2024年中級經(jīng)濟師-人力資源管理考試題目

案例

背景描述：

長江電力企業(yè)是一家經(jīng)營十提成功的模范企業(yè)。然而，過去兩年內(nèi)，長江電力企業(yè)日勺

管理階層開始緊張企業(yè)一直不停上漲的人事成本。企業(yè)過去的成功重要是由于成本控制及

「精簡」構(gòu)造，管理者但愿研究人事成本高漲的問題，并研擬修正措施。

羅華是長江電力企業(yè)的薪酬管理師，他被指派負責(zé)研究長江電力企業(yè)的薪酬實務(wù)，

以便發(fā)展任何須要I向改善措施。羅華先由人力資源信息系統(tǒng)中，整頓出過去五年的薪酬資料。

五年的資料可以讓他看出一點端倪，并且信息系統(tǒng)可以根據(jù)他H勺規(guī)定，將資料按部門、服務(wù)年

限、性別、豁免或非豁免員工等條件分類。

羅華發(fā)現(xiàn)，某些非豁免員工享有超過他們基本薪資率還高的I薪酬。這些員工由于擁

有某些特殊專業(yè)技能，超時工作，因此收入非常高。企業(yè)加班費的計算方式是,48小時以內(nèi)1.

5倍，48小時以上2倍。除了加班費之外，加班口勺員工還可以領(lǐng)取誤餐費及交通津貼。這些

員工的基本薪水是每年25,000人民幣，加上加班費等，他們每年可以領(lǐng)得35,00()人民幣

至39,000人民幣。這種情形的員工假如只有少數(shù)人，事態(tài)也許尚不嚴重，可是長江電力

企業(yè)卻有數(shù)百名如此的員工，便引起管理階層的重視，并重新檢討企業(yè)FI勺加班政策。

有的員工比他們的上司賺得更多。以基層主管為例，基本薪酬大概比高級作業(yè)工人高

18%,換言之，主管的基本薪水大概每年為28,750人民幣，少數(shù)主管還可以獲得績效加薪。

此外，主管不能領(lǐng)取加班嘗及沒有誤餐津貼。羅華心想，還好長江電力企業(yè)的主管們并沒有

發(fā)現(xiàn)給付不公平的現(xiàn)象。

除了員工比上司的收入更高的問題外，長江電力企業(yè)尚有其他歐I問題。研究企業(yè)內(nèi)

部勞力市場發(fā)現(xiàn)，所有基層主管都是對外招募而得，企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的員工都不樂意“升為主管”,

由于他們不想升官后遭到收入減少H勺后果。長期而言這個影響將非常嚴重。

羅華也由資料中發(fā)現(xiàn)，女性員工的平均基本薪水是23,5（）0人民幣，男性是25,900

人民幣，并且由于加班而增高收入者當(dāng)中，沒有女性員工。羅華非常關(guān)懷長江電力企業(yè)男、

女員工的薪資差異,重要是由于長江電力企業(yè)非常自傲自己在公平雇用積極行動方面的美

譽。男、女員工H勺工作基本上是相似的。

羅華看完所有資料及分析成果后,感到十分困惑。他懂得要根據(jù)發(fā)現(xiàn)，寫一份有關(guān)薪酬

問題的匯報,將是不輕易的事;并且還要提改善提議，就更困難了。

分析規(guī)定：

1.你認為長江電力企業(yè)的員工應(yīng)當(dāng)比主管的薪資高嗎？

2.羅華所面對R勺與否為薪資給付公平H勺問題？

3.羅華應(yīng)當(dāng)向長江電力企業(yè)提那些提議？

案例1參照答案與評分原則：

分析規(guī)定1:就薪酬設(shè)計原則,薪酬應(yīng)與職位的工作評價相結(jié)合。一般而言,愈復(fù)雜"勺工作、

需具有專業(yè)技能程度愈高、及所承擔(dān)的責(zé)任愈高，則工作評價H勺等級愈高，薪酬應(yīng)給付較高

的額度，此乃無庸置疑，始符合公平酬勞原則,且所謂「給付較高的薪酬」應(yīng)系指基本薪酬構(gòu)造

而言，并不包括加班所得。加班系為員工超過正常工作時間額外付出更多歐I時間與心力.故國

家在勞動法令對于超時工作行為，均明訂應(yīng)按平常每小時薪酬之一定倍數(shù)發(fā)給加班費之強制

規(guī)定。（3分）故就本案例，以員工基本薪酬加計其加班所得（含誤餐費、交通費），來與主管

之基本薪酬作比較，則并不合宜。亦即,，僅單就基本薪酬總金額比較，員工若較主管為高,

則有不合理之現(xiàn)象，但若將員工加班費并入作比較，在比較基準(zhǔn)已經(jīng)有偏差的狀況下，并無

法作比較。（3分）

分析規(guī)定2：由于本案例，主管與員工的薪酬比較基礎(chǔ)有所偏差，故應(yīng)與給付公平無關(guān)。

至于女工H勺基本薪酬（未含加班費〉，為何較男工基本薪酬低，則屬給付公平之問題。（2分）

按薪酬公平原則，從事同樣R勺工作給付同樣H勺薪酬，若女工所從事的工作與男工皆同,然而薪

酬卻有差異，則顯然對女工不甚公平。但女工合計加班費所領(lǐng)之金額，較男工為少，與前述主

管與員工之比較相似，因比較基準(zhǔn)有所偏差,不能以此作為原則來比較。（2分）另一方面、女工

為何少加班，是女工自身有無意愿加班，或是企業(yè)限制女性加班，這均與給付公平之議題無關(guān)。

（2分）

分析規(guī)定3：提議改善之措施：

（1）嚴格控制加班，加班必須由主管視實際需要指派，不得任由員工任意加班。（2分）

（2）取消主管不能領(lǐng)取加班費及沒有誤餐津貼的規(guī)定，或于年終予以獎金賠償。（2分）

（3）提高女性加班口勺意愿.但其目的不是為了要到達薪酬公平，而是為了防止男工過度加班

而影響其身心健康。（2分）

（4）調(diào)整女工與男工基本薪酬和加班費上H勺差異，秉持同工同酬之原則，做漸進口勺調(diào)整。（2分）

案例2

背景描述：

T企業(yè)上個月訂單忽然增長,工廠生產(chǎn)量無法配合，總經(jīng)理尤其指派企劃室張經(jīng)理研

究怎樣運用既有人力及充足運用既有設(shè)備以利準(zhǔn)時出貨.通過一番調(diào)查后，張經(jīng)剪發(fā)現(xiàn)企業(yè)

既有薪資制度是采用計時制，不管員工生產(chǎn)效率，一律以工作時間乘每小時工資率計酬，實

在無法鼓勵工作增長產(chǎn)量。而按既有制度，每天工作8小時，每小時工資12元，在原則狀

況下，工作每口可得工資96元。張經(jīng)理翻閱生產(chǎn)記錄發(fā)現(xiàn)工人目前每天平均只能生產(chǎn)92ft-,

如以此種生產(chǎn)量，主線無法掂期供應(yīng)客戶的需要。但如增長工人，又受機械日勺限制，因此張

經(jīng)理認為只有采用獎工制度，鼓勵員工充足利時機械設(shè)務(wù)增長生產(chǎn)。

張經(jīng)理提議采用計件工資制度，他所訂原則如下：

1.原則工作時間為8小時。

2.每小時工資為10元。

3.原則產(chǎn)量為每小時10件，每天80件。

4.計算方式工資=實際工時X時資率

例如甲、乙、丙三人，其產(chǎn)量各不相似，其工資計算如下：

1.甲每口產(chǎn)量72件，依計件工資制度可領(lǐng)工資72元（照原有工資可得96元）

2.乙每日產(chǎn)品96件，高于原則，可得工資96元（和原有工資制度所得相等）

3.丙每日產(chǎn)量12。件，高于原則，可得工資120元（較原有工資制度所得多24元）

新的計件工資制度一經(jīng)公布，工人聽說企業(yè)將每小時工資減兩塊錢，使得每月的工資少336

元，感到非常生氣,于是某些工人怠工并準(zhǔn)備辭職另謀他就。

分析規(guī)定：

1.你認為T企業(yè)目前采用的“?時制工資制度，不管員工生產(chǎn)效率,一律以工作時間乘每小時工

資率計酬，與否合理?請闡明之。

2.你認為新的工資制度與否合理？請闡明之。

3.假設(shè)你是T企業(yè)人力資源部經(jīng)理，企業(yè)訂單時多時少，往往受到季節(jié)性影響，訂單多時人

員不夠，訂單少時人員又閑太多，企業(yè)請你研擬該項新的工資制度，為了讓員工配合該制度

時執(zhí)行以到達企業(yè)訂單所需要日勺生產(chǎn)量，你將怎樣處理？

案例2參照答案與評分原則：

分析規(guī)定1：

T企業(yè)目前采用H勺計時制工資制度有不合理之處。（2分）以既有制度，每天工作八小時，每

小時工資12元，在原則狀況下工人每日可得工資96元為計時制工資制度，工人只要做滿8

小時，不管員工生產(chǎn)效率，一律以工作時間乘每小時工資率計酬，使懶惰的人所得工資和勤

快者同樣，其成果使勤快者覺得生產(chǎn)再多也沒好處，使認真做事的工人陸續(xù)離職。（4分）

分忻規(guī)定2：

新的計件工資制度較為合理。（2分）這一制度使努力工作R勺工人能獲得較多酬勞，亦能使偷

懶員工能有所警惕，配合企業(yè)到達基本規(guī)定產(chǎn)量，提高生產(chǎn)效率。（4分）

分忻規(guī)定3：

新的計件工資制度在推行時需要事前做充足溝通，尤其是基層管理者的闡明。（2分）因此有

必要舉行企業(yè)內(nèi)部溝通會議，就員工問題與企業(yè)目口勺向主管人員闡明清晰，并解答有關(guān)疑問，

再請生產(chǎn)單位主管召開部門溝通會議，而人力資源部主管亦應(yīng)列席以澄清員工質(zhì)疑點。（3

分）此外如企業(yè)內(nèi)部有工會組織或工人團體如勞資協(xié)調(diào)會亦應(yīng)前加以闡明，獲得工會干部或

工人領(lǐng)袖之認同后再公布實行。（3分）

案例3

背景描述：

丸紅株式會社在總經(jīng)理烏海嚴H勺帶領(lǐng)卜開始著手改革人事管理措施。長期以來，管

理崗位難以衡量工作績效，因而管理者工作平平也不會影響他的收入和職位。丸紅提出H勺管

理職位人事改革H勺原則是全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差距拉大到三倍.以獎

優(yōu)罰劣，增強工作鼓勵口勺誘導(dǎo)能量。1994年丸紅開發(fā)依J新的人事評價體系充足體現(xiàn)了這一目

的J和原則。

新的人事評價系統(tǒng)首先把過去七級評價原則改為五級評價原則，從而將評價成果H勺

差距拉大。丸紅此前采用七級評價原則，即由好到壞依次為Al、A2、Bl、B2、B3、C1、

C2o按照這一評價原則，有二分之一以上的管理人員的評價成果分布在中間,因而很難體現(xiàn)

工作差距。最佳的A1、A2占50%,最差的Q、C2占3%,B1占15%、B3占7%。

而體現(xiàn)?般原則日勺B2卻高達70%。在新日勺人事評價系統(tǒng)中,將七級減少到五級，依次是GI、

G2、G3、G4、G5。按照新的原則分級，評價成果日勺差距深入體現(xiàn)出來了，G1占17%,

G2占33%,G3占33%,G4占14%,G5占3%。在新的分級原則中，雖然G3仍然可以當(dāng)

作是一般原則，但集中度明顯減少。

新口勺人事評價系統(tǒng)擴大了員工口勺收入差距。在老式的評價體系中，由于體現(xiàn)不出評

價差距，因而在收入上也很難拉開。采用新體系后，根據(jù)評價成果『、J不一樣，在收入上充足體

現(xiàn)工作成績。由于各年度H勺評價成果實行累積，因而時間越長收入差距越大，例如員工從新

入廠到提高到科長的23年間,收入差距不大，但提高為科長后，收入差距加速拉大。拿持續(xù)獲

得GI的員工來說，不考慮基本工資的提高，在新的原則下到50歲其收入將超過G5員工11

00萬F1元,在舊體系下兩者的年收入差距只有700萬日元。新原則對評價成果不佳的員工,

采用減薪的措施，尤其在明年提薪時，其收入會有明顯下降。因此，丸紅管理人員收入差距

到達三倍并非僅僅是理論設(shè)想。

新的人事評價系統(tǒng)變化過去把人事評價僅僅理解為考核工作的狹隘見解，丸紅將人

事評價當(dāng)作是包括“評價”、“展示”、“對話”和“現(xiàn)實狀況革新''在內(nèi)H勺整個系統(tǒng)和過程。擴大

收入差距僅僅是丸紅綜合人事改革的一種方面，假如僅僅停留在評價工作上，那些常年獲得不

理想評價成果H勺員工，將失去鼓勵因子。因此丸紅在新的人事評價系統(tǒng)上制定了一套協(xié)助員

工改善工作H勺活動程序。笈照評價、展示、對話和現(xiàn)實狀況革新的工作程序，每年5月評價

者與被評價者進行面談，將上年度的評價成果告訴給被評價者，互相協(xié)商制定新年度的工作目

的和革新的課題。明年的1月，被評價者提出一份自我議定書。2月，評價者對被評價者進行

綜合能力評估和業(yè)務(wù)評估。5月再次進行面談。這樣，評價、展示，對話、革新一直循環(huán)下

去。九紅株式會社在總經(jīng)理烏海嚴日勺帶領(lǐng)下，開始著手改革人事管理措施。新的人事評價系

統(tǒng)擴大了員工日勺收入差距。新的人員評價系統(tǒng)變化過去把人事評價僅僅理解為考核工作日勺狹

隘見解，丸紅將人事評價當(dāng)作是包括“評價?展示?對話”和“現(xiàn)實狀況革新”在內(nèi)的整個系統(tǒng)和過

程，因此丸紅在新的人事評價系統(tǒng)上制定了一套協(xié)助員工改善工作日勺活動程序。

分析規(guī)定：

I.你認為這種“薪差陡增呻J改革措施與否有助于企業(yè)的發(fā)展？

2.員工會不會失去“鼓勵因子”？

案例3參照答案與評分原則：

分析規(guī)定1解答：（10%）

薪資除內(nèi)部公平、外部公平外,尚需與個人的績效相結(jié)合，至于結(jié)合的方式關(guān)鍵在于

與否能對員工有效產(chǎn)生鼓勵性。（2分）

“薪差陡增”的改革措施與否有助于企業(yè)的發(fā)展?這需視薪資陡增日勺內(nèi)容及與考核配

合的程度而定。（2分）

以考核口勺成果作為基本薪酬調(diào)薪的原則時，可.以將績效佳者與差者之間的調(diào)幅差距

拉大，藉以鼓勵體現(xiàn)佳的人。但若調(diào)薪之后的薪酬遠遠超過市場的行情，或超過該職位等級

的最高上限時，則會破壞工作評價制度的完整性。（4分）

實務(wù)上，對于績效體現(xiàn)卓越者，其薪酬若已達該職位等級的最高上限時，應(yīng)以一次性

獎金方式發(fā)放，如此才不致于影響企業(yè)整體的薪酬構(gòu)造及未來薪酬H勺支付能力。（2分）

分析規(guī)定2:

工資是對員工價值的評價。對大多數(shù)員工來說，工資不僅是維持一定生活原則的基礎(chǔ),

也是其得到社會承認與地位日勺標(biāo)志。薪資要具有鼓勵作用，應(yīng)能符合公平理論及期望理論明

原則。（2分）

公平理論：這里的I公平可以定義為通過一定投資所得到的收益。公平理論，即公平工資H勺理

論來源，是一種鼓勵理論，它解釋了員工當(dāng)感覺到他們的工資少于（或多于）他們的奉獻的

反應(yīng)。這一理論日勺關(guān)鍵是員工對于鼓勵口勺認知以及個人間口勺比較。（2分）

期望理論：鼓勵期望理論指出，員工的工作積極性水平取決「回報依J吸引程度以及得到這種

回報的也許性。期望理論主張，當(dāng)員工有理有相信這將帶來有價值的回報時，他會努力去工

作。為了激發(fā)這一努力，任何貨幣獎勵的體系都應(yīng)當(dāng)是有吸引力的。員工們也必須認為他們

好皂工作績效會被企業(yè)承認的，并予以他們所期望的回報。（2分）。

就本案例而言，該制度確實符合上述鼓勵"勺二項原則，員工認知其只要努力工作,即可

獲得很好的回報（薪資提高）。符合鼓勵的原則。不過，此種制度有也許會失去對員工的鼓

勵性，應(yīng)考慮采用一部分調(diào)整本薪，另一部分發(fā)放獎金口勺方式。發(fā)放獎金強調(diào)對員工當(dāng)年度奉

獻的肯定不會影響企業(yè)未來長期原則日勺薪酬支付能力，但調(diào)整基本薪酬則會產(chǎn)生長遠影響。

（4分）

案例4

背景描述：

蘇惠珊對她在東方銀行的新職位-人力資源主管，感覺很好。蘇惠珊在東方銀行服務(wù)

七年，她很感謝前輩安娜讓她有機會擔(dān)任現(xiàn)職。

安娜近來才離開東方銀行到一家計算機軟件企業(yè)，由于她覺得東方銀行保'守及管理

乏味，而這家計算機企業(yè)需要將他們的任用系統(tǒng)化，于是安娜跳槽換了一種環(huán)境。

安娜具有美國北卡羅南納日勺管理碩士學(xué)位，她在東方銀行第?種工作是擔(dān)任人力資

源主管陳南西日勺助手，安娜很快發(fā)現(xiàn)她自己的能力超過南西，不過佩服南西能在人力資源有

關(guān)議題上與總裁爭辯。安娜在調(diào)升H勺信托部門之前，提出績效評估計劃及缺席計劃。

安娜認為自己到信托部門并不是一種晉升。依她認為，南西在銀行體現(xiàn)太強，因此

她也不打算離開南西。當(dāng)東方銀行的J總經(jīng)理賴利規(guī)定安娜成為人事副總的助手時，安娜很快

樂能有此機會。

安娜決定要完畢兩個立即口勺目FI勺。第一，她要發(fā)展蘇惠珊，雖然蘇惠珊沒有碩士學(xué)位,

不過她有一般常識及良好口勺人際技巧。次年，安娜積極讓蘇惠珊參與面談及她的某些項目，

目的在于增長蘇惠珊的責(zé)任。通過一段時間，蘇惠珊和安娜建立一種團體似的工作方式，使

得人力資源功能逐漸發(fā)揮出來。當(dāng)蘇惠珊懂得安娜要離開東方銀行，她很沮喪但不驚訝，安

娜總是對人寬敞，視每一種人均有其價值。安娜重視員工福利，尤其是某些基層員工。當(dāng)賴

利規(guī)定蘇惠珊繼任安娜的工作時，蘇

惠珊大吃一-驚，她的薪水至少將增長150%。當(dāng)然要承擔(dān)較多日勺責(zé)任和工作時間。在安娜

的教導(dǎo)下，蘇惠珊自信可以接受這個職位。蘇惠珊更努力完畢安娜訂的第二個目的，就是將

績效評估系統(tǒng)（原安娜發(fā)展日勺）與每年的加薪結(jié)合。銀行己進入競爭日勺時代，因此銀行非常

重視儲蓄及貸款口勺績效。蘇惠珊相信將兩者綜合可以增長員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供

員工結(jié)合酬勞和績效的機會。

蘇惠珊將在早上七點向經(jīng)營副總羅瑞匯報有關(guān)績效酬勞計劃，這個計劃對該部門影

響最大。當(dāng)她通過電梯時發(fā)既有某些員工在打卡鐘旁等待，對某些基層員工來說他們?；ㄔS

多時間在電梯旁排隊等待抵達銀行大樓的五樓。

某些員爭著打卡及沖進電梯，賴利在蘇惠珊之后，叫住蘇惠珊，告訴蘇惠珊應(yīng)怎樣向羅

瑞闡明酬勞計劃，「蘇惠珊,你理解嗎？」賴利問，「抱歉，賴利，我失神了，你說什么？」蘇

惠珊回答。當(dāng)電梯關(guān)上門、賴利提高他的聲音有些煩燥，［我想這些員工也許欺騙我們，我們

不懂得他們是不是會試著早上打卡，或在午餐后延遲回來，欺騙我們？蘇惠珊，我要你明早

調(diào)查這件事。這種欺騙行為應(yīng)立即停止」，蘇惠珊心想，我怎樣能拒絕這一種炸彈呢？當(dāng)蘇

惠珊開始走向羅瑞口勺辦公室，她開始理解到安娜鎮(zhèn)靜的外表下流露出的挫折感。

分析規(guī)定：

1.你認為安娜離職的原因是什么？當(dāng)蘇惠珊接任后她想完畢什么目的？

2.你認為支持東方銀行的績效為基礎(chǔ)的酬勞計劃，其正、負向鼓勵方略性考慮是什么？

案例4參照答案與評分原則：

分析規(guī)定1：

根據(jù)案例指出安娜離職是由于她覺得東方銀行保守及管理乏味。（2分）實際上,

安娜與賴利在對員工的態(tài)度上有明顯日勺差異，因此導(dǎo)致安娜的挫折感：由案例顯示安娜對人

寬敞，視每一種人均有其價值，安娜重視員工福利，尤其是某些基層員工。賴利對員工較嚴

謹及不信任，當(dāng)他發(fā)既有某些員工在打卡鐘旁等待打卡，他認為這些員工日勺出勤狀況也許有

欺騙行為。（3分）

蘇惠珊接任后她想完畢安娜發(fā)展的績效評估與每年加薪結(jié)合的績效酬勞計劃。由于

蘇惠珊認為銀行已進入競爭歐I時代，并且非常重視儲蓄及貸款的績效，假如將績效評估系統(tǒng)

與每年加薪結(jié)合可以增長員工的生產(chǎn)力，也能提供員工結(jié)合酬勞和績效的機會。（5分）

分析規(guī)定2:

1）正向鼓勵方略

是通過制定一系列行為原則以及與之配套的人事鼓勵政策，如獎勵、晉級、升職、提拔等，鼓

勵員工愈加積極主支工作H勺方略。采用正向鼓勵方略時，必須制定高精度、高水平的工作行

為和體現(xiàn)的衡晟指針和原則。對到達和實現(xiàn)目H勺口勺員工所予以正向鼓勵，可以是物質(zhì)的，也

可以精神性、榮譽性艮I;可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。（6分）

2）負向鼓勵方略

對員工采用懲罰H勺手段，以防止和克服他們績效低下的行為。懲罰的手段重要有：扣發(fā)工資

獎金、降薪、調(diào)任、撤職、解雇、除名、開除等。（4分）

案例5

背景描述：

AB企業(yè)是一家創(chuàng)立于1990年在北京口勺保險企業(yè).旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。由

于企業(yè)強調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、業(yè)績掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績做為最重要的考慮原因。企業(yè)也

為業(yè)務(wù)人員設(shè)計一套完全包底的制度，也就是有業(yè)績有獎金，沒業(yè)績沒獎金。獎金計算方式

以當(dāng)期業(yè)績的130%至40%為計算方式，會進行這樣的設(shè)計一來是可以節(jié)省企業(yè)大筆的

固定人事費用，二來為的是要鼓勵業(yè)務(wù)人員能沖高業(yè)績。除了薪資制度的設(shè)計外，企業(yè)每季

還舉行季競賽來獎勵那些銷售成績優(yōu)秀口勺人員。雖然鼓勵制度實行H勺一開始,確實變化了本

來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多的業(yè)績，不過在實行一段時間后，企業(yè)的主管開始發(fā)現(xiàn)

許多問題。首先由于企業(yè)獎金計算方式是以當(dāng)期新保單金額累加基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員想盡措施讓

客戶買完保險之后，對于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務(wù)就變得不是那么積極，許多客戶常

打過來埋怨，長期下來恐有損企業(yè)品牌形象。再者,業(yè)務(wù)人員之間的競爭開始激化，甚至聽

到業(yè)務(wù)人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合日勺傳聞，此外企業(yè)業(yè)績不佳的I員工，也會施予許多壓

力,導(dǎo)致員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最終，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對怎樣提

高業(yè)績感愛好，對于企業(yè)其他政策的配合度上意愿不高，致使企業(yè)許多政策不易貫徹。細究這

些保險業(yè)務(wù)員H勺來源動機，大部分是臨時找份工作過活，再來就是通過關(guān)系進到企業(yè)，想賺

點獎金過日子，誰也沒想到要在企業(yè)里面一直呆下去。

籌劃規(guī)定：針對該企業(yè)現(xiàn)存問題，但愿通過您籌劃的項目來處理問題，到達企業(yè)的J運行目及I。

參照答案：

問題分析：就馬斯洛的需要理論理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求

也較不易滿足。既有獎金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不樂意屈就和流失，導(dǎo)致所招人才有著“哪

里有錢做甚么州勺心態(tài)。另首先，薪資制度完全偏重于保險訂單金額也易導(dǎo)致員工缺乏服務(wù)

顧客的心態(tài)等其他狀況。16分）

項目籌劃：1.制定底薪的薪資制度,前三個月給于1200元底薪，再加發(fā)獎金，若新進業(yè)

務(wù)員未能在三個月內(nèi)到達目日勺，除非有不可抗力原因，則予以開除，以保證新進人員的品質(zhì)。

2.業(yè)務(wù)人員的獎金基礎(chǔ)除了業(yè)績量這項原因外，尚有其他原因可考慮，根據(jù)售后服務(wù)、團

體合作和員工忠誠度作為原因來設(shè)計薪資構(gòu)造，將他們作為鼓勵日勺要素之一，一起設(shè)計在薪酬

制度中。3.考慮員工的感受，配合宣導(dǎo)，并進行雙向溝通，務(wù)必調(diào)整員工心態(tài)。

案例6

YT企業(yè)是一家大型的電子企業(yè)。2023年.該企業(yè)實行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤.與崗

位、技能、奉獻和效益掛鉤H勺“一脫四掛鉤”工資、獎盤分派制度。一是以實現(xiàn)勞動價值為根

據(jù).確定崗位等級和分派原則.崗位等級和分派原則經(jīng)職代會通過形成。企業(yè)將所有崗位劃分

為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10多種等級，每個等級均有對應(yīng)的工資和獎金分

派原則?？蒲腥藛T實行職稱工資?管理人員實行職務(wù)-七資，工人實行崗位技術(shù)工資.科研崗位

的平均工資是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位H勺4倍-二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完畢狀況為根據(jù).

確定獎盤分再己數(shù)額?每年對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出奉獻的人員予以重獎.最高的到

達8萬元?？傮w上看，該企業(yè)加大了獎金分派的力度。深入拉開薪酬差距。

YT企業(yè)重視公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提?如對科研人員實行職稱聘任制,

每年?聘?.這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍.又鼓勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠發(fā)展提供源源

不停的智力支持.

請根據(jù)案例回答如卜問題；

(1)YT企業(yè)薪酬體系的優(yōu)勢重要體目前哪些方面?(12分)

(2)您對完善YT企業(yè)的薪酮體系有何提議？(8分)

案例6參照答案與評分原則:

（1）YT企業(yè)薪酬體系口勺優(yōu)勢:

①YT企業(yè)H勺“一脫四掛鉤”工資、獎金分派制度，同步考慮了崗位特點、員工技能水平、

員工奉獻和企業(yè)效益四個方面，可見YT企業(yè)的薪酬體系是一種平衡H勺薪酬體系。（2分）

②YT企業(yè)將企業(yè)的配有崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三人類.崗何分類較臺理。（2分）

③YT企業(yè)將每類崗何細分出10多種等級，每個等級均有對應(yīng)H勺工資和獎金分派原則，

可見YT企業(yè)H勺薪酬體系細節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅實的基礎(chǔ)。（2分）

④YT企業(yè)的薪酬體系重點突山，偏重丁科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般

可替代性強的員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。（2分）

⑤YT企業(yè)通過加人獎金分派力度日勺做法來拉開薪酬籌距，有助于企'業(yè)效益的）增長。（2分）

⑥YT企業(yè)重視公平競爭，如對科研人員實行聘任制，為拉開薪酬籌距提供前提。（2

分）

（2）對YT企業(yè)的薪酬體系日勺提議:YT企業(yè)日勺薪酬制度雖然有根人優(yōu)勢，但要保證其有效運

行，還需做到如下幾點：

①掌握市場薪酬水平變化.及時進行薪資調(diào)整，提高薪酬制度口勺為外黨爭力。（2分）

②不停完善績效管理制度，為薪酬制度H勺運行提供根據(jù)，保證薪酬制度的公平臺理。（2

分）

◎在貫徹薪酬制度的過程中會碰到多種問題，因此需要建立并完善溝通平臺,上情下

達.下情上達，不停發(fā)現(xiàn)問題，提山對策，完善薪酬制度。（2分）

④注意長期鼓勵與短期鼓勵相結(jié)臺，對高層管理者、關(guān)鍵技術(shù)人員和有突山奉獻的員工推

行長期鼓勵，如年薪制、期權(quán)和股權(quán)計劃等。（2分）

出師表

兩漢：諸葛亮

先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不

懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝

遺德，恢弘志士之氣，不適宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。

宮中