商務(wù)合約管控

田志敏2019年10月目錄目錄CONTENT目錄目錄

商務(wù)合約管控架構(gòu) 務(wù)合約管控體系“12345” 商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán) 商務(wù)合約管控7 項(xiàng)目成本指標(biāo)解析 商務(wù)合約管控舉措“577” 結(jié)束語 2廣東騰越/龍?jiān)?總公司分公司16家

分公司X

分公司X項(xiàng)目經(jīng)理部

項(xiàng)目部X 項(xiàng)目部

項(xiàng)目部X一、商務(wù)合約管控架構(gòu)——三級管控1一、商務(wù)合約管控架構(gòu)——三級管控1、公司對項(xiàng)目實(shí)行“三級管控”3總公司 招標(biāo)合約部、預(yù)結(jié)算部成本一部、成本二部分公司 商務(wù)合約部項(xiàng)目經(jīng)理部

商務(wù)合約部X 商務(wù)合約部X一、商務(wù)合約管控架構(gòu)——三級管控2一、商務(wù)合約管控架構(gòu)——三級管控2、商務(wù)合約線“三級管控”4一、商務(wù)合約管控架構(gòu)——總公司管理3、總公司部門管理架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)層

管理層

操作層招標(biāo)合約部

招議標(biāo)管理總分包管理總/副經(jīng)濟(jì)師

預(yù)結(jié)算部 總包預(yù)/結(jié)分包結(jié)算成本部

總包投標(biāo)項(xiàng)目成本管理5一、商務(wù)合約管控架構(gòu)——總公司管理4、總公司商務(wù)部門人員總經(jīng)濟(jì)師田志敏副總經(jīng)濟(jì)師甘錦榮

副總經(jīng)濟(jì)師陳曉宇招標(biāo)合約部卿上偉

成本一部朱曉瑩

預(yù)結(jié)算部朱秋慶

成本二部 謝秀娥

精管組陳曉宇（兼）67一、商務(wù)合約管控架構(gòu)——總公司職責(zé)與分工7一、商務(wù)合約管控架構(gòu)——總公司職責(zé)與分工部門職能劃分一覽表招標(biāo)合約部成本管理一部成本管理二部預(yù)結(jié)算管理部負(fù)責(zé)對應(yīng)區(qū)域公司以下各項(xiàng)相關(guān)業(yè)務(wù)：負(fù)責(zé)所有區(qū)域公司1、總包合同管理：負(fù)責(zé)報(bào)建合同、總包合同的簽訂和管理；2、總包預(yù)結(jié)算管理：預(yù)結(jié)算跟蹤、審核、談判等；建立預(yù)結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)庫；預(yù)結(jié)算突擊及幫扶；3、PM4、參與季度經(jīng)濟(jì)線檢查及月度飛檢；5、結(jié)算籌劃及線條報(bào)表歸集輸出；6、預(yù)結(jié)算管理各制度修訂。負(fù)責(zé)所有區(qū)域公司以下各項(xiàng)相關(guān)1、對內(nèi)外（總包）：投標(biāo)報(bào)價(jià)、合同會審、主導(dǎo)合同外經(jīng)濟(jì)事宜談判及定案、產(chǎn)值確認(rèn)；業(yè)務(wù)：1、項(xiàng)目分包立項(xiàng)；2、對內(nèi)（分包）：分包預(yù)結(jié)算、分包定價(jià)（含補(bǔ)充單價(jià)、中途調(diào)價(jià)、索賠等）；2、分包招議標(biāo)管理；3、分包合同管理（年度范本修3、成本管控、節(jié)約兌現(xiàn)審核工作；4、組織季度經(jīng)濟(jì)線檢查及月度飛檢；編、分包合同歸口管理）；4、分包資源考察、合格供方管5、參與總分公司法務(wù)管理及B類項(xiàng)目商務(wù)管控；6、成本管理各制度修訂；理；5、統(tǒng)籌信息化管理；6、招標(biāo)合約管理各制度修訂。7、配合完成信息化建設(shè)工作。外墻涂料及保溫標(biāo)底編制；市政附屬、臨建、五金、樁工程標(biāo)底編制領(lǐng)導(dǎo)層總公司總經(jīng)濟(jì)師

管理層總公司部門經(jīng)理

操作層分包招議標(biāo)管理總分包合同管理一、商務(wù)合約管控架構(gòu)——分公司部門5、分公司部門管理架構(gòu)分公司總經(jīng)濟(jì)師 一、商務(wù)合約管控架構(gòu)——分公司部門5、分公司部門管理架構(gòu)分公司部門經(jīng)理

總包投標(biāo)管理分包結(jié)算管理項(xiàng)目成本管理8一、商務(wù)合約管控架構(gòu)——分公司部門6、分公司部門人員總/副總經(jīng)濟(jì)師分公司商務(wù)合約部商務(wù)合約部 … 商務(wù)合約部9一、商務(wù)合約管控架構(gòu)——分公司部門一、商務(wù)合約管控架構(gòu)——分公司部門分公司商務(wù)合約部分公司商務(wù)合約部定崗定編自營個數(shù)總/副總經(jīng)濟(jì)師部門經(jīng)理/副經(jīng)理成本崗位招標(biāo)合約崗位預(yù)結(jié)算崗位文員崗位4個以下00/1111-205-811/1112-419-1211/2224-6112以上1/11/3226-101備注：1、分公司副職為選配，不是必配。2、分公司配備預(yù)結(jié)算崗位后，項(xiàng)目經(jīng)理部商務(wù)人員可酌情減少1-2人。10一、商務(wù)合約管控架構(gòu)——分公司職責(zé)一、商務(wù)合約管控架構(gòu)——分公司職責(zé)分公司商務(wù)合約分公司商務(wù)合約主要崗位與崗位職責(zé)主要崗位預(yù)結(jié)算崗位主要崗位預(yù)結(jié)算崗位成本崗位招標(biāo)合約崗位主要工作職責(zé)1、負(fù)責(zé)總承包工程投標(biāo)；2、負(fù)責(zé)總包預(yù)、結(jié)算；3、負(fù)責(zé)對甲方進(jìn)度款申報(bào)；4、負(fù)責(zé)審核分包過程與最終結(jié)算；5、負(fù)責(zé)對總公司產(chǎn)值申報(bào)；6、協(xié)助項(xiàng)目成本審核；7、參與對項(xiàng)目的月度經(jīng)濟(jì)線檢查；8、配合完成信息化建設(shè)工作；9、其他工作。1、負(fù)責(zé)各項(xiàng)目成本管理、兌現(xiàn)審核；2、負(fù)責(zé)預(yù)結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)化收集與編制；3、負(fù)責(zé)組織對項(xiàng)目月度經(jīng)濟(jì)線檢查；、負(fù)責(zé)完成信息化建設(shè)工作；、負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本指標(biāo)庫建立；6、負(fù)責(zé)項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書及總包結(jié)算責(zé)任書簽訂；7、配合總公司各專業(yè)分包標(biāo)底編制；8、其他工作。1、負(fù)責(zé)組織對分包方考察、評價(jià)；2、負(fù)責(zé)分包招標(biāo)；、負(fù)責(zé)總包合同追蹤簽訂、交底；、負(fù)責(zé)分包合同追蹤簽訂、交底；5、負(fù)責(zé)分包價(jià)格庫建立；6、配合完成信息化建設(shè)工作；7、其他工作。說明：1、分公司部門經(jīng)理需負(fù)責(zé)其中一版塊；2、預(yù)結(jié)算版塊如設(shè)置部門副經(jīng)理負(fù)責(zé)，副經(jīng)理必須負(fù)責(zé)一個以上的項(xiàng)目預(yù)結(jié)算工作。3、預(yù)結(jié)算集中后分公司總部費(fèi)用增加分?jǐn)偅悍止灸杲K考核或例成本，按預(yù)結(jié)算崗位人員工資4：6（按項(xiàng)目產(chǎn)值分?jǐn)偅６?、商?wù)合約管控體系商務(wù)合約管控“12345”

圍繞1條管理主線打造5個標(biāo)準(zhǔn)化模板體系

采用2種承包模式執(zhí)行4個管理辦法

堅(jiān)持3個月一次經(jīng)濟(jì)線檢查12二、商務(wù)合約管控體系商務(wù)合約管控“12345”

經(jīng)濟(jì)線檢查3個月一次自營/聯(lián)營經(jīng)濟(jì)線檢查3個月一次

2種承包模式1條管理主線1招標(biāo)/合同/預(yù)算/成本/價(jià)格1條管理主線1

項(xiàng)目成本管理5個標(biāo)準(zhǔn)化模塊 45個標(biāo)準(zhǔn)化模塊4項(xiàng)管理辦法合同管理/招投標(biāo)管理/預(yù)結(jié)算管/成本13合同管理/招投標(biāo)管理/預(yù)結(jié)算管/成本1、1條主線：項(xiàng)目成本管理1

進(jìn)度、質(zhì)量、安全成本管理11+1二、商務(wù)合約管控體系二、商務(wù)合約管控體系精細(xì)成本 ?項(xiàng)成本指標(biāo)管理14二、商務(wù)合約管控體系二、商務(wù)合約管控體系12、抓簽證，開源節(jié)流要重視；（對內(nèi)節(jié)流如勾機(jī)雜工；對外開源及時確認(rèn)）3、抓質(zhì)量，聰明省錢又體面；（節(jié)約工料，創(chuàng)優(yōu)樣板）1、1條主線：項(xiàng)目成本管理——全面成本管理12、抓簽證，開源節(jié)流要重視；（對內(nèi)節(jié)流如勾機(jī)雜工；對外開源及時確認(rèn)）3、抓質(zhì)量，聰明省錢又體面；（節(jié)約工料，創(chuàng)優(yōu)樣板）1、抓招標(biāo)，前沿關(guān)口要把牢；1、抓招標(biāo)，前沿關(guān)口要把牢；（資源儲備、市場調(diào)研、快速定標(biāo)）4、抓進(jìn)度，固定成本別疏忽；4、抓進(jìn)度，固定成本別疏忽；（不能忽視費(fèi)、租賃費(fèi)、水電費(fèi)等）5、抓安全，確保不花冤枉錢；（傷亡陪嘗、停工處罰、品牌損害）6、抓驗(yàn)收，成本大頭在材料；（堅(jiān)定不移地推行三方驗(yàn)收制度）15二、商務(wù)合約管控體系二、商務(wù)合約管控體系18、抓安保，租賃材料易缺失；（保安換防制度、物品放行制度）9、抓費(fèi)用，錢要花在刀刃上；（經(jīng)常想想值不值）1、1條主線：項(xiàng)目成本管理——全面成本管理18、抓安保，租賃材料易缺失；（保安換防制度、物品放行制度）9、抓費(fèi)用，錢要花在刀刃上；（經(jīng)常想想值不值）7、抓現(xiàn)場，模板木枋別浪費(fèi)；7、抓現(xiàn)場，模板木枋別浪費(fèi)；（避免盲目投入、慎防亂割亂鋸、注意新舊搭配10、抓資料，空口無憑要吃虧；（偷工減料不如做好資料)10、抓資料，空口無憑要吃虧；（偷工減料不如做好資料)11、抓結(jié)算，最終效益是關(guān)鍵。（及時、準(zhǔn)確、要全面）+1、抓策劃，成本策劃是基礎(chǔ)。（開源節(jié)流、效益最大化，材料、設(shè)備、工藝、管理、組織的優(yōu)化和創(chuàng)新等）二、商務(wù)合約管控體系2二、商務(wù)合約管控體系22、2種承包模式公司負(fù)責(zé)監(jiān)督考核，項(xiàng)目全面承包，以促進(jìn)人才成長，實(shí)現(xiàn)做實(shí)做強(qiáng)。 自營D類2、2種承包模式公司負(fù)責(zé)監(jiān)督考核，項(xiàng)目全面承包，以促進(jìn)人才成長，實(shí)現(xiàn)做實(shí)做強(qiáng)。自營D類為主60%公司提供五大主材，承包人部分墊資，鼓勵內(nèi)部承包，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任。并行40%聯(lián)營公司提供五大主材，承包人部分墊資，鼓勵內(nèi)部承包，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任。并行40%聯(lián)營承包模式二、商務(wù)合約管控體系3二、商務(wù)合約管控體系33、3個月一次經(jīng)濟(jì)線檢查3、3個月一次經(jīng)濟(jì)線檢查“經(jīng)濟(jì)線“經(jīng)濟(jì)線”檢查檢查、指導(dǎo)分析、反饋整改、提高單項(xiàng)排名/綜合排名，獎勵與處罰二、商務(wù)合約管控體系4、四個辦法 4合同管理辦法 招標(biāo)管理辦法四個辦法預(yù)結(jié)算管理19二、商務(wù)合約管控體系4、四個辦法二、商務(wù)合約管控體系4、四個辦法1、合同管理辦法及流程圖1、合同管理辦法及流程圖D:\騰越建筑公司\騰越合同管理辦法.docx2、合同管理辦法相關(guān)表格2、合同管理辦法相關(guān)表格D:\騰越建筑公司\附件8.2：合同管理相應(yīng)表格.docx20二、商務(wù)合約管控體系工程投標(biāo)合同簽訂（含主合合同管理辦法項(xiàng)目實(shí)施策劃在合同簽訂后一個月內(nèi)完成合同管理辦法項(xiàng)目實(shí)施策劃在合同簽訂后一個月內(nèi)完成

在要求的時間內(nèi)完成在要求的時間內(nèi)完成臺賬、保管 在合同簽訂一周內(nèi)完成合同交底公司一級交底 在合同簽訂一個月內(nèi)完成合同交底 在公司交底完成項(xiàng)目管理人員基本到位合同履行項(xiàng)目二次交底合同履行

后一周內(nèi)完成重點(diǎn)在簽證與索賠事件發(fā)生后14天內(nèi)完成相關(guān)資料重點(diǎn)在簽證與索賠事件發(fā)生后14天內(nèi)完成相關(guān)資料合同總結(jié)合同總結(jié)21二、商務(wù)合約管控體系4、四個辦法1、分包招標(biāo)管理辦法及流程圖分包管理越 分包管理辦法.docx2、分包招標(biāo)管理辦法相關(guān)表格2、分包招標(biāo)管理辦法相關(guān)表格分包管理9.2：分包管理各類表格.xls22勞務(wù)分包 關(guān)鍵分包，在要求的時間內(nèi)完成專業(yè)分包

其它專業(yè)分包 重要分包/一般分包/臨時分包，在要求的時間內(nèi)完成集團(tuán)指定分包 集團(tuán)完成間內(nèi)完成分包招標(biāo)管理辦法分包方考察分包招標(biāo)管理辦法

建立合格分包方名冊

在使用前完成分包招標(biāo)公司招標(biāo) 受權(quán)管理，計(jì)劃、參與招標(biāo)過程分包招標(biāo)分包方使用與考核

項(xiàng)目招標(biāo)過程管控

單項(xiàng)5萬元以內(nèi)，公司備案招標(biāo)“三先三后”紅線：先考察后入分包方考核評價(jià)每半年/分包完成后/公司每年一次分包方考核評價(jià)每半年/分包完成后/公司每年一次二、商務(wù)合約管控體系二、商務(wù)合約管控體系關(guān)注分包方優(yōu)秀分包方評選關(guān)注分包方優(yōu)秀分包方評選罰則每年一次/座談會23

四個管理辦法

辦預(yù)結(jié)算管理辦法

1、工程預(yù)結(jié)算管理辦法及流程圖D:\騰越建筑公司騰越預(yù)結(jié)算管理辦法.docx2、工程預(yù)結(jié)算管理辦法相關(guān)表格D:\騰越建筑公司預(yù)結(jié)算管理相關(guān)表格.docx二、商務(wù)合約管控體系4、四個辦法二、商務(wù)合約管控體系4、四個辦法24二、商務(wù)合約管控體系投標(biāo)預(yù)算投標(biāo)成本預(yù)測與投標(biāo)報(bào)價(jià)同時完成施工圖預(yù)算確認(rèn)項(xiàng)目總收入二、商務(wù)合約管控體系投標(biāo)預(yù)算投標(biāo)成本預(yù)測與投標(biāo)報(bào)價(jià)同時完成施工圖預(yù)算確認(rèn)項(xiàng)目總收入收到施工圖后：總價(jià)包干45天內(nèi)、非總價(jià)包干30天內(nèi)完成進(jìn)度款結(jié)算報(bào)表每月進(jìn)度報(bào)表上月26日至本月25日完成工作量，每月30日前報(bào)公司相關(guān)部門過程結(jié)算日結(jié)月清、每月結(jié)算一次，有臺帳預(yù)結(jié)算辦法分包結(jié)算檢查與考核預(yù)結(jié)算辦法分包結(jié)算檢查與考核考核評分經(jīng)濟(jì)獎勵與處罰最終結(jié)算單項(xiàng)分包完成驗(yàn)收合格后結(jié)算（勞務(wù)分包2個月內(nèi)，其它分包1個月內(nèi)）二、商務(wù)合約管控體系4、四個辦法成本管理辦法

四個管理辦法

理預(yù)結(jié)算管理辦法

1、項(xiàng)目成本管理辦法及流程圖D:\騰越公司騰越 項(xiàng)目成本管理辦法.docx2、項(xiàng)目成本管理辦法相關(guān)表格成本管理件11.4：項(xiàng)目成本分析表.xls26二、商務(wù)合約管控體系項(xiàng)目成本管理辦法成本管理模式項(xiàng)目成本管理辦法項(xiàng)目責(zé)任成本

超額完成有參與分成在投標(biāo)時完成項(xiàng)目與公司簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)部簽訂項(xiàng)目崗位成本管理責(zé)任狀過程成本管控成本分析過程成本管控成本分析達(dá)到規(guī)定節(jié)點(diǎn)/時間（2個月一次）項(xiàng)目成本策劃為主完成開工后/施工圖預(yù)算完成后30天內(nèi)項(xiàng)目成本核算

以施工合同為單位劃 分成本核算單位

施工形象進(jìn)度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計(jì)、實(shí)際成本歸集三同步的原則。成本考核與兌現(xiàn)成本考核與兌現(xiàn)過程兌現(xiàn)和最終兌現(xiàn)外架拆除，竣工，結(jié)算完成竣工成本分析竣工成本分析項(xiàng)目部完成竣工結(jié)算完成后60天內(nèi)27二、商務(wù)合約管控體系4、工作指引+考核辦法二、商務(wù)合約管控體系4、工作指引+考核辦法工作指引 工作指引 考核辦法考核管理辦法\騰越公“經(jīng)濟(jì)線”檢查考 理辦法.doc28二、商務(wù)合約管控體系目標(biāo)升級降本增效二、商務(wù)合約管控體系目標(biāo)升級降本增效所有自營D類項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)掛帥4-6個小組考核管理辦法檢查考核不合格考核管理辦法檢查考核不合格每個季度檢查一次，互相交換獎罰兌現(xiàn)考核評分獎勵前五名、罰款后三名二、商務(wù)合約管控體系5、五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作 5預(yù)結(jié)算管理項(xiàng)目成本

五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作

合同管理

建立標(biāo)準(zhǔn)化工作模塊價(jià)格體系

招議標(biāo)管理30二、商務(wù)合約管控體系5、五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作建立標(biāo)準(zhǔn)化工作模塊建立標(biāo)準(zhǔn)化工作模塊31二、商務(wù)合約管控體系5、五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作預(yù)結(jié)算管理

合同管理標(biāo)準(zhǔn)化工作模塊項(xiàng)目成本

五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作

合同管理價(jià)格體系

招議標(biāo)管理32二、商務(wù)合約管控體系5、五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作預(yù)結(jié)算管理

招議標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)化工作模塊項(xiàng)目成本

五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作

合同管理價(jià)格體系

招議標(biāo)管理33二、商務(wù)合約管控體系5、五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作項(xiàng)目成本

價(jià)格體系管理標(biāo)準(zhǔn)化工作模塊預(yù)結(jié)算管理

五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作

合同管理價(jià)格體系

招議標(biāo)管理34二、商務(wù)合約管控體系5、五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作項(xiàng)目成本

預(yù)結(jié)算管理標(biāo)準(zhǔn)化工作模塊 預(yù)結(jié)算管理

五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作

合同管理價(jià)格體系

招議標(biāo)管理35二、商務(wù)合約管控體系5、五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作項(xiàng)目成本

項(xiàng)目成本管理標(biāo)準(zhǔn)化工作模塊預(yù)結(jié)算管理

五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作

合同管理價(jià)格體系

招議標(biāo)管理36總公司

騰越建筑分公司商務(wù)合約一體化管理業(yè)務(wù)流程權(quán)2015.4.15.xlsx

分公司三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)37三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)業(yè)務(wù)內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理一對內(nèi)（碧桂園集團(tuán)）業(yè)務(wù)1新開承接立項(xiàng)申請（投標(biāo)、議標(biāo)）三級提案審核審核審核審批目前公司領(lǐng)導(dǎo)在微信群審批直管提案審核審批2總包工程立項(xiàng)（分區(qū)建檔）三級提案審批備案審批完成后提交總部財(cái)務(wù)資金部；線上關(guān)聯(lián)碧桂園集團(tuán)NC對應(yīng)的項(xiàng)目，關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)的接口直管提案審批3投標(biāo)（經(jīng)濟(jì)標(biāo)，含對政府投標(biāo)）、報(bào)價(jià)（投標(biāo)報(bào)價(jià)函/報(bào)價(jià)表/議標(biāo)承諾書）海外提案審核審批報(bào)備、蓋章流程走完后相關(guān)職能部門備案三級提案審核審核審批報(bào)備、蓋章直管提案審批報(bào)備、蓋章三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)業(yè)務(wù)內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理一對內(nèi)（碧桂園集團(tuán)）業(yè)務(wù)4政府報(bào)建合同/建設(shè)工程施工合同一級二級提案審批備案蓋章三級提案審核審核審批蓋章直管提案審批蓋章5建設(shè)工程管理責(zé)任書（對內(nèi)主合同）一級二級提案審批備案蓋章三級提案審核審核審批蓋章直管提案審批蓋章6零星合同三級提案審核審批備案蓋章直管提案審核審批蓋章三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)業(yè)務(wù)內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理一對內(nèi)（碧桂園集團(tuán)）業(yè)務(wù)7甲方經(jīng)濟(jì)簽證一級二級三級直管提案項(xiàng)目經(jīng)理部直接報(bào)甲方審批8產(chǎn)值報(bào)量一級二級三級直管提案項(xiàng)目經(jīng)理部直接報(bào)甲方審批，產(chǎn)值申報(bào)金額及審批后金額報(bào)備分公司/總公司相關(guān)部門9干掛石材的總、分包合同及結(jié)算（對內(nèi)）一級二級三級直管審核審批蓋章集團(tuán)、區(qū)域或提案40三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)業(yè)務(wù)內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理一對內(nèi)（碧桂園集團(tuán)）業(yè)務(wù)10D類項(xiàng)目施工圖預(yù)算(包干)一級二級三級提案審核審核審核審核審批申報(bào)及定案審批直管提案審核審核審批11D類項(xiàng)目施工圖預(yù)算(非包干)一級二級三級提案審核審批備案申報(bào)及定案審批直管提案審核審批12B類項(xiàng)目施工圖預(yù)算一級二級三級提案備案備案隊(duì)長提出申請直管提案備案41三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)業(yè)務(wù)內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理一對內(nèi)（碧桂園集團(tuán)）業(yè)務(wù)13D類項(xiàng)目竣工結(jié)算一級二級三級提案審核審核審核審核審批申報(bào)及定案審批直管提案審核審核審批14B類項(xiàng)目竣工結(jié)算一級二級三級提案審核審核審核審批蓋章隊(duì)長提出申請直管提案審核審批蓋章42三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)業(yè)務(wù)內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理二外部業(yè)務(wù)承接海外提案審核/審核審批一級二級三級提案審核審核審核審批預(yù)計(jì)投資超過1000以上集團(tuán)審批，流程走完后相關(guān)職能部門備案直管提案審核審批43三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)業(yè)務(wù)內(nèi)容司業(yè)務(wù)內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理三分包招標(biāo)合約1確定B類項(xiàng)目隊(duì)伍三級提案/審核/審核審批隊(duì)長提出申請直管提案/審核審批2新B類隊(duì)伍考察三級提案審核/審核審批由考察小組成員須全部簽名，終審后歸招標(biāo)合約部備案直管提案審核審批3其他新分包單位考察三級提案審批備案由考察小組成員須全部簽名，終審后歸招標(biāo)合約部備案4招標(biāo)總計(jì)劃及月計(jì)劃三級提案審核審批備案直管提案審批三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)業(yè)務(wù)內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理三分包招標(biāo)合約5分包招標(biāo)申請立項(xiàng)三級提案審核審批備案臨建金屬、外架（含爬架）等須經(jīng)物資設(shè)備部直管提案審核審批6分包招標(biāo)文件三級提案審批備案必須使用公司范本直管提案審批7主體勞務(wù)（含班組）、樁基、鋁模、外架（含爬架）、鋁窗、防水、保溫、外墻涂料、裝修、安裝工程及PC安裝入圍名單三級提案審核審核審核審批直管提案審核審批三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)業(yè)務(wù)內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理三分包招標(biāo)合約8除上述第7條外其他分包工程入圍名單一級二級三級提案審批備案直管提案審核審批9主體勞務(wù)（含班組）、鋁模、爬架及安裝工程定標(biāo)一級二級三級提案審核審核審核審核審批直管提案審核審核審批46三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)業(yè)務(wù)內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理三分包招標(biāo)合約10除上述第9條外的其他分包工程定標(biāo)一級提案審核審批/審核備案/審核審核審批定標(biāo)金額≤200萬由分公司終審后提交總公司部門備案；定標(biāo)金額＞200萬須經(jīng)總公司審批二級提案審核審批/審核備案/審核審核審批定標(biāo)金額≤100萬由分公司終審后提交總公司部門備案；定標(biāo)金額＞100萬須經(jīng)總公司審批三級提案審核審批/審核備案/審核審核審批定標(biāo)金額≤50萬由分公司終審后提交總公司部門備案；定標(biāo)金額＞50萬批直管提案審核審核審批47三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)業(yè)務(wù)內(nèi)容分公司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理三分包招標(biāo)合約11各地區(qū)勞務(wù)分包/其他專業(yè)分包標(biāo)底限價(jià)、分包補(bǔ)充單價(jià)、分包中途調(diào)價(jià)一級二級提案審核審核審核審批1、需提供當(dāng)?shù)厥袌稣{(diào)研資料2、分包補(bǔ)充單價(jià)及分包中途調(diào)價(jià)由提案三級直管提案審核審批12分包合同（含B類承包協(xié)議書）一級二級提案審核審批備案非公司范本須總公司審批三級提案審核審核審核審批蓋章直管提案審核審批蓋章13D類項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書一級二級三級提案審核審核審批終審后歸總公司招標(biāo)合約部備案直管提案審核審批三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)業(yè)務(wù)內(nèi)容分公司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理四分包結(jié)算及成本分析1B類過程結(jié)算/質(zhì)保金、D類項(xiàng)目分包工程過程結(jié)算/質(zhì)保金一級二級三級提案審核審批備案合同約定外付款須經(jīng)總公司審核審批直管提案審核審批2B最終結(jié)算 三一級二級提案審核審核審核審核審批直管提案審核審核審批49三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理四分包結(jié)算及成本分析3D類項(xiàng)目分包工程最終結(jié)算一級提案審核審批/審核備案/審核審核審批結(jié)算金額≤100萬由分公司總經(jīng)理終審后提交總公司部門備案；結(jié)算金額＞100萬須經(jīng)總公司審批二級提案審核審批/審核備案/審核審核審批結(jié)算金額≤50萬由分公司總經(jīng)理終審后提交總公司部門備案；結(jié)算金額＞50萬三級提案審核審核審核審核審批直管提案審核審核審批50三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)業(yè)務(wù)內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理四分包結(jié)算及成本分析4項(xiàng)目商務(wù)策劃、項(xiàng)目成本分析一級二級三級提案審核審批備案成本分析(含過程、竣工)直管提案審核審批5項(xiàng)目成本考核兌現(xiàn)及分配海外提案審核審核審核審批過程兌現(xiàn)由分公司終審；最終兌現(xiàn)須總公司審批。一級二級三級提案審核審核審核審核審批直管提案審核審核審批三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)三、商務(wù)合約主要業(yè)務(wù)流程及授權(quán)內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理四分包結(jié)算及成本分析6分包簽證一級提案審核審批/審核備案/審核審核審批簽證金額≤10萬由分公司終審后提交總公司部門備案；簽證金額＞10萬須經(jīng)總公司審批二級提案審核審批/審核備案/審核審核審批簽證金額≤7萬由分公司終審后提交總公司部門備案；簽證金額＞7萬須經(jīng)總公司審批三級提案審核審批/審核備案/審核審核審批簽證金額≤3萬由分公司終審后提交總公司部門備案；簽證金額＞3萬須經(jīng)總公司審批直管提案審核審核審批52四、七1、總包工程投標(biāo) 要求0廢標(biāo)率！現(xiàn)場踏勘及報(bào)建難易等摸底&市場營銷部可行性工期判斷&生產(chǎn)安全部合同條件判斷（范本）&成本管理部投標(biāo)前

投標(biāo)中市場價(jià)格調(diào)研（資設(shè)備部）標(biāo)前成本及標(biāo)底測算（成本部）標(biāo)書編制（商務(wù)、技術(shù)、資信標(biāo)）標(biāo)書遞交（成本部/市場營銷部）

開標(biāo)數(shù)據(jù)歸集標(biāo)后總結(jié)合同談判（中標(biāo)）合同交底（中標(biāo)）投標(biāo)后通過議標(biāo)獲取，集團(tuán)定價(jià)參照招標(biāo)標(biāo)段中標(biāo)價(jià)水平。好多議標(biāo)。53四、七2、總包合同管理評審公司內(nèi)部評審簽訂總包合同/管理責(zé)任書合同簽訂

合同交底一級交底：總公司—分公司二級交底：分公司—三級交底：項(xiàng)目管理班子重在履約

合同臺賬建立及登記合同歸檔饋問題至集團(tuán)合同歸檔54四、七3、招議標(biāo)四、七3、招議標(biāo)招/議標(biāo)流程招標(biāo)文件編制與審核入圍單位審批與招標(biāo)文件發(fā)放接收投標(biāo)文件與組織開標(biāo)招標(biāo)文件編制與審核入圍單位審批與招標(biāo)文件發(fā)放接收投標(biāo)文件與組織開標(biāo)評標(biāo)與定標(biāo)目標(biāo)分包單位及標(biāo)段劃分招標(biāo)目標(biāo)分包單位承諾書議標(biāo)審批定標(biāo)未出承諾書經(jīng)理部發(fā)起招/議標(biāo)申請議標(biāo)經(jīng)理部發(fā)起招/議標(biāo)申請議標(biāo)先考察、后先入圍、后先定價(jià)、后先審批、后

“三先三后”B類D類項(xiàng)目分包“一先一后”B類D類項(xiàng)目分包四、七3、招議標(biāo)四、七3、招議標(biāo)總體原則56四、七4、分包合同四、七4、分包合同1、合同標(biāo)準(zhǔn)化管理：總公司層面制定分包合同標(biāo)準(zhǔn)化文本；分公司對項(xiàng)目經(jīng)理部項(xiàng)目經(jīng)理部對分包方分公司對項(xiàng)目經(jīng)理部項(xiàng)目經(jīng)理部對分包方分包合同交底分包合同交底3、分包合同臺賬的建立與完善、歸檔。571、做好策劃，心中有數(shù)；2、簽訂項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書；3、目標(biāo)分解，責(zé)任到人。 中期

1、控制維修，減少開支；2、簽訂結(jié)算責(zé)任書；3、及時結(jié)算，實(shí)現(xiàn)效益。四、七5、成本—全過程管控四、七5、成本—全過程管控前期 1、過程管控，開源節(jié)流； 后期、成本分析，及時糾偏；、過程考核，嚴(yán)格兌現(xiàn)。58四、七5、成本—風(fēng)險(xiǎn)抵押四、七5、成本—風(fēng)險(xiǎn)抵押主合同總造價(jià)的3‰（單個項(xiàng)目不低于30萬主合同總造價(jià)的3‰（單個項(xiàng)目不低于30萬，不超過100萬），允許超投，最高比例為5‰，如交納時未簽訂主合同或沒有合同金額的，以成本管理部核定的暫定合同額為準(zhǔn)。分公司總經(jīng)理：分公司班子及其他人員：項(xiàng)目總經(jīng)理：項(xiàng)目班子及其他人員=1：1：4：4的比例進(jìn)行分配；若項(xiàng)目有執(zhí)行經(jīng)理，則項(xiàng)目總經(jīng)理所占的40%由項(xiàng)目總經(jīng)理和執(zhí)行經(jīng)理自行協(xié)商分配，若協(xié)商不成，則項(xiàng)目總經(jīng)理：執(zhí)行經(jīng)理按4:6分分公司總經(jīng)理：分公司班子及其他人員：項(xiàng)目總經(jīng)理：項(xiàng)目班子及其他人員=1：1：4：4的比例進(jìn)行分配；若項(xiàng)目有執(zhí)行經(jīng)理，則項(xiàng)目總經(jīng)理所占的40%由項(xiàng)目總經(jīng)理和執(zhí)行經(jīng)理自行協(xié)商分配，若協(xié)商不成，則項(xiàng)目總經(jīng)理：執(zhí)行經(jīng)理按4:6分分公司總經(jīng)理、分公司領(lǐng)導(dǎo)班子（副總及三總師）、項(xiàng)目總經(jīng)理、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子（生產(chǎn)經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理）為強(qiáng)制參與人員，其他人員自愿分公司總經(jīng)理、分公司領(lǐng)導(dǎo)班子（副總及三總師）、項(xiàng)目總經(jīng)理、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子（生產(chǎn)經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理）為強(qiáng)制參與人員，其他人員自愿參與。分公司班子及其他人員由分公司總經(jīng)理在規(guī)定比例內(nèi)進(jìn)行分配，項(xiàng)目班子及其他人員由項(xiàng)目總經(jīng)理在規(guī)定比例內(nèi)進(jìn)行分配，如出現(xiàn)分配不完情況時由分公司總經(jīng)理和項(xiàng)目總經(jīng)理承攬。分公司班子及其他人員由分公司總經(jīng)理在規(guī)定比例內(nèi)進(jìn)行分配，項(xiàng)目班子及其他人員由項(xiàng)目總經(jīng)理在規(guī)定比例內(nèi)進(jìn)行分配，如出現(xiàn)分配不完情況時由分公司總經(jīng)理和項(xiàng)目總經(jīng)理承攬。59四、七5、成本—風(fēng)險(xiǎn)抵押四、七5、成本—風(fēng)險(xiǎn)抵押總包結(jié)算完成后，由分公司商務(wù)合約部發(fā)起-項(xiàng)目總經(jīng)理-分公司總經(jīng)理-公司成本部備案-公司總經(jīng)濟(jì)師-公司總會計(jì)師-公司常務(wù)副總經(jīng)理-公司總經(jīng)理 總包結(jié)算完成后，由分公司商務(wù)合約部發(fā)起-項(xiàng)目總經(jīng)理-分公司總經(jīng)理-公司成本部備案-公司總經(jīng)濟(jì)師-公司總會計(jì)師-公司常務(wù)副總經(jīng)理-公司總經(jīng)理額滿之前全部現(xiàn)金繳納（詳公司配資）項(xiàng)目總經(jīng)理、項(xiàng)目班子及其他人員要求在項(xiàng)目開工后二個月內(nèi)交清。額滿之前全部現(xiàn)金繳納（詳公司配資）項(xiàng)目總經(jīng)理、項(xiàng)目班子及其他人員要求在項(xiàng)目開工后二個月內(nèi)交清。分公司總經(jīng)理、分公司班子及其他人員與項(xiàng)目同步交納。且扣交部分不享受“效益共享”原則第（1）條，只考慮返還扣交部分。繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金后項(xiàng)目總經(jīng)理對價(jià)格合理同等條件下的繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金后項(xiàng)目總經(jīng)理對價(jià)格合理同等條件下的分包有“優(yōu)先選擇權(quán)”，但分公司和總部有“否決權(quán)”。60四、七5、成本—風(fēng)險(xiǎn)抵押四、七5、成本—風(fēng)險(xiǎn)抵押”效益共享”原則：所繳納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金是對《項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書中》K值(3%）的“對賭”。如項(xiàng)目最終效益大于或等于K值，可按其已交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金的2倍進(jìn)行返還（交納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金），享受“效益共享”，此項(xiàng)目獎勵費(fèi)用進(jìn)入項(xiàng)目成本。同時項(xiàng)目經(jīng)理部仍然可按已簽訂的《項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書》享受成本節(jié)約獎勵。如項(xiàng)目最終效益不能滿足K值但大于或等于交納值時，只返還已交納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金。如項(xiàng)目最終效益小于交納值時，已交納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金不予返還。經(jīng)公司審計(jì)，項(xiàng)目出現(xiàn)經(jīng)公司審計(jì)，項(xiàng)目出現(xiàn)非責(zé)任性虧損，且項(xiàng)目各項(xiàng)成本指標(biāo)（85%以上）控制在目標(biāo)范圍以內(nèi)的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理部可以向公司申請退還或部份退還風(fēng)險(xiǎn)抵押金。61四、七5、成本—風(fēng)險(xiǎn)抵押四、七5、成本—風(fēng)險(xiǎn)抵押關(guān)于公司配資配資對象：分公司總經(jīng)理及副職、項(xiàng)目總經(jīng)理及副職。配資標(biāo)準(zhǔn)：分公司總經(jīng)理：在自有資金投入滿60萬元后，可申請公司按照1:2資金投入1/3，公司配資2/3；項(xiàng)目總經(jīng)理/分公司副職：在自有資金投入滿30萬元后，可申請公司按照1:2進(jìn)行配資；項(xiàng)目副職：在自有資金投入滿15萬元后，可申請公司按照1:2進(jìn)行配資；配資計(jì)息：公司配資按照年利率10%進(jìn)行計(jì)息，從項(xiàng)目開工滿一個月次日起開始計(jì)息，至項(xiàng)目返還風(fēng)險(xiǎn)抵押金截止，利息在風(fēng)險(xiǎn)抵押金返還時一次性扣除。配資還款：配資對象如有前續(xù)項(xiàng)目返還（或雙倍返還）風(fēng)險(xiǎn)抵押金，優(yōu)先用于歸還配資；發(fā)放年終績效獎勵，優(yōu)先用于歸還配資；發(fā)放進(jìn)度、質(zhì)量獎勵，及公司其他專項(xiàng)獎勵，優(yōu)先用于歸還配資；還不足時從其工資中扣除。 62四、七5、成本—風(fēng)險(xiǎn)抵押四、七5、成本—風(fēng)險(xiǎn)抵押退出、返還機(jī)制：風(fēng)險(xiǎn)抵押金交納后，該項(xiàng)目未到退還風(fēng)險(xiǎn)抵押金時間的，一律不予退出和返還。調(diào)職（含平調(diào)、晉升、降職）：如項(xiàng)目總經(jīng)理中途調(diào)職的，接任者按該項(xiàng)目未完產(chǎn)險(xiǎn)抵押金未到時間不退還。離職：已交納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金在離職時暫不予退還，待項(xiàng)目清算后：如項(xiàng)目最終盈利大于交納數(shù)部分，抵扣完為止。辭退：經(jīng)公司相關(guān)部門審核后，未給造成損失的但如果給造成損失的優(yōu)先扣除其應(yīng)承擔(dān)賠償金額后退還余額，如不夠的公司將進(jìn)一步追究其責(zé)任。63四、七5、成本—“18”項(xiàng)指標(biāo)管控四、七5、成本—“18”項(xiàng)指標(biāo)管控見第五部分：“”項(xiàng)目成本指標(biāo)解析。見第五部分：“”項(xiàng)目成本指標(biāo)解析。64四、七5、成本—過程成本分析盤點(diǎn)（項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，商務(wù)經(jīng)理組織，各相關(guān)部門參與，各負(fù)其責(zé)）進(jìn)度人工、分包材料、設(shè)備、水電間接費(fèi)用生產(chǎn)安全部質(zhì)量技術(shù)部商務(wù)合約部物資設(shè)備部賬務(wù)資金部綜合辦公室項(xiàng)目分析盈虧點(diǎn)分析 盈虧原因分析責(zé)任到人 嚴(yán)格兌現(xiàn)項(xiàng)目總結(jié)亮點(diǎn)分享 教訓(xùn)吸取、改進(jìn)措施 兌現(xiàn)依據(jù)&要求項(xiàng)目經(jīng)理部每2個月一次成本分析；公司覆蓋率100%。65展示區(qū)完成；外架落地后；合同工期超過個月，開工超過12個月（不提倡，需承責(zé)）四、七展示區(qū)完成；外架落地后；合同工期超過個月，開工超過12個月（不提倡，需承責(zé)）四、七5、成本—成本節(jié)約獎勵兌現(xiàn)過程兌現(xiàn)最終兌現(xiàn)在竣工結(jié)算完成后，由項(xiàng)目經(jīng)理部申請，公司考核完成后，即可申請“最終兌現(xiàn)獎勵金額”，一次性兌現(xiàn)剩余成本節(jié)約獎勵。考核兌現(xiàn)項(xiàng)目成本節(jié)約管理獎兌現(xiàn)審批表最終兌現(xiàn)在竣工結(jié)算完成后，由項(xiàng)目經(jīng)理部申請，公司考核完成后，即可申請“最終兌現(xiàn)獎勵金額”，一次性兌現(xiàn)剩余成本節(jié)約獎勵。考核兌現(xiàn)廣東騰越建筑工程有限公司項(xiàng)目成本節(jié)約獎勵辦法V3.066四、七5、成本—四、七5、成本—成本節(jié)約獎勵兌現(xiàn)獎勵成本節(jié)約金額計(jì)算方式利潤率K值獎罰計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)抵押金10以下按相關(guān)文件處罰不退還2（含）無獎勵，也不處罰利潤額大于交納金額可退還本金3（含）項(xiàng)目與公司X分成按自愿交納的本金雙倍退還（含本金）4（含）項(xiàng)目與公司X分成5以上項(xiàng)目與公司X分成舉例：某項(xiàng)目經(jīng)公司審計(jì)后最終利潤率為8%，自營結(jié)算金額為20000萬元，則項(xiàng)目成本節(jié)約獎金為：XX=420萬元，項(xiàng)目部可得90%即378萬元；公司提留10%為42萬元，分公司與總公司4：6分分配，即分公司可得16.8萬元、總公司25.2萬元67四、七5、成本—四、七5、成本—成本節(jié)約獎勵兌現(xiàn)獎勵成本精細(xì)化管理成果獎勵金額計(jì)算方式成果預(yù)計(jì)創(chuàng)效總金額獎勵計(jì)取百分比備注1X元以內(nèi)X%年度創(chuàng)效獎：XW2X元X%3X元X%4X元以上X%注：1、按成果創(chuàng)效金額差額累進(jìn)方式計(jì)取獎勵金額；2、成本精細(xì)化管理成果預(yù)計(jì)創(chuàng)效總金額是指全公司范圍一個年度內(nèi)符合該精細(xì)化管理成果推行的所有自營項(xiàng)目預(yù)計(jì)創(chuàng)效的總金額。舉例：預(yù)計(jì)年度創(chuàng)效總金額：1元×2300萬m2×70%=1610萬元預(yù)計(jì)可得創(chuàng)效獎勵金額：XX=96.4萬元，還可加X萬元68四、七5、成本—四、七5、成本—成本節(jié)約獎勵兌現(xiàn)獎勵項(xiàng)目簽證金額計(jì)算方式簽證內(nèi)容獎罰計(jì)算備注1應(yīng)簽證但未簽的按應(yīng)簽金額的X%處罰2應(yīng)簽證已簽的按簽證效益的X%獎勵扣除該項(xiàng)實(shí)際發(fā)生成本后69四、七5、成本—四、七5、成本—成本節(jié)約獎勵兌現(xiàn)處處罰3、實(shí)施后未到達(dá)預(yù)創(chuàng)效且造成成本增加，按增加成本金額的50%處罰；（非自身原因除外）2、實(shí)施后創(chuàng)效偏差大于30%，按偏差值部分金額的30%處罰；3、實(shí)施后未到達(dá)預(yù)創(chuàng)效且造成成本增加，按增加成本金額的50%處罰；（非自身原因除外）2、實(shí)施后創(chuàng)效偏差大于30%，按偏差值部分金額的30%處罰；1、強(qiáng)推成果未按實(shí)施，處罰預(yù)計(jì)創(chuàng)效金額的50%；（已批準(zhǔn)不實(shí)施除外）70四、七5、成本—成本節(jié)約獎勵兌現(xiàn)流程項(xiàng)目經(jīng)理部申請

分公司物資設(shè)備部分公司主管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理審核、商務(wù)合約部、財(cái)務(wù)資金部審核分公司主管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理審核總部直管項(xiàng)目 總部直管項(xiàng)目總公司主管領(lǐng)導(dǎo)審核（物資設(shè)備、總經(jīng)濟(jì)師、總會計(jì)師）總公司總經(jīng)理審批總公司總公司主管領(lǐng)導(dǎo)審核（物資設(shè)備、總經(jīng)濟(jì)師、總會計(jì)師）總公司總經(jīng)理審批、成本部、財(cái)務(wù)資金部審核71四、七5、成本—四、七5、成本—虧損責(zé)任追究自營項(xiàng)目出現(xiàn)虧損的，將對項(xiàng)目總經(jīng)理進(jìn)行責(zé)任追究。項(xiàng)目總經(jīng)理離任（含調(diào)職、離職、辭退）要求對項(xiàng)目進(jìn)行盤點(diǎn)、審計(jì)，公司將根據(jù)審計(jì)結(jié)果對項(xiàng)目總經(jīng)理進(jìn)行責(zé)任追究。項(xiàng)目總經(jīng)理必須無條件配合公司對項(xiàng)目進(jìn)行審計(jì)。在項(xiàng)目實(shí)施過程中或項(xiàng)目完工后，對“后雙十”（利潤率和利潤額排名后10項(xiàng)目）項(xiàng)目實(shí)行監(jiān)察審計(jì)制度。由監(jiān)察審計(jì)部門牽頭組織，成本管理部、物資設(shè)備部、財(cái)務(wù)資金部參與，形成項(xiàng)目監(jiān)察審計(jì)報(bào)告，報(bào)公司總經(jīng)理辦公室。72四、七5、成本—四、七5、成本—虧損責(zé)任追究自營項(xiàng)目出現(xiàn)虧損的，將對項(xiàng)目總經(jīng)理進(jìn)行責(zé)任追究。對項(xiàng)目總經(jīng)理進(jìn)行如下處罰：排名倒數(shù)第一名的項(xiàng)目，對項(xiàng)目總經(jīng)理一律作辭退或開除處理；所屬項(xiàng)目分公司取消當(dāng)年度評優(yōu)資格；排名倒數(shù)第二名至倒數(shù)第五名的項(xiàng)目，項(xiàng)目總經(jīng)理降職一級，并取消當(dāng)年度存留績效獎勵與當(dāng)年度評優(yōu)資格，且二年內(nèi)不得擔(dān)任新項(xiàng)目的項(xiàng)目總經(jīng)理一職；排名倒數(shù)第六名至倒數(shù)第十名的項(xiàng)目，項(xiàng)目總經(jīng)理取消當(dāng)年度存留績效獎勵的50%，取消當(dāng)年度評優(yōu)資格。其他管理人員是否處罰，將根據(jù)監(jiān)察審計(jì)報(bào)告責(zé)任情況而定。73四、七5、成本—四、七5、成本—虧損責(zé)任追究自營項(xiàng)目出現(xiàn)虧損的，將對項(xiàng)目總經(jīng)理進(jìn)行責(zé)任追究。發(fā)布廣騰字【2019】212號文件《關(guān)于自營項(xiàng)目管理相關(guān)事宜會議紀(jì)要》發(fā)布廣騰字【2019】212號文件《關(guān)于自營項(xiàng)目管理相關(guān)事宜會議紀(jì)要》74四、七5、成本—四、七5、成本—虧損責(zé)任追究自營項(xiàng)目出現(xiàn)虧損的，將對項(xiàng)目總經(jīng)理進(jìn)行責(zé)任追究。虧損承責(zé)調(diào)整虧損承責(zé)調(diào)整適用項(xiàng)目：2017年1月16日后竣工項(xiàng)目（廣騰【2017】7號發(fā)文后）處罰尺度：由X%-X%調(diào)整為X%要求提供：《XXX項(xiàng)目成本評估報(bào)告》75四、七5、成本—四、七5、成本—虧損責(zé)任追究過程約談制度自營項(xiàng)目出現(xiàn)虧損的，將對項(xiàng)目總經(jīng)理進(jìn)行責(zé)任追究。過程約談制度高管會成本約談項(xiàng)目分公司名稱項(xiàng)目經(jīng)理分公司總經(jīng)理商務(wù)負(fù)責(zé)人76總包工程結(jié)算

預(yù)算總價(jià)包干結(jié)算總價(jià)=預(yù)算包干總價(jià)+（的價(jià)差、發(fā)包人指定的增減工作內(nèi)容）非預(yù)算總價(jià)包干結(jié)算總價(jià)：分專業(yè)報(bào)送結(jié)算書四、七6、預(yù)結(jié)算管理四、七6、預(yù)結(jié)算管理總包工程施工圖預(yù)算預(yù)算總價(jià)包干：土建工程、公共部位裝修工程、套內(nèi)裝修工程非預(yù)算總價(jià)包干：分專業(yè)報(bào)送預(yù)算書分包工程結(jié)算分包工程結(jié)算勞務(wù)分包工程其它分包工程77四、七6、預(yù)結(jié)算管理—集團(tuán)結(jié)算審核時限要求

單位：日歷天78 78 工程類型/部門工作內(nèi)容Ⅰ、Ⅱ類工程Ⅲ類工程Ⅳ類工程非分階段結(jié)算分階段結(jié)算報(bào)審類非報(bào)審類報(bào)審類非報(bào)審類起始節(jié)點(diǎn)實(shí)際竣工驗(yàn)收之日起（門窗工程分部驗(yàn)收之日起）施工單位報(bào)送結(jié)算30303030項(xiàng)目部審核資料30151515區(qū)域初審60454545對數(shù)50303030集團(tuán)二審5030—30—復(fù)核組審核77—7—對數(shù)3020—20—爭議處理55—5—定案內(nèi)審確認(rèn)7—7區(qū)域定案完畢在30天內(nèi)7區(qū)域定案完畢在30天內(nèi)區(qū)域協(xié)助15—1515定案流程—合計(jì)總時限3022622221500 四、七6、預(yù)結(jié)算管理—集團(tuán)預(yù)算審核時限要求

單位：日歷天工程類型/部門工作內(nèi)容Ⅰ、Ⅱ類工程Ⅲ類工程Ⅳ類工程非展示區(qū)鋁合金門窗工程其它類起始節(jié)點(diǎn)收到施工預(yù)算圖之日起施工單位報(bào)送結(jié)算30項(xiàng)目部審核資料5區(qū)域初審45（含對數(shù)）集團(tuán)二審30（含對數(shù)）30（含對數(shù)）——復(fù)核組審核77——合計(jì)總時限117117808079四、七6、預(yù)結(jié)算管理—結(jié)算責(zé)任書四、七6、預(yù)結(jié)算管理—結(jié)算責(zé)任書簽訂項(xiàng)目完工前1—2個月考核簽訂項(xiàng)目完工前1—2個月考核目標(biāo)：保底值、期望值、理想值黃色預(yù)警黑色預(yù)警紅色預(yù)警獎勵：分時段按百分比處罰：項(xiàng)目總經(jīng)理暫停工資，商務(wù)經(jīng)理暫停50%獎勵：分時段按百分比處罰：項(xiàng)目總經(jīng)理暫停工資，商務(wù)經(jīng)理暫停50%總經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理總工80四、七6、預(yù)結(jié)算管理—結(jié)算責(zé)任書四、七6、預(yù)結(jié)算管理—結(jié)算責(zé)任書結(jié)算完成時間及獎罰規(guī)定4個月(含報(bào)送)5個月(含報(bào)送)6個月(含報(bào)送)7個月8個月9個月10個月及以上(含報(bào)送)按結(jié)算額的千分之X獎勵8折6折4折2折0折進(jìn)入黑色預(yù)警，停發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理工資，商務(wù)經(jīng)理只發(fā)50%工資，直到結(jié)算完成后一次補(bǔ)發(fā)?？己似鹗既諡閷?shí)際竣工日期，含2個月報(bào)送時間，如第3個月仍未報(bào)送（如跨春節(jié)，報(bào)送時間順延20天）說明： 三色預(yù)警 超期30天內(nèi)； 超期31-60天內(nèi)； 超期61天以上。81總包結(jié)算責(zé)任狀

保底值：公司審核確定目標(biāo)值：保底值+X%理想值：保底值+X%~X%

差額的X%差額的X%

項(xiàng)目部主導(dǎo)60%/非30%分公司非30%主導(dǎo)60%總公司10%總包結(jié)算補(bǔ)充獎勵方案四、七總包結(jié)算補(bǔ)充獎勵方案四、七6、預(yù)結(jié)算管理—結(jié)算責(zé)任書結(jié)算保底值確定：分公司商務(wù)負(fù)責(zé)人—公司成本部—公司總經(jīng)濟(jì)師—公司總經(jīng)理82結(jié)算保底值確定：分公司商務(wù)負(fù)責(zé)人—公司成本部—公司總經(jīng)濟(jì)師—公司總經(jīng)理參與部門檢查頻率參與部門檢查頻率四、七7、經(jīng)濟(jì)線檢查—總/分公司檢查每季度檢查一次每個分公司至少抽查2個每次檢查排名倒數(shù)三名必檢全年履蓋分公司要求每月檢查一次每季度檢查一次每個分公司至少抽查2個每次檢查排名倒數(shù)三名必檢全年履蓋分公司要求每月檢查一次每個項(xiàng)目全履蓋總/分公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)成本管理部（牽頭部門）物資設(shè)備部財(cái)務(wù)資金部（獎勵前5處罰后3）（獎勵前1處罰后1）利潤排名（利潤率與利潤額）整改清單亮點(diǎn)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)分享檢查成果83五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析《廣東騰越自營項(xiàng)目主要成本控制目標(biāo)及專項(xiàng)考核獎罰辦法V2.0》項(xiàng)成本指標(biāo)的意義：項(xiàng)成本指標(biāo)的意義：1、是分類對我司成本管理的系統(tǒng)梳理和總結(jié)，代表公司整體管控水平2、是對過程管控結(jié)果評價(jià)的依據(jù)之一3、是考核兌現(xiàn)的依據(jù)之一提示：完成項(xiàng)指標(biāo)及推進(jìn)項(xiàng)指標(biāo)的精要是“”，項(xiàng)指標(biāo)不是終點(diǎn)提升至精細(xì)化，轉(zhuǎn)化成事前及事中控制是每個者的使命，尤其是項(xiàng)目總經(jīng)理。84 一類指標(biāo) 二類指標(biāo) 三類指標(biāo)

主要實(shí)體消耗材料指標(biāo)，共3項(xiàng):包括：鋼筋節(jié)約率/損耗率、混凝土節(jié)約率、砌塊損耗率周轉(zhuǎn)材料消耗指標(biāo)，共7項(xiàng):包括：模板木枋（或方鋼）投入/攤銷、內(nèi)支撐及外架材料綜合損耗率、方鋼及工字鋼回收可使用率、臨電回收可使用率、臨建五金投入/攤銷、臨建五金回收可使用率、臨建（不含五金）與CI攤銷費(fèi)用類指標(biāo)，共8項(xiàng):包括：人工費(fèi)、垂直運(yùn)輸費(fèi)、泵車費(fèi)、管理費(fèi)、輔助用工費(fèi)、零星臺班費(fèi)、水電費(fèi)、維修費(fèi)五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析85五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析控制目標(biāo)備注成本子目其他建筑洋房(含地下室)計(jì)算規(guī)則7層≤X≤層層以上1鋼筋節(jié)約率四川、廣西、廣東、湖北、陜西（預(yù)算用量【含定額損耗】-購入量）÷預(yù)算用量【含定額損耗】×100%其他損耗率廢品量÷購入量×100%、有條件的，專人專崗實(shí)施精細(xì)化、有條件的，專人專崗實(shí)施精細(xì)化、無條件的，技術(shù)及質(zhì)檢負(fù)責(zé)牽頭86五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析控制目標(biāo)備注成本子目其他建筑洋房(含地下室)計(jì)算規(guī)則7層≤X≤層層以上2商品混凝土節(jié)約率（不含臨建）有大型地下室X%，無大型地下室X%（預(yù)算用量【含定額損耗】-購入量(不含臨建)）÷預(yù)算用量【含定額損耗】×100%大型地下室即除別墅獨(dú)立地下室外的地下室。損耗率（含臨建）X%（預(yù)算用量【含定額損耗】-購入量(含臨建)）÷預(yù)算用量【含定額損耗】×100%1、堅(jiān)決落實(shí)施工預(yù)算，兩算納入績效考核21、堅(jiān)決落實(shí)施工預(yù)算，兩算納入績效考核2、控制好標(biāo)高，納入績效考核3、把好材料驗(yàn)收，納入績效考核4、尾料、余料精細(xì)使用，專人管理87五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析成本子目控制目標(biāo)計(jì)算規(guī)則備注其他建筑洋房(含地下室)7層≤X≤層層以上3砌塊損耗率X%（預(yù)算用量【含定額損耗】-）【含定額損耗】×100%1、包含加氣磚、灰砂磚、標(biāo)磚、配磚等砌塊。m3計(jì)算綜合損耗率。1、管好出廠，蒸養(yǎng)時間，打包21、管好出廠，蒸養(yǎng)時間，打包2、進(jìn)場道路不要有坎，防顛簸損耗3、管好卸車驗(yàn)收4、集中加工、廢料再利用8889五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析89五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析控制目標(biāo)備注控制目標(biāo)備注成本子目其他建筑洋房(含地下室)計(jì)算規(guī)則7層≤X≤層層以上4貨量區(qū)模板木/m2）傳統(tǒng)投入投入總金額÷開工建筑面積1、展示區(qū)按貨量區(qū)乘以1.5。2、使用方鋼采購的項(xiàng)目投入指元/M2，攤銷指標(biāo)減少4/M2標(biāo)減少13元/M2，攤銷指標(biāo)減少.5元/M2。如項(xiàng)目同時存在租賃方鋼和購買方鋼的情況，投入指標(biāo)：當(dāng)購買金額大于租賃金額時附加值為13+方鋼租金/購買方鋼金額*（-6）；當(dāng)租賃金額大于購買金額時附加值為13*購買方鋼金額/方鋼租金+（-6）。攤銷指標(biāo)：方鋼租金和方鋼購買金額加權(quán)。3、若項(xiàng)目同時存在傳統(tǒng)及鋁模工藝，則地下室按頂板以上傳統(tǒng)工藝樓棟及鋁模工藝樓棟面積占比劃分其適用傳統(tǒng)/攤銷（投入總金額-回收或調(diào)撥總金額÷開工建筑面積鋁模工藝樓棟-非鋁投入投入總金額÷使用木模對應(yīng)的開工建筑面積攤銷（投入總金額-回收或調(diào)撥總金額÷使用木模對應(yīng)的開工建筑面積模板回收率調(diào)出模板量（只計(jì)算新板且回收單張面積不小于0.7m2）÷購入新模板總量×100%整枋回收率調(diào)出木枋量（回收的長度不小于1.6米/根）÷（購入新木枋量+調(diào)入舊木枋量）×100%五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析成本子目控制目標(biāo)計(jì)算規(guī)則備注其他建筑洋房(含地下室)7層≤X≤層以上5內(nèi)支撐、外架材料綜合損耗率損耗金額÷租用材料總價(jià)值×100%6方鋼、工字鋼回收可使用率（現(xiàn)存可使用數(shù)量+調(diào)出數(shù)量）÷購入（調(diào)入）數(shù)量*100%定尺申購，方鋼回收長度不小于2.35米/根工字鋼回收長度不小于3米/根90五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析解決思路 解決思路模板1、精細(xì)配模，有條件的集中加工模板1、精細(xì)配模，有條件的集中加工2、策劃好周轉(zhuǎn)3、下來的周轉(zhuǎn)料做好保護(hù)措施4、協(xié)調(diào)好勞務(wù)/班組，可設(shè)一定的對賭內(nèi)支撐1、管好賬，管好進(jìn)出場驗(yàn)收，做好現(xiàn)場安保2、平米包干，鎖定風(fēng)險(xiǎn)3、管好現(xiàn)場，禁止隨意切割，掩埋4、專人歸集堆碼，清洗維修91五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析控制目標(biāo)備注成本子目其他建筑洋房(含地下室)計(jì)算規(guī)則7層≤X≤層以上7臨電回收率（現(xiàn)存可使用數(shù)量+調(diào)出數(shù)量）÷購入（調(diào)入）數(shù)量*100%包括標(biāo)準(zhǔn)電箱、電纜（50mm2以上）、電纜（16-35mm2）?？墒褂寐式鉀Q思路1、做好策劃，反復(fù)論證經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，三多三少1、做好策劃，反復(fù)論證經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，三多三少（多綠化少硬化，多周轉(zhuǎn)少采購，多集中少分散）2、臨建單獨(dú)分包，快速談好價(jià)格單獨(dú)核算（切忌不談價(jià)，不必與主體貨量捆綁，天下沒有免費(fèi)的午餐）五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析控制目標(biāo)備注成本子目其他建筑洋房(含地下室)計(jì)算規(guī)則7層≤X≤層以上8金（/m2）投入非創(chuàng)優(yōu)樓棟投入總金額÷開工建筑面積創(chuàng)優(yōu)樓棟（市/區(qū)域）工地開放創(chuàng)優(yōu)樓棟（省/集團(tuán)）攤銷（投入總金額-回收或調(diào)撥總金額）÷開工建筑面積93五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析成本子目控制目標(biāo)計(jì)算規(guī)則備注其他建筑洋房(含地下室)7層≤X≤層層以上9臨建五金回收可使用率（現(xiàn)存可使用數(shù)量+調(diào)出數(shù)量）÷購入（調(diào)入）數(shù)量*100%10臨建（不含五金）及CI攤銷（元/m2）（投入總金額-回收或攤銷總金額）÷開工建筑面積含生活區(qū)的所有投入（含臨建租賃、住房補(bǔ)貼，但不含租地費(fèi)用）、生產(chǎn)區(qū)的圍墻、CI、施工道路、管道、臨電臨水材料、設(shè)備基礎(chǔ)、分包的臨建工程、非實(shí)體工程用的零星材料等。94五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析成本子目控制目標(biāo)計(jì)算規(guī)則備注其他建筑洋房(含地下室)7層≤X≤層層以上11人工費(fèi)（元/m2）詳“各地區(qū)人工費(fèi)指標(biāo)控制標(biāo)準(zhǔn)”投入總金額÷開工建筑面積12垂直運(yùn)輸費(fèi)（元/m2）非裝配式北京、河南、河北、天津、陜西、山東投入總金額÷開工建筑面積1、有預(yù)制樓梯或裝配率＞15%按裝配式考核包含塔吊、施工電梯、吊機(jī)、隨車吊等用于垂直運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用2、精裝交樓在該基礎(chǔ)上乘以1.2。其他裝配式95五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析控制目標(biāo)成本子目其他建筑洋房(含地下室)計(jì)算規(guī)則備注7層≤X≤層層以上13泵送費(fèi)（元/m3）廣東、山東、華北海南投入總金額÷實(shí)際泵送混凝土的量含保底等一切泵送費(fèi)廣東省外江蘇湖南、四川、重慶、安徽、云貴其他96五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析成本子目控制目標(biāo)計(jì)算規(guī)則備注其他建筑洋房(含地下室)7層≤X≤層層以上14貨量區(qū)費(fèi)≤8萬m2投入總金額÷總產(chǎn)值1、展示區(qū)按貨量區(qū)乘以1.1，若采用小班組，小班組對應(yīng)樓棟的管理費(fèi)率增加0.5%。2、管理費(fèi)包括：職工薪酬費(fèi)（含工資、年于工資及福利費(fèi)，但不含“季度績效獎”、“成本節(jié)約獎”）輛及油費(fèi)、稅費(fèi)（房產(chǎn)稅、車船稅、印花稅等）、項(xiàng)目財(cái)務(wù)費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)（險(xiǎn)）、宣傳費(fèi)、資料費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)通訊費(fèi)等。3、薪酬費(fèi)用率：按費(fèi)率的82%控制，具體考核參照《薪酬費(fèi)用總額包干辦法V1.0》。8萬m2＜X＜15萬m2≥15萬m297五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析控制目標(biāo)備注成本子目其他建筑洋房(含地下室)計(jì)算規(guī)則7層≤X≤層層以上15工費(fèi)（元/m2）非創(chuàng)優(yōu)樓棟投入總金額÷開工建筑面積1.2。2區(qū)在該基礎(chǔ)上增加3.5元/m2。3、包含：勞務(wù)合同里面的安全文明施工費(fèi)用(含架體內(nèi)外、四口五臨邊)、項(xiàng)目自行承擔(dān)或應(yīng)轉(zhuǎn)扣無法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)扣的零星用工費(fèi)用創(chuàng)優(yōu)樓棟（市區(qū)域）、工地開放創(chuàng)優(yōu)樓棟（省集團(tuán)）98五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析控制目標(biāo)備注成本子目其他建筑洋房(含地下室)計(jì)算規(guī)則7層≤X≤層層以上16零星臺班費(fèi)（元投入總金額÷開工建筑面積不含垃圾處理費(fèi)及汽車吊17水電費(fèi)（元/m2）承擔(dān)的水電費(fèi)金額÷開工建筑面積維修費(fèi)自行承擔(dān)維修費(fèi)÷自營范圍結(jié)算造價(jià)（不含總包配合費(fèi)、大型土石方工程、樁基工程、騰安機(jī)電、裝飾裝修工程、防水工程、保溫工程及其他專業(yè)分包）99五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析費(fèi)：重點(diǎn)是管理人員工資，做好<積極的人員進(jìn)出安排>，算好賬；做好績效管理，讓每個人都發(fā)揮最大功效，賺到最多薪水，堅(jiān)決反對人浮于事費(fèi)：重點(diǎn)是管理人員工資，做好<積極的人員進(jìn)出安排>，算好賬；做好績效管理，讓每個人都發(fā)揮最大功效，賺到最多薪水，堅(jiān)決反對人浮于事管好管理費(fèi)其他管好發(fā)票，管好規(guī)費(fèi)退還垂直運(yùn)輸：抓進(jìn)度，垂直運(yùn)輸：抓進(jìn)度，泵送費(fèi)：保底條款，做好現(xiàn)場安排，算好賬水電費(fèi)：做好分?jǐn)偅ê霞s、計(jì)量），綜合辦抓好辦公生活區(qū)的水電費(fèi)，甲分包水電費(fèi)收取維修費(fèi)：過程隨檢，及時落實(shí)整改；勞務(wù)自行維修，分?jǐn)偧皶r到位，日清月結(jié)100五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析輔助費(fèi)用：專人管理，納入績效考核輔助費(fèi)用：專人管理，納入績效考核每日清理，“小步快跑”式管理，確保日清月結(jié)關(guān)鍵是要有人管理，生產(chǎn)棟號要背負(fù)成本指標(biāo)，對賭績效解決思路人工費(fèi)用：1人工費(fèi)用：1、關(guān)注合同內(nèi)容，減少漏項(xiàng)，缺項(xiàng)，合同內(nèi)容談到位，減少扯皮2、管理延伸，大勞務(wù)要了解到小班組；小班組要了解到工人，要把勞務(wù)掌握在手里3、換位思考，為勞務(wù)做好服務(wù)保障，他好你也好；不做好過程的管理，秋后算賬是最不明智的4、迅速簽訂合同，停窩工迅速做好洽談及補(bǔ)償，不留后遺癥五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析省份物業(yè)類型備注其他建筑地下車庫洋房1省份物業(yè)類型備注其他建筑地下車庫洋房1廣東省西/鉆：X元/M2；英倫：X法式：X元/M2；泰式：XX元/M2X元/M22河南省3甘肅省4河北省5浙江省6云南省7湖北省8四川省9江蘇省10海南省11貴州省12湖南省13江西省14廣西省人工費(fèi)指標(biāo)浮作為考核指標(biāo)；2、若勞務(wù)采用小班組形式，則指標(biāo)下浮5%；3、本表為貨量區(qū)人工費(fèi)控制指標(biāo)，展示區(qū)可按以下比例上?。浩渌ㄖ?2%，地下車庫6%(僅計(jì)取要求展示區(qū)域或因地上展示需求須完成的對應(yīng)地下部分)，洋房12%(僅計(jì)取展示區(qū)部分若不要求在展示開放時拆除排柵，則所有趕工費(fèi)不得計(jì)算)；4、以節(jié)超率作為排名考核依據(jù)。5、未含外架工程、市政園建工程用工6.含項(xiàng)目自行承擔(dān)的零星用工、維修費(fèi)、窩工費(fèi)及勞務(wù)其他補(bǔ)償費(fèi)用等。7、如因型號特殊原因?qū)е氯斯畏絻r(jià)與上表有差異時，請以102報(bào)告形式向成本管理部申請調(diào)整考核指標(biāo)102五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析人工費(fèi)指標(biāo)五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析人工費(fèi)指標(biāo)如：河南省某洋房項(xiàng)目，總建筑面積12萬方，地下室建筑面積2萬M2（示區(qū)部分5000M2），洋房面積10萬平方（展示區(qū)部分2萬M2），則：該項(xiàng)目人工費(fèi)考核指標(biāo)為：XX=361.63元/M2103五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析部門主要職責(zé)分工五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析部門主要職責(zé)分工部門主要職責(zé)核算指標(biāo)物資設(shè)備部1、負(fù)責(zé)材料、設(shè)備指標(biāo)的修訂、核算與考核。2、提供每次檢查后排名以及獎罰等資料。鋼筋節(jié)約/模板木枋(或方鋼)投入/攤銷、內(nèi)支撐及外架材料綜合損耗率、方鋼及工字鋼回收可使用率、臨電回收可使用率、臨建五金投入/攤銷、臨建五金回收可使用率、臨建（不含五金）與CI攤銷、垂直運(yùn)輸費(fèi)、泵送費(fèi)、水電費(fèi)，共13項(xiàng)。成本管理部1、負(fù)責(zé)人工費(fèi)、輔助用工費(fèi)、零星臺班費(fèi)、維修費(fèi)指標(biāo)的修訂、核算與考核。2、提供每次檢查后排名以及獎罰等資料。人工費(fèi)、輔助用工費(fèi)、零星臺班費(fèi)、維修費(fèi)，共4項(xiàng)。財(cái)務(wù)資金部1、負(fù)責(zé)管理費(fèi)用指標(biāo)的修訂、核算與考核。2、提供每次檢查后排名以及獎罰等資料。費(fèi)，共1項(xiàng)。104五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析 指標(biāo)排名與獎罰指標(biāo)排名與獎罰1、指標(biāo)排名以經(jīng)濟(jì)線檢查結(jié)果為依據(jù)；如當(dāng)季度未抽到或未提交項(xiàng)目自行分析成本報(bào)表的，以上次經(jīng)濟(jì)線檢查數(shù)據(jù)作為排名依據(jù)；單項(xiàng)成本鎖定后則獎罰停止。2、每季度或年度將對各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行排名獎罰，獎罰金額在高管會上通報(bào)。3、獎金和罰金以項(xiàng)目為單位發(fā)放及處罰，由項(xiàng)目經(jīng)理提交分配明細(xì)并從工資中獎罰。其中處罰金額的50%從工資中扣除(如自公布日起一月內(nèi)仍未提交分配方案，則由項(xiàng)目經(jīng)理全額承擔(dān))，剩余50%從項(xiàng)目獎金池中扣除。105五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析五、項(xiàng)成本指標(biāo)解析 指標(biāo)排名與獎罰指標(biāo)排名與獎罰單位指標(biāo)獎罰原則第一倒三倒二倒一單項(xiàng)成本指標(biāo) 獎1名罰后3名 6000 000 000 000分公司綜合得分獎前1名罰后1名2000-2000106六、管控舉措“577六、管控舉措“577”1、商務(wù)合約管理“五大要求”具體要求內(nèi)容備注1、堅(jiān)持招議標(biāo)管理“四先四后”先考察、后入冊；先入圍、后投標(biāo)；先定價(jià)、后進(jìn)場；先審批、后實(shí)施2、分包合同及時簽訂定標(biāo)后：勞務(wù)分包21天內(nèi)；其他專業(yè)分包14天內(nèi)以分包方簽字蓋章為準(zhǔn)3、總包預(yù)算及時報(bào)審收齊圖紙后：預(yù)算總價(jià)包干60天內(nèi)（總包合同約定45天內(nèi)）非預(yù)算總價(jià)包干30天內(nèi)以最后收圖時間為準(zhǔn)4、項(xiàng)目成本及時分析貨量區(qū)：每二個月一次（酌情增加10天內(nèi)，展示區(qū)不作要求）5、總包結(jié)算及時報(bào)審竣工驗(yàn)收后：60天內(nèi)（總包合同約定30天內(nèi)）107六、管控舉措“577”2、商務(wù)合約消項(xiàng)管理“7張表”統(tǒng)一格式統(tǒng)一制作統(tǒng)一上墻

總包結(jié)算消項(xiàng)管理表分包結(jié)算消項(xiàng)管理表

招議標(biāo)消項(xiàng)管理表消項(xiàng)管理表

分包合同消項(xiàng)管理表預(yù)算消項(xiàng)管理表統(tǒng)一考核

項(xiàng)目成本消項(xiàng)

竣工結(jié)算資