全部力量。要緊緊抓住核心網絡中軟件與硬件的關鍵中的關鍵，形成自己入，在別人成就的基礎上進行創(chuàng)新比從零開始要劃算得多。的核心技術?！钡暮诵募夹g?！?1第五章一.細分市場的特點可進入性企業(yè)能夠進入該細分市場并為之服務可行動性企業(yè)能夠為細分市場設計出有效的營銷計劃可接受性企業(yè)為細分市場制定的業(yè)務組企業(yè)為細分市場制定的業(yè)務組合可以獲得足夠的利潤……細分市場的規(guī)模、購買力等是明確且可衡量的二.傳遞價值主張①一切以客戶需求為導向·客戶的價值主張歸根結底就是要質量好、服務好、價格低、速度快，這是客戶樸素的價值觀。②提供可感知的獨特價值·“只有抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們?！薄握恰ぷ尶蛻舾惺艿狡髽I(yè)提供的產品和服務的獨特性。③幫助客戶實現(xiàn)增值和收益·要為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值，幫助客戶在激烈的市場競爭中獲得勝利，才能更好地證明企業(yè)提供的產品和服務是優(yōu)質的，從而吸引更多的客戶。知識模式組織模式產品模式客戶模式價值鏈模式渠道模式3.1產品模式的分類與產品有關的盈利模式包括從產品到品牌模式、賣座大片模式、利潤乘數(shù)模式、產品金字塔模式、客戶解決方案模式、速度創(chuàng)新模式和售后利潤模式。序號類型具體含義1從產品到品牌模式將產品在質量、服務等方面的優(yōu)勢轉化為品牌優(yōu)勢，從而樹立企業(yè)自己的品牌，獲得更多利潤海爾品牌化發(fā)展戰(zhàn)略2賣座大片模式選擇少數(shù)幾個有競爭力的產品，擴大其銷售規(guī)模，使企業(yè)在細分市場取得領先地位通用電氣削減不賺錢產品線3利潤乘數(shù)模式從某一產品、商標到服務，重復的收獲利潤迪士尼公司米老鼠形象4產品金字塔模式建立一個多層次的產品體系，滿足不同收入層次的客戶的需求華為終端5客戶解決方案模式為客戶提供完整的解決方案，而不僅僅是產品，從而獲取更高的利潤水平IBM成為IT解決方案提供商6速度創(chuàng)新模式不斷地創(chuàng)新，占據(jù)先行優(yōu)勢，從而獲取超額回報英特爾公司芯片創(chuàng)新7售后利潤模式為客戶提供輔助配件、維修等售后服務來獲得利潤噴墨打印機公司的墨盒3.2客戶模式的分類客戶是企業(yè)利潤的來源，圍繞客戶的盈利模式主要包括客戶轉移模式、微型分割模式、權利轉移模式、重新定位模式。1客戶轉移模式將無利可圖的客戶引向競爭對手，如出售無法實現(xiàn)盈利的業(yè)務360公司2微型分割模式對產品進行改進，以便更好的滿足不同客戶群體的需求，占領更多的市場份額寶潔公司3權利轉移模式通過持續(xù)創(chuàng)新等手段，掌握市場關系中的主動權、讓客戶不得不支付額外費用為企業(yè)創(chuàng)造利潤電商企業(yè)與快遞企業(yè)之間的博弈4重新定位模式放棄現(xiàn)有的客戶，重新找到理想的客戶，為價值增加創(chuàng)造新的機會智能汽車的迭代3.3價值鏈模式的分類不同企業(yè)在價值鏈不同環(huán)節(jié)的能力布局的差異，形成了不同的盈利模式，包括價值鏈分拆模式、價值鏈擠壓模式、價值鏈修補模式、價值鏈重新整合模式。序號類型具體含義1價值鏈分析模式不再對價值鏈進行全過程控制，而是將資源和能力聚焦到價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)以獲得更大的競爭優(yōu)勢華為聚焦芯片研發(fā)與設計2價值鏈擠壓模式由于技術進步和信息化等的推動，削減價值鏈上低效和不必要的環(huán)節(jié)，從而形成更精簡高效的價值鏈蘋果手機將制造外包3價值鏈修補模式對價值鏈上阻礙企業(yè)發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)進行修補，如建立戰(zhàn)略合作伙伴關系等京東自建物流4價值鏈重新整合植式在一個完整的價值鏈中的多家企業(yè)，各自發(fā)揮自己的最大優(yōu)勢，共同完成價值鏈的全過程，以實現(xiàn)更高的增值效益滴滴出行3.4渠道模式的分類與渠道相關的盈利模式包括渠道倍增模式、渠道集中模式、渠道壓縮模式、配電盤模式、區(qū)域領先模式。序號類型具體含義舉例1渠道倍增模式利用渠道的多元化，選擇與消費者消費偏妤一致的渠道模式，實現(xiàn)銷售的倍智小米手機線上銷售2渠道集中模式將零散的銷售網點進行整合，形成更大的銷售單位，降低消費者的購買成本，為消費者提供更大的便利連鎖超市整合小賣部3渠道壓縮模式將傳統(tǒng)的分銷渠道加以壓縮或無中間商化，與消費者建立更為直接的關系戴爾公司電腦直銷4配電盤模式搭建一個交易平臺或場所，通過為買家和賣家提供增值服務來獲取收益淘寶天貓5區(qū)域領先模式充分利用區(qū)域優(yōu)勢，減少供應鏈成本、物流倉儲成本等，使其成為本區(qū)域的領先企業(yè)啤酒企業(yè)3.5組織模式的分類與組織相關的盈利模式包括技能轉移模式、從金字塔到網絡模式、基石建設模式、數(shù)字化業(yè)務設計模式。序號類型具體含義舉例1技能轉移模式企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的變化，及時調整經營策略，并改變組織模式,在這個過程中就發(fā)生了技能的改變和轉移IBM從制造商轉為服務商2從金字塔到網絡模式從金字塔式的組織結構逐漸向扁平化的組織結構轉型，使組織更靈活、更簡單ABB公司構建利潤中心3基石建設模式從某個競爭優(yōu)勢開始，圍繞這個競爭優(yōu)勢，不斷地增強這個競爭優(yōu)勢，從而促進企業(yè)發(fā)展與壯大特斯拉的電池管理能力4數(shù)字化業(yè)務設計模式將信息技術、現(xiàn)代管理技術與制造技術相結合、提升企業(yè)產品開發(fā)能力、經營管理水平和生產制造能力大數(shù)據(jù)苣銷3.6資源模式的分類掌握和整合某些特殊的資源能為企業(yè)帶來超額的利潤，與資源相關的盈利模式包括稀缺資源占有模式、寄居蟹模式、資源整合模式、創(chuàng)業(yè)家模式。序號類型具體含義舉例1稀缺資源占有模式利用稀缺資源，開發(fā)獨有產品將競爭對手排除在市場之外，使企業(yè)贏得更多利潤鄂爾多斯羊絨產品2寄居蟹模式主動與有共同利益的大企業(yè)進行結盟，借船出掛靠經營、連鎖店3資源整合模式對資源進行識別、配置、激活和融合，從而創(chuàng)造出新的各類專業(yè)市場4創(chuàng)業(yè)家模式與創(chuàng)業(yè)階段相比，企業(yè)的競爭力逐漸下降，因此需要新的創(chuàng)業(yè)家來管理企業(yè)，使企業(yè)重新具有巨大的盈利能力喬布斯重回蘋果3.7知識模式的分類與知識相關的盈利模式包括經驗曲線模式、從產品到客戶知識模式、從經營到知識模式、從知識到產品模式。序號類型具體含義舉例1經驗曲線模式通過對生產經營中的各種知識進行挖掘、優(yōu)化等，最大限度地發(fā)揮知識的本，提升競爭力通用電氣六西格瑪模式2從產品到客戶知識模式從"以產品為中心"轉向"以客戶為中心",增強企業(yè)在客戶端的知識沃爾瑪按消費者習性開發(fā)精確銷售模式3從經營到知識模式總結和提煉企業(yè)的經營管理經驗，構建可復制的經營管理體系，為企業(yè)帶來更多的收益麥當勞、肯德基4從知識到產品模式將無形的知識變?yōu)橛行蔚漠a品，如書籍出版、課程制達索系統(tǒng)公司3.8巨型模式的分類世界上一些巨無霸企業(yè)選擇的盈利模式包括走為上模式、趨同模式、行業(yè)標準模式、技術改變格局模式。序號類型具體含義舉例1走為上模式在無法取得競爭優(yōu)勢的情況下，放棄與競爭對手的拼殺，保存實力英特爾退出芯片制造2趨同模式推倒行業(yè)的競爭壁壘，分屬不同行業(yè)的競爭者采用不同的競爭手段計算機、電視、電訊行業(yè)爭奪客戶3行業(yè)標準模式勢微軟、思科4技術改變格局模式通過引入新技術改進產品功能、降低成本、提升便捷度等，改變行業(yè)競爭格局微信小程序華為要求“經營結果必須穩(wěn)健、均衡，這樣才能支撐起公司的長期生存和發(fā)展”。通過將“市場競爭壓力層層傳遞到每一道流程、每一個人，激活組織”,從而驅動公司實現(xiàn)持續(xù)增長。利益分享追求長期有效的增長，必須平衡各方的利益。華為主要從兩方面來提升核心競爭力：一是加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，構筑公司面向未來的技術優(yōu)勢，引領行業(yè)發(fā)展；長期長期任正非強調：“長期有效增長，短期看財務指標；中期看財務指標背后的能力提升；長期看格局，以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康、產業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等?！皟r值表現(xiàn)為公司現(xiàn)實的獲利能力和未來潛在獲利機會的貨幣化?！边x擇經營范圍選擇經營范圍一.確定經營活動中的角色和范圍所涉及的問題劣勢是什么?對合作伙伴(如渠道和供應商)的依二.模式的選擇,形成巨大的規(guī)模，從·嚴密的六角柱形體，可以用最少耗材制·任正非：損耗最低、效用最大的原則開展跨界合作·如今的市場不是僅靠一家企業(yè)的力量就能完全滿足客戶需求的，合作的目的就是希望各領域內的優(yōu)秀技術等能夠被綜合起來為客戶服務，這也是以客戶為中心宗旨的體現(xiàn)?！ぴ趶V交朋友時，企業(yè)也要本著共同成功的原則選擇合作伙伴，不僅自己要獲益，也要使合作伙伴獲益。要主動多分擔困難，營造良好的合作環(huán)境。最好能夠與有些伙伴建立起長期的戰(zhàn)略合作關系，不能在企業(yè)獲得成功后，就將伙伴拋棄。四.建立開放的體系建立開放的體系打造良性的生態(tài)系統(tǒng)做大蛋糕、做大產業(yè)、做大市場，比做大我第一條生態(tài)理念們自己的份額更加重要第二條生態(tài)理念管理合作比管理競爭更重要不衰的‘護城河’,從而保護企業(yè)享有很高的投資收,企業(yè)要想持續(xù)不斷地取得成功，至關重要的是要擁有序號戰(zhàn)略控制手段企業(yè)1生產商品無數(shù)2建設渠道叮咚買菜3獲得10%-20%的成本優(yōu)勢富士康4技術領先一年英特爾5樹立品牌阿瑪尼、蘋果6維護客戶關系7占據(jù)領導地位騰訊、可口可樂8控制價值鏈阿里巴巴、戴爾9構建行業(yè)標準或擁有專利組合微軟、甲骨文城河",避免競爭對手對企業(yè)產生沖擊,保護自己的地盤不會被競爭對手侵蝕其中一項是‘設計與構建戰(zhàn)略三.華為構建戰(zhàn)略控制點的方式專利組合客戶關系·在專利組合方面，華為長久以來通過精準的市場洞察及持續(xù)不斷的科技創(chuàng)新逐漸取得了令人矚目的成績2021年報告顯示，2021年，華為獲得了2770項美國專利，排名第五，與2020年的2761項基本持平。·以客戶為中心是華為核心價值觀之一，華為從創(chuàng)立至今，始終堅持這一點不動搖，并已經深入華為人的心●華為全心全意為客戶服務，贏得了客戶的信任和認可,讓客戶對華為產生了忠誠度和依賴性。戰(zhàn)略控制點是企業(yè)的中長期競爭力來源其主要特點是不易被構建、不易被模仿以及不易被超越“護城河”要能夠產生商業(yè)結果不能破壞良好的產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)如果只是在技術上領先，而不能變現(xiàn)成企業(yè)的利潤流，那么這個戰(zhàn)略控制點也是失效的。專利、行業(yè)標準等是很好的戰(zhàn)略控制手段，能夠為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值，但是企業(yè)不能一味地收取高額專利費來破壞商業(yè)生態(tài)環(huán)境。一.識別影響業(yè)務的風險因素指在特定行業(yè)中與經營相關的風險，其中的影響因素包括生命周期階段、波動性種類指由于企業(yè)采用的戰(zhàn)略不當、資源不足、經濟環(huán)境發(fā)生變化等原因導致企業(yè)無法實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標的風險，它包括市場風險、法律風險、操作風險、政治風險、環(huán)境風險、產品風險、信用風險、流動性風險等。二.華為風險管理體系“定新化山m包存性公啊，僅亞亞事項識別框架風險評估框架位風險應對位aa計r信息與溝通r,發(fā)布了企業(yè)風險管理政策及管理流程，持續(xù)完善企業(yè)風險管理組織和運作機制，推進風險管理測評。董事會負理的第一責任人，主動識別和管理風險，將風險控制在可接受范圍內。三.制定不同的風險應對策略在風險識別和分析的基礎上，企業(yè)應該結合實際情況，選擇合適的風險應對策略。華為的風險應對策略有五種：規(guī)避、承受、利用、減小和分擔。嚴格管控業(yè)務組合中風險顯著高于其他部分的業(yè)務重新對產品和服務進行定價，使之能對風險部分進行補償通過專業(yè)人員和流程管理，發(fā)現(xiàn)風險中蘊藏的發(fā)展機會啟動危機管理機制以降低風險發(fā)生時帶來的沖擊將缺乏競爭力的業(yè)務外包以轉移風險四.風險管理：研發(fā)和采購階段采取的關鍵舉措多元化供應在新產品設計階段，從原材料級、單板級到產品級支持多元化供應方案，避免獨家供應或單一地區(qū)供應風險，保障產品的可供應性。分場景儲備供需能力可視在量產階段，為應對需求波動和供應行情變化，建立從原材料、半成品到成品的合理安全庫存。與供應商深度協(xié)同，通過IT系統(tǒng)實現(xiàn)需求預測、采購訂單、供應商庫存可視化，確保需求的快速傳遞和供應的快速反應能力。五.風險管理：制造供應和備件儲備方面采取的關鍵華為堅持自制與外包并重，與多家電子制造服務商(EMS)建立了戰(zhàn)略伙伴關系，形成華應中心、拉美供應中心、迪拜供應中心，四個供應中心之間均可相互備份整機制造供應能在產品停產之前，按照市場需求與歷史用量滾動進行備件儲備；在產品停產之后，按全生命周期預測一次性做足備件儲備，確保客戶現(xiàn)網設備運行的連續(xù)性。一.戰(zhàn)略解碼遵循的基本原則將組織的戰(zhàn)略轉化為全體員工可理解、可執(zhí)行的將組織的戰(zhàn)略轉化為全體員工可理解、可執(zhí)行的行為的過程將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃分解到產品線、銷售線(行業(yè)或客戶),再分解到企業(yè)各個部門的過程幫助企業(yè)劃分清楚各部門、各崗位職責邊界，以此確定部門考核、員工個人考核的指標，促使企業(yè)績效管理以戰(zhàn)略目標為導向，助力企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。戰(zhàn)略解碼劃清職責邊界戰(zhàn)略規(guī)劃分解戰(zhàn)略可視化公公司使命、愿景(戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略澄清二.從戰(zhàn)略到績效目標確定戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略組織目標與工作重點組織目標分解戰(zhàn)略目標客戶·客戶關注·市場份額與·商業(yè)環(huán)境財務·規(guī)模擴張·投資回報愿景&戰(zhàn)略學習與成長伍建設·部門20**年衡量標準指標客戶滿新產品客戶滿新產品入新產品入部門部門產品故*年工一、組織績效目標鍵舉措三、個人能力提升戰(zhàn)略解碼是HRBP的重要工作，是通過可視化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為全體員工可理解、可執(zhí)行行為的過程。三.華為戰(zhàn)略解碼遵循的原則均衡性和導向性垂直一致性·公司每年都有管理重點，都有優(yōu)先發(fā)展的業(yè)·在解碼的時候，需要考慮均衡性、導向性，如今年重點要發(fā)展哪個業(yè)務，要重點提升哪個能力，相應地加大其指標權重。責任層層落實·在解碼的時候，需要考慮均衡性、導向性，如今年重點要發(fā)展哪個業(yè)務，要重點提升哪個能力，相應地加大其指標權重。責任層層落實·建立KPI指標責任分解矩陣，落實部門對上級目標的承接和責任，為個人績效考核的確定提供依·下面的目標要大于上面的目標，這樣公司的目標才能夠實現(xiàn)。水平一致性·公司價值鏈上的各個環(huán)節(jié)都是互相關聯(lián)的，戰(zhàn)略解碼需要以公司端到端流程為基礎，建立起各部門間的連帶責任和協(xié)作關系，保證橫向一致性?！EM(業(yè)務執(zhí)行力模型),它強調戰(zhàn)略和策略的合理性以及前后·華為將六西格瑪質量方法融入戰(zhàn)略執(zhí)行領域，創(chuàng)新性形成華為戰(zhàn)略解碼工具——BEM(業(yè)務執(zhí)行力模型)。用數(shù)據(jù)說話，導出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI,以及可執(zhí)行的重點關鍵成功要素+戰(zhàn)略衡量如指標年度關鍵措施&目標重點工作&目標五.將公司戰(zhàn)略依次分層解讀重點工作第四步：重點工作分解五.將公司戰(zhàn)略依次分層解讀重點工作對齊關鍵成功要素，導出年度關鍵措施和目標(關鍵成功因子戰(zhàn)略方向進行識別和組合，從而形成各部門的第一步：關鍵成功要素和戰(zhàn)略衡量指標華為的戰(zhàn)略解碼團隊由總的戰(zhàn)略導出達成該戰(zhàn)略所需的關鍵成功要素和戰(zhàn)略衡量指標，并選擇戰(zhàn)略衡量指標加入KPI,從而牽引KPI對齊戰(zhàn)略。關鍵成功要素是指一些特性、準則或能力，如果能夠適當且持續(xù)地維持和管理，就能對公司在特定Critical-to-人均新合同數(shù)人均新合同數(shù)項目1項目2保障性保險銷售額比重13次維持率項目1項目2保障性保險銷售額比重13次維持率Level,因此可以有效選定項目Y作為戰(zhàn)略方向現(xiàn)狀及差距分析(VOX/對標)的當年關鍵訴求、程度(CCR)Y強化符合市合與營銷活動新產品Super市新產品滿意度新產品銷售增1.新產品Super2.確保Super擴大所需的投資5.提升Superx6.提升Super1.據(jù)預測，新產品Super市場上市相比月，目前預測時間為15年1月)2.初期營銷費用東西部計劃支出$450,000,北部計劃支出$230,000月以內達到Premium銷售增加水平)行符合Super的促銷與渠道計劃的Launch戰(zhàn)略。1.將預期上市時間15年1月至少縮短3個月以上，14年10月完成上市應對年底行銷活動目標所導致的交期延遲影響的核心項目(CGIIndex1.0以下)集中開展改進3.14年1月起，樹位產品、綜合性的營銷與市場擴大活動為新產品Super按時中改善核心質量項目新產品滿意度行新產品Super市場擴大所需的Launch戰(zhàn)略率焦點財務層面"我們在股東眼里的表現(xiàn)?”什么樣的財務結果是我們計劃建立的核心戰(zhàn)略?客戶層面“用戶如何看待我們我們的價值觀市場份額內部流程層面“什么是關鍵成功因最優(yōu)的?”學習與成長層面變化和不斷提高?”要要要要要要要要利潤總額現(xiàn)金流量門店!門店2成本支出**中提供組織成功的最終定義，表明戰(zhàn)略實施和執(zhí)行是否對盈余確定原則財務策略目標應體現(xiàn)部門的責任和責任中心定位，應支撐戰(zhàn)略目標的達成，且必須有利于組織可持續(xù)發(fā)展。C確定方法公司需要通過相關的財務術語描述戰(zhàn)略的有形成果，解碼后的主要體現(xiàn)有基本的財務關鍵成功因素和相關的財務指標?；诓块T的責任和責任中心定位確定能夠為公司做出的財務公司需要通過相關的財務術語描述戰(zhàn)略的有形成果，解碼后的主要體現(xiàn)有基本的財務關鍵成功因素和相關的財務指標?！ねㄟ^對目標客戶的界定，并對目標客戶的價值主張/訴求進行識別，為下一步確定實現(xiàn)客戶價值主張的核心流程提供目標?？蛻魧用娲_定原則客戶層面·明確目標，細分客戶并識別其價值主張，而不是滿足所有客戶的需求；不同類型的目標客戶應分別識別不同的價值主張。C確定方法公司需要對公司目標客戶及價值主張進行明確描述，如價格有吸引力，用戶體驗良好，服務周到，品牌形象好等。公司需要對公司目標客戶及價值主張進行明確描述，如價格有吸引力，用戶體驗良好，服務周到，品牌形象好等。網網內部運營層面C·實現(xiàn)兩個關鍵的公司戰(zhàn)略要素，即為客戶創(chuàng)造價值并傳遞價值主張，以及為財務層面的生產率要素改善流程并降低成本，它們是下一步識別戰(zhàn)略人力資源/信息/組織資本的前提。確定原則·應支撐財務層面和客戶層面目標的實現(xiàn)；應為傳遞差異化價值主張和提高生產率的最重要的少數(shù)核心管理，而不是簡單的流程匯總。確定方法●確定能夠對客戶層面的目標實現(xiàn)起決定性作用的要素；·確定能夠對財務層面的目標實現(xiàn)起決定性作用的要素；·對篩選出的關鍵要素加以歸類。8.4用BSC進行戰(zhàn)略解碼的具體過程網網學習與成長層面C圍結合起來支持戰(zhàn)略。目的·通過無形資產驅動內部業(yè)務流程績效的提高，在向客戶、股東和社區(qū)傳遞價值時發(fā)揮最大的杠桿作用。確定原則·無形資產應關注支撐內部層面確定的關鍵流程運作所需的特殊能力和特征(人力/組織/信息資本)。確定方法·確定為有效支撐核心流程運作，在團隊、員工能力提升方面的關鍵策略；·確定為有效支撐核心流程運作，在信息基礎設施及信息系統(tǒng)建設方面的關鍵策略；·確定為保證戰(zhàn)略有效實施，在文化、領導力、協(xié)調一致、團隊工作等方面的關鍵策略。一.從戰(zhàn)略到組織KPI將戰(zhàn)略導出成組織KPI的三個步驟戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向的運營定義有效增長·通過為客戶提供創(chuàng)新和集成的解決方案，持續(xù)提升客戶滿意度，實現(xiàn)差異化、精細化的格局管理·打造中、歐兩個本土市場，亞非拉成熟市場做厚，淺開發(fā)市場快速增長卓越運營·通過流程集成，加大對一線的授權及授權后的管理與監(jiān)督，完善管控模式，促進組織間協(xié)同，優(yōu)化區(qū)域組織結構，健全全球整合型組織，提升合同質量，促進契約化交付，實現(xiàn)2017年SG&A(壞賬交付成本率)達到××%·通過“賦”與“促動”,創(chuàng)造一個能讓員工相互協(xié)作、自主解決問題的輕松環(huán)境，激發(fā)員工勇于擔責引領行業(yè)●通過打造管理操作系統(tǒng)，分幾段投入，構筑未來控制點和領先優(yōu)勢·優(yōu)化與客戶做生意的方式，將價值構筑在軟件與服務上，把軟件和服務打造成核心競爭力·主動開展產業(yè)鏈管理，構建有效競爭及利益分配的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。通過影響頻譜、國家寬帶等產業(yè)政策，幫助運營商做大蛋糕高高戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略方向的正確性低·如果一家企業(yè)的戰(zhàn)略既缺乏正確性，也沒有對戰(zhàn)略達成共識，那么這家企業(yè)可以說完全沒有進行戰(zhàn)略管理；·如果戰(zhàn)略方向是正確的，但沒有對戰(zhàn)略方向達成共識，這樣的戰(zhàn)略是無法有效落地的；·如果大家對戰(zhàn)略方向達成高度共識，但是戰(zhàn)略卻無法幫助獲得競爭優(yōu)勢，這樣的戰(zhàn)略只能是人云亦云的?！ぶ挥袘?zhàn)略方向正確并達成高度共識，才能稱得上是高效戰(zhàn)略。關鍵成功因素(CriticalSuccessFactors,CSF)就是為達成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標而需要組織重點管理的，以確保競爭優(yōu)勢的差別化的核心要素。而這些CSF則全部是按照平衡計分卡的方法，從財務、客戶、內部運營和學習與成長四個維度進行提煉的，將它們之間的因果關系進行繪制，即可得到戰(zhàn)略地圖。維度內容財務增大企業(yè)價值利潤最大化增大銷售降低成本資產利潤率最大化客戶提升市場份額產品價值最大化提升品牌形象構建與客戶/渠道商的親密關系提升品質內部運營符合客戶需求的新產品建立高品質柔性的市場機制采購流暢效率化改善交期管理優(yōu)化SCM學習與成長培養(yǎng)人才構建先進的企業(yè)文化管理知識構建技術壁壘五.繪制戰(zhàn)略地圖的步驟確定股東/利益相關者的價值差距規(guī)劃價值提升的時間表確定和協(xié)調無形資產，也就是提升戰(zhàn)略準備度1.人力資本2.信息資本3.組織資本112確定戰(zhàn)略主題和關形成執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的行動方案1.總成本最低2.強調產品創(chuàng)新和領導1.運營管理流程3.強調提供全面客戶解決2.客戶管理流程方案3.創(chuàng)新流程4.系統(tǒng)鎖定4.社會流程財務層面改善成本結構提升資產利用率增加收入機會提高客戶價值客戶價值主張客戶層面內部流程內部流程設計/開發(fā)學習與成長基于戰(zhàn)略地圖導出戰(zhàn)略KPI有了戰(zhàn)略地圖，則要進一步圍繞確定的戰(zhàn)略主題展開，基于戰(zhàn)略主題提煉出關鍵成功因素，找到關鍵成功因素的主要驅動因素，對驅動因素進行量化就構成了戰(zhàn)略KPI。序號評價維度具體說明1戰(zhàn)略相關性·績效指標與戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略目標強相關；·最適合組織業(yè)務特性且能代表戰(zhàn)略目標2可測量性●能收集到測量的基礎數(shù)據(jù)(采集來源);·能明確測量基數(shù)，且能做到客觀預測；3可控性·該類績效真值表通過組織努力具有可控性；4可激發(fā)性·該類指標能用于牽引改善績效的行動；●組織內全員愿意付出努力來改善指標明確明確直接導出戰(zhàn)略KPI第二步，根據(jù)CSF構成要素導出備選指標；以平衡的觀點檢驗導出備選指標戰(zhàn)略以平衡的觀點檢驗導出備選指標指標數(shù)★應用標桿/友商資料指標數(shù)過程輸出收益資源指從戰(zhàn)略的角度看，指從流程視指從內部視影響CSF達成的關鍵，角看直接輸角看收益活動過程是什么i出的什么更細顆粒度的一、盡量采取動賓短語表達，如“構建商業(yè)解決方案專家能力知識體系”由輸出、收益導出構成要素，內部業(yè)務與學習成長維度CSF一般要從輸入、過程、輸出和收益四個方面導出構成要素二、構成要素要具有方向性(如提升××、四、CSF對應的構成要素數(shù)量不能太多，要保證顆粒度(一個縮短××、構建××等)CSF的構成要素五個以內為宜，要從總經理視角考慮)方向戰(zhàn)略方向的運營定義CSF構成要素備選KPI評價標準分數(shù)(分)戰(zhàn)略相關性可測量性可控性可激發(fā)性匹配客戶需求的解決方案客戶需求包滿意率3339技術標準名3313專業(yè)的服務拓展人員到位1933有效增長中國、中東、非洲、南太、西歐服務格局形成提升市場過程符合度1393改善客戶關系客戶滿意度13138輸出獲取的價值客戶3933合同競爭項目的勝利戰(zhàn)略、山頭目標完成率9339收益價值市場份額提升價值市場份額占比9339訂貨增加訂貨1931利潤改善3931戰(zhàn)略解碼到各個部門戰(zhàn)略解碼到各個部門一.提煉組織年度業(yè)務關鍵任務的注意事項關鍵任務要能夠支持業(yè)務設計特別是要支持價值主張的實現(xiàn)關鍵任務是年度的但是也能夠按照季度來進行測量的關鍵任務要包含重要的流程設計分類任務1任務2任務3任務4任務5人員1★O★O√√人員2O★O√O√人員3O√OOO★√√√★√√人員5OOO√★O責任矩陣是每年從企業(yè)到一級部門、二級部門都要做的一項工作，這項工作叫OT(組織建設),OT一般要進行1~2天，第一天第一項議題就是討論團隊的獨特價值，這個團隊要為企業(yè)做什么貢獻，討論支撐企業(yè)戰(zhàn)略的這些重點工作，突出這些重點工作的責任矩陣，這是每一級管理團隊每年都要做的一件事情。有了這樣的責任矩陣，關鍵任務的內部相互依賴關系就有了。在確定關鍵任務的各責任部門時，需要考慮以下幾點：一是部門在企業(yè)中的定位，即部門在企業(yè)中應如何發(fā)揮價值；二是部門的使命和愿景；三是部門的主要職責，部門的核心職責需要支持企業(yè)的目標。重點工作上級部門本部門下屬團隊時間計劃責任人支持1AR23R4CC·確定為達成部門目標，部門或團隊最關鍵、需要優(yōu)先考慮的事情·對需要考慮的事情開展優(yōu)先級排序四.華為確定部門的重點工作定定K指標確定重點指標設定重要性排序要素讀取客戶價值主張客戶層面伙伴關系伙伴關系內部流程學習與成長一.讓員工充分理解組織目標——PBCPBC是采取自上而下的方式進行制定的，它將公司目標逐一分解到部門，員工根據(jù)部門年度目標進行自己的PBC設計，這樣員工對公司的總體戰(zhàn)略就有了更進一步的理解。層層制定目標·每年年初，公司向各產品線下達績效目標。·各產品線將下達的目標分解至部門、片區(qū)、辦公室、科室?！ぴ诤蛦T工溝通的基礎上，再將目標分解到各個員工。績效目標要求·目標須符合SMART原則(具體的、可量化的、可實現(xiàn)的、與其他目標有一定的相關性、有時限的)?！T工個人目標應緊密圍繞組織目標，與組織目標保持一致?！T工目標的挑戰(zhàn)性應與員工職務級別、薪酬級別成正比?！嵭芯仃嚬芾淼膷徫?，員工目標由行政上級、業(yè)務上級共同確定。二.將個人績效與組織績效捆綁關鍵結果指標(WIN)一個人承接KPI(1)經營指標(KPI指標)(2)市場目標(1)個人年度業(yè)務目標(戰(zhàn)略訴求、山頭目標、高層客戶管理等)織建設等)標目標(共2~3項)目標(共2~3項)PBC的制定是一個雙向溝通的過程，是員工和部門主管在溝通協(xié)商中制定的，而不是簡單的任務分解與對上級命令的執(zhí)行。22在華為，員工的PBC結構具體包括業(yè)務目標、人員管理目標和個人能力提升目標，不過現(xiàn)在華為在招聘和錄用中會從人的素質、潛能、品格、學歷和經驗等方面對人才進行多輪嚴苛的篩選，因此華為員工PBC中已經很少設置個人能力提升目標。三.讓部門主管對組織績效負責·主管需要深入地了解下屬的業(yè)務領域，通過溝通厘清業(yè)務思路，真正實現(xiàn)上下對齊，而且通過這次徹底的溝通，日常溝通可以減少很多，進而大大降低日常的溝通成本?！ぶ鞴芎蛦T工各司其職，各盡其能。·主管通過不斷刨根問底澄清下屬所在崗位的獨特價值，幫助每一位下屬把最主要的精力聚焦在最關鍵的工作上，提高團隊效率?！ぶ鞴懿灰p易下結論，而要不斷地啟發(fā)下屬·對員工來講，溝通能讓他們開啟思路，學會結構化思考，找到解決問題的方法。四.戰(zhàn)略解碼的實踐挑戰(zhàn)123但沒有擔責與互補意識一.建立支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的正式組織·企業(yè)現(xiàn)有的組織架構、流程、機制的運作效率如何?問題何在?組織架構流程制度體系平臺二.華為的組織架構設計1.有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。2.有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。專業(yè)的業(yè)務和職能管理團隊3.有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成專業(yè)的業(yè)務和職能管理團隊4.有利于信息的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。5.有利于培養(yǎng)未來的領袖人才，使公司可持續(xù)成長?！獊碓矗骸度A為公司基本法》董事長/輪值董事長2012實驗室2012實驗室大學云與計方案BU內部審計道德遵從區(qū)域組織(地區(qū)部、代表處)區(qū)域組織(地區(qū)部、代表處)高度分散、充分授權的一線作戰(zhàn)單元組織戰(zhàn)略的變化必然會對流程運行帶來新的挑戰(zhàn)，因此流程也必須根據(jù)戰(zhàn)略方向及時進行調整和再造。流程類別流程內涵流程名稱執(zhí)行類流程直接為客戶創(chuàng)造價值的流程，端到端定義為客戶價值交付所需業(yè)務活動，并向其他流程提出協(xié)同需求集成產品開發(fā)(IPD)從市場到線索(MTL)從線索到回款(LTC)、售后等。使能類流程響應執(zhí)行類流程的需要，用以支撐執(zhí)行類流程的價值實現(xiàn)從開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行、管理資本運作、客戶關系管理、服務交付、供應鏈、采購、管理伙伴和聯(lián)盟關系支撐類流程提供公共服務的支撐流程、使整個公司能夠持續(xù)高效、低風險運作財務管理、人力資源管理、管理基礎支撐、管理業(yè)務變革和信息技術等流程四.華為戰(zhàn)略管理機構及其職能戰(zhàn)略決策層董事會以及董事會下屬的戰(zhàn)略與發(fā)展委員會、財經委員會、人力資源委員會是華為的戰(zhàn)略決策機構。戰(zhàn)略管理層公司層面的戰(zhàn)略職能部門。戰(zhàn)略部門是華為戰(zhàn)略日常管理的主責部門，負責組織制定公司的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務計劃與預算，審批各BG、類BG的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務計劃與預算，定期審視各BG、類BG的戰(zhàn)略專題、重點工作和KPI的達成情況等二級戰(zhàn)略部門指華為各BG、區(qū)域組織下面的戰(zhàn)略職能部門，負責制定本BG的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務計劃與預算，審批本BG下面的各業(yè)務單元(BU)的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務計劃與預算，定期審視本BG的戰(zhàn)略專題、重點工作和KPI等的達成情況。三級戰(zhàn)略部門指各產品線單元和地區(qū)組織下設的戰(zhàn)略部門，負責制定本區(qū)域市場的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務計劃與預算，定期審視本區(qū)域市場的戰(zhàn)略專題、重點工作和KPI等的達成情況。經常調整。人力資本&干部助推戰(zhàn)略實現(xiàn)人力資本&干部助推戰(zhàn)略實現(xiàn)一.人力資本助推戰(zhàn)略實現(xiàn)要充分考慮戰(zhàn)略需求，根據(jù)戰(zhàn)略目標及詳細的業(yè)務設計和工作任務，審視企業(yè)的關鍵崗位和人才布局，利用人力資源升級帶動組織能力升級。任正非強調華為要炸開金字塔塔尖，打開邊界，讓公司內部人員獲得更多發(fā)展的機會，同時也吸收外部更多優(yōu)秀人才的思想和理念，聚集全世界范圍內的優(yōu)秀人才。人力資本通過人力資源池，實現(xiàn)公司員工的合理流動和配置。華為的人力資源池分為多種類型，比如，儲備干部資源池、新員工資源池、待崗員工資源池及師資資源池等。天下是自己打出來的，不是誰任命你的，你去打天下，打到多大就是多大。到底是先建組織還是先上戰(zhàn)場?我主張先上戰(zhàn)場。苗子是自己躥出土面的，不是我拿著鋤頭刨到地下找到這個苗子的。不想當將軍的士兵也是好士兵?！握歉刹坷^任梯隊的分層培養(yǎng)通過澄清業(yè)務需求，識別關鍵崗位，提前盤點關鍵崗位的繼任梯隊，深入思考組織人才問題并制定解決方案，以支撐干部選拔任用、發(fā)展等各項工作的開展，滿足業(yè)務發(fā)展對干部提出的要求。干部必須種莊稼、打糧食任正非強調：“要加強快速縱隊的建設，這是從組織上保證前方在急切需要人力的時候，我們能夠派出人去，先把莊稼搶收下來，完了以后他們怎么烘干去交公糧，這是他們的事情，但是這種快速突擊的反應是必然要存在的。要用組織的途徑來保證，這樣我們明年就不會請大家去搶收搶種了。”三.華為繼任梯隊人才能力盤點指員工離目標崗位標準還差1～2項高潛質梯隊儲備人才指員工離目標崗位標準還欠缺比較多的關鍵能力，但已表現(xiàn)出一定的職位崗位數(shù)現(xiàn)任(已任命)成熟人才高潛質人才梯隊儲備人才五.華為繼任計劃工作要求除了領軍作戰(zhàn)的人才成長，基層人才也要盤活。繼任計劃要做層與層之間的能量轉換，拉通人才交換，包括跨職能、跨部門的人員拉通。嚴格控制專職的副職崗位。繼任梯隊干部更多在本部門/業(yè)務蹲著“啃”一個個難點，通過啃難點，熟悉要擔負的責任和工作，上任后才能指揮方向啃難點啃難點經驗實踐經驗是對繼任梯隊干部的必要要求。好有計劃地培養(yǎng)多梯隊、多梯次人才，朝著同一個方向，幾個梯隊同時沖鋒，建立多梯隊、多梯次的人才管道，讓每個實踐經驗是對繼任梯隊干部的必要要求。好繼任梯隊干部在上崗之前，就應該完成準備，包括崗位職責要求、能力要求、資格要求。每個崗位要求都要形成文檔，每兩三年循環(huán)梳理升級。一.組織氣氛測評結果團隊成員工作得都很開心，對自己部門的業(yè)務目標都很清晰，分工也很明確，有了困難可以求助，也有人提供支撐，主管對員工能及時輔導等比第一個等級差一點，個別方面還不好，但是大部分是不錯的可能團隊成員不太清楚業(yè)務目標，沒有得到好的激勵，有困難時支持也不夠充分等團隊成員不了解任務，團隊分工不明，沒有激勵，沒有協(xié)同，出了問題也沒人解決家(SR)、交付專家(FR)組成的。一客戶經理是項目運作、整體規(guī)劃、客戶平臺建設、整體客戶滿意度和經營指