2024年考研專業(yè)課自測試題及答案（企業(yè)管理）

2024年考研專業(yè)課自測試題及答案(企業(yè)管理)A管理工作是由管理者做，作業(yè)工作則由業(yè)務(wù)人員做B管理工作的任務(wù)是決策，作業(yè)工作的任務(wù)是執(zhí)行C管理工作是讓別人做，作業(yè)工作則是做別人指定的工作2.某公司的簡報上刊登了一條意欲提醒裝卸工人注意的安全標(biāo)B信息不充分C外界的干擾A積極強(qiáng)化B懲罰C消極強(qiáng)化D自然消退4.洛克希德導(dǎo)彈公司的管理者常在政府宣布與該公司簽訂大筆A窄一些B寬一些C沒有區(qū)別D不好說A計劃B組織C領(lǐng)導(dǎo)D控制C最高層人員行使D中低層人員行使A上層制定的計劃適應(yīng)組織的所有層次B組織對所有的活動都要進(jìn)行精心的計劃C管理的所有職能中都包含著計劃D計劃是各級主管人員的一個共同的職能A成果管理和自我控制B過程管理和全面控制C計劃與執(zhí)行相分離11.處長大李任現(xiàn)職已有五年，其業(yè)績在局里頗A高工作、高關(guān)系B高工作、低關(guān)系C低工作、高關(guān)系D低工作、低關(guān)系A(chǔ)專長權(quán)B模范權(quán)C合法權(quán)D當(dāng)時就不具影響力的職權(quán)13.一個尊重需要占主導(dǎo)地位人，下列哪種激勵措施最能產(chǎn)生效C解聘威脅D工作擴(kuò)大化A糾正偏差和調(diào)整計劃B調(diào)整計劃和糾正偏差C反饋控制和前饋控制D前饋控制和反饋控制15.以下哪種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋()A一個饑餓的人會冒著生命危險去尋找食物B窮人很少參加排場講究的社交活動D一個安全需要占主導(dǎo)地位的人，可能因為擔(dān)心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作16.關(guān)于管理的應(yīng)用范圍人們的認(rèn)識不同，你認(rèn)為以下說法哪一個最好()A只適用于盈利性工業(yè)企業(yè)B普遍適用于各類組織C只適用于非盈利性組織D只適用于盈利性組織B管理的科學(xué)性與藝術(shù)性決定的C生產(chǎn)經(jīng)營過程是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的統(tǒng)一體決定的D企業(yè)管理具有自然性決定的A輪式B環(huán)式A計劃B組織C領(lǐng)導(dǎo)D以上三項同等程度20.有時，一位工作表現(xiàn)很出色的基層主管在被提升為中層主管、尤其是高層主管后，盡管工作比以往更賣力，績效卻一直甚差。其中的原因很可能就在于這位管理人員并沒有培養(yǎng)起共識高層管理工作A概念技能B技術(shù)技能C人際技能D領(lǐng)導(dǎo)技能二、判斷題1.企業(yè)唯一的社會責(zé)任就是利潤最大化。()5.見下圖，環(huán)境的不確定性程度由高到低的順序應(yīng)為“單元2在前，單元3在后”。()三、簡答題四、論述題直到80年代末以前，加薪就像圣誕節(jié)的來臨一樣是可以預(yù)測和快遞公司在最近一年內(nèi)送出5萬多封這樣的感謝信。式代替了它們。1993年美國對3200個公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，60%的公司使用非現(xiàn)金的認(rèn)可獎勵，而1988年只占20%。調(diào)查還表明，14%的公司采用一次性獎金而不是年度加薪。這些獎金可以為公司問題：請你根據(jù)馬斯洛的需求層次理論分析這種激勵方式改變的原因。五、案例分析題上海家家保健品有限公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生產(chǎn)與銷售保健品為主業(yè)的企業(yè)。1994年公司剛成立時，生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品只有一個，即家家1號。產(chǎn)品推出剛兩年，家家1號就已經(jīng)在上海及周邊市場站穩(wěn)了腳跟。1996年6月，家家公司決定乘勝追擊，開拓以北京為中心的華北市場和以廣州為中心的華南市場。具體的做法包括，先后成立了華東、華北和華南三個銷售分公司，分北京、廣州及其周邊市場的市場拓展業(yè)務(wù)，為了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨資，在二個地區(qū)開展各種促銷活動，并輔以大量的廣告投入。1997年初，公司又推出了家家2號產(chǎn)品。家家2號與家家1號一樣，是一個深受消費(fèi)者喜愛的、老少咸宜的保健產(chǎn)品。1999年年的保健系列產(chǎn)品家家青春1號、家家青春2號，又有面向婦女的家家嬌麗1號、家家嬌麗2號、家家嬌麗3號，也有面向中老年顧客的家家青松1號、家家青松2號產(chǎn)品，還有一些面向特殊消費(fèi)群體的保健產(chǎn)品，如面向糖尿病人的家家唐人1號，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12個新產(chǎn)品?？瓦€是比較喜歡家家1號、家家2號等早期推出的產(chǎn)品，如公司保健品業(yè)務(wù)中，僅家家1號、家家2號兩個產(chǎn)品就占到了公司全部保健品銷售收入的70%左右。隨著時間的推移，分公司對越來越多的2002年初，上?？偛恳衙黠@地感到這一問題的嚴(yán)重性和急迫性。在春節(jié)后的第一次由中高層管理者參加的會議上，公司專門就這一問公司總經(jīng)理王曄說道：“我們公司在新產(chǎn)品開發(fā)方面的投入是非常大的，根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，今后三年，我們還將有十多個新品種推向市場。但是，盡管我們開發(fā)的保健產(chǎn)品在技術(shù)上在國內(nèi)是比較領(lǐng)先的，而且投產(chǎn)前的市場調(diào)研結(jié)果也顯示出我們研制的新產(chǎn)品目標(biāo)市場非常明確、技術(shù)含量高，有著較好的市場發(fā)展前景?？涩F(xiàn)在實際的市場效果卻太不能令人滿意了。這需要我們好好去總結(jié)一下原因。"主管分公司業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理李明娜認(rèn)為，“分公司對新產(chǎn)品開發(fā)都曾寄予過很高的期望。但是，作為一個利潤中心，分公司希望的是總公司研究所能多開發(fā)些像家家1號、家家2號那樣暢銷的產(chǎn)品。"北京分公司的劉升經(jīng)理對公司的廣告策略也提出了自己的看法：“1996、1997年的時候，當(dāng)時我們在北京市場的產(chǎn)品只有一、兩個，因此家家在廣告上的投入是非常奏效的，但是，隨著新的系列產(chǎn)品的逐步上市，總公司在新產(chǎn)品方面的廣告力度明顯不足。我們希望公司能在2002年增加對新產(chǎn)品的廣告投入，使更多的消費(fèi)者能認(rèn)識并接受這些新產(chǎn)品。"廣州分公司的黃一鳴經(jīng)理則認(rèn)為，“從分公司的角度看，過多的新產(chǎn)品分散了我們寶貴的資源和精力。我認(rèn)為與其再上十多個新產(chǎn)品，還不如專心致志地攻幾個核心產(chǎn)品來得更好。"“若只做幾個核心產(chǎn)品的話，研究所的前期巨額投入就要打水漂了。"人事部的王日民經(jīng)理認(rèn)為，“從我們公司的發(fā)展來看，我們可以在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上做些文章。譬如，我們能否將現(xiàn)在的按區(qū)域劃分的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)。這樣，我們可以組建五個產(chǎn)品部，即家家保健品部、青春保健品部、嬌麗保健品部、青松保健品部和特殊產(chǎn)品部，每個部門作為一個利潤中心對其系列產(chǎn)品負(fù)責(zé)，獨(dú)立運(yùn)作各自的系列產(chǎn)品，并全權(quán)處理諸如產(chǎn)品定位、市場開發(fā)、資源配置、廣告投入等業(yè)務(wù)。"北京分公司劉升經(jīng)理提出他的疑惑，“這一做法是否意味著各個分公司的權(quán)利都要劃給產(chǎn)品部呢?如果這樣的話，我們將該如何處理和協(xié)調(diào)與各個產(chǎn)品部的關(guān)系呢?”由于部門組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整必然將涉及公司內(nèi)部權(quán)利的再分配，處理這一問題必須非常慎重。因此，王曄總經(jīng)理決定，讓李明娜準(zhǔn)備一套改進(jìn)、完善現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的方案，并讓王日民準(zhǔn)備一套調(diào)整現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的方案，供下個月的中高層會議繼續(xù)討論。1.上海家家保健品有限公司是否應(yīng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)?2.上海家家保健品有限公司若將按區(qū)域位置劃分的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為按產(chǎn)品位置劃分的組織結(jié)構(gòu)，新成立的產(chǎn)品部該如何處理和協(xié)調(diào)與地區(qū)的關(guān)系?參考答案題號12345678910題號11121314151617181920二、判斷題4.×承擔(dān)社會責(zé)任做出社會響應(yīng)6.×越是年輕、職位低的群體，越應(yīng)該提倡他們采取群體決策，因為越年輕、經(jīng)驗越少的人，采用群體決策對準(zhǔn)確率的提高、失誤率的減少作用越大，平均效益越高。7.×產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和市場滲透戰(zhàn)略三種密集增長、一體化增長、多元化增長8.×規(guī)模小、人員少、任務(wù)簡單的企業(yè)9.×屬于保健因素，協(xié)調(diào)好這些因素只能消除不滿意，但不能產(chǎn)生激勵效果看作“經(jīng)濟(jì)人”(2)人際關(guān)系學(xué)說重視非正式群體對人的行為的影響。(3)人際關(guān)系學(xué)說認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度。2.(1)程序化決策是針對例行的、重復(fù)出現(xiàn)的活動而言，又稱重復(fù)性決策、定型化決策、常規(guī)決策。(2)非程序化決策則是為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問題所進(jìn)行的決策。這類決策又稱為一次性決策、非定型化決策或非常規(guī)3.組織文化通常是在一定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境中，為適應(yīng)組織生存發(fā)展的需要，首先由少數(shù)人倡導(dǎo)和實踐，經(jīng)過較長時間的傳播和規(guī)范管理而逐步形成的。(1)組織文化是一定環(huán)境中組織為求得生存發(fā)展而形成的(2)組織文化發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)與示范(3)組織文化是堅持宣傳、不斷實踐和規(guī)范管理的結(jié)果4.外部招聘具有許多優(yōu)點(diǎn)：(1)應(yīng)聘者具有“外來優(yōu)勢”。(2)外部招聘有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。(3)外部招聘能夠為組織帶來新鮮空氣。外部招聘也有許多局限性，主要表現(xiàn)在以下三個方面。(1)外聘者不熟悉組織的內(nèi)部情況。(2)組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解。(3)外聘者的最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)(1)有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性。(2)有利于吸引外部人才。(3)有利于保證選聘工作的正確性。內(nèi)部提升制度也可能帶來某些弊端(1)引起同事的不滿。(2)可能造成“近親繁主要從以下方面論述：(一)馬斯洛需要層次論的內(nèi)容生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要(二)需求遞進(jìn)的規(guī)律馬斯洛認(rèn)為，人的需要遵循遞進(jìn)規(guī)律，在較低層次的需要得到滿足之前，較高層次的需要的強(qiáng)度不會很大，更不會成為主導(dǎo)的需要.當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰@得相對的滿足后，下一個較高層次的需要就占據(jù)了主導(dǎo)地位，成了驅(qū)動行為的主要動力。(三)聯(lián)系案例討論現(xiàn)在物質(zhì)需求即生理、安全等需要基本得到滿五、案例分析題1·隨著公司產(chǎn)品種類越來越多，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，應(yīng)該調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。2·公司實行的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)，總公司只