《羅賓斯管理學(xué)》精簡(jiǎn)知識(shí)點(diǎn)

第一章管理者與組織導(dǎo)論

一、誰(shuí)是管理者

1.管理者：指通過(guò)協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動(dòng)達(dá)到組織目標(biāo)的人。其他工作可能意味著協(xié)調(diào)一個(gè)部門的工作，也可能

意味著監(jiān)督幾個(gè)單獨(dú)的個(gè)人，還可能包括協(xié)調(diào)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。

2.非管理雇員：指在組織中直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責(zé)任，也沒(méi)有人向其報(bào)告的人員。

3.管理者分類：

（1）基層管理者：指最底層的管理人員。他們管理者非管理雇員所從事的工作，即生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)。這

樣的管理者通常稱為主管，也可以稱為生產(chǎn)線線長(zhǎng)或工長(zhǎng)。

（2）中層管理者：包括所有處于基層和高層之間的各個(gè)管理層次的管理者。這些管理者管理著基層管理者，

他們可能具有地區(qū)經(jīng)理、項(xiàng)目主管、工廠廠長(zhǎng)或者事業(yè)部經(jīng)理的頭銜。

（3）高層管理者：即處于或接近組織頂層的管理者。他們承擔(dān)著制定廣泛的組織決策、為整個(gè)組織制定計(jì)劃

和目標(biāo)的責(zé)任。他們的典型頭銜通常是執(zhí)行副總裁、總裁、管理董事、首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營(yíng)官或者董事會(huì)主席。

二、什么是管理和管理者做什么

1、管理的定義：

（1）管理：是指在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過(guò)協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)，有效率和有效果的完成工作。這一過(guò)程

體現(xiàn)在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能成基本活動(dòng)中。

（2）效率：指輸入與輸出關(guān)系，即以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。涉及使完成活動(dòng)的職員最小化。

效果：與活動(dòng)的完成、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)系，即所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)成其目標(biāo)。

兩者關(guān)系:

①效率是關(guān)于做事的方式，而效果涉及結(jié)果。管理不僅關(guān)系到使活動(dòng)達(dá)到目標(biāo)，而且要做得盡可能有效率。

②高效率是指“止確的做事”，高效果是指“做正確的事”。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的，

而低水平管理絕大多數(shù)是由于無(wú)效率和無(wú)效果，或者是通過(guò)犧牲效率來(lái)取得效果。

③缺乏效率的組織很難再激烈競(jìng)爭(zhēng)中取得良好的效果，而僅僅注重提高效率而沒(méi)有注重實(shí)際效果的組織，同樣

也很難取得滿意的結(jié)果。

2、管理的職能：

（1）計(jì)劃：包括確定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)。

（2）組織：包括決定應(yīng)該從事哪些任務(wù)，應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)從事這些任務(wù)，這些任務(wù)怎么分類和歸集，誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告,

以及在哪一級(jí)做出決策的過(guò)程。（需要做什么，怎么做，由誰(shuí)去做。）

（3）領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵(lì)所有群體和個(gè)人以及解決沖突。

（4）控制：為了保證工作按照預(yù)定的軌道進(jìn)展，管理者必須監(jiān)控、評(píng)估工作績(jī)效，實(shí)際的績(jī)效必須與預(yù)先設(shè)

定的目標(biāo)進(jìn)行比較，如果存在任何顯著的偏差，管理當(dāng)局的職責(zé)就是使工作績(jī)效回到正常的工作軌道上來(lái)。這個(gè)監(jiān)

控、比較、糾正的過(guò)程即控制。

*不同層次管理人員執(zhí)行不同管理職能所需要的時(shí)間

3、管理者角色（亨利?明茨伯格）：

（1）管理者角色：特定的管理行為范疇

①人際關(guān)系：指涉及人與人（下級(jí)和組織外的人）的關(guān)系以及其他具有禮貌性和象征性職責(zé)的角色。

掛名首腦：象征性首腦，必須履行許多法律性和社會(huì)性的例行義務(wù)

領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)激勵(lì)下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé)

聯(lián)絡(luò)者：維護(hù)自行發(fā)展的外部關(guān)系和消息來(lái)源，從中得到幫助和消息

②信息傳遞：涉及接受、收集和傳播信息。

監(jiān)聽者：尋求細(xì)心發(fā)展起了的外部關(guān)系和信息來(lái)源，從中得到幫助和信息

傳播者：接從外部人員和下級(jí)那里獲取的信息傳遞給組織的其他成員

發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的計(jì)劃'政策、行動(dòng)、結(jié)果等

③決策制定：作出抉擇的活動(dòng)。

企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)動(dòng)變革

混沌駕御者：當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取糾正行動(dòng)

資源分配者：負(fù)費(fèi)分配組織的各種資源，制定和批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策

談判者：在主要的談判中作為組織的代表

4、管理技能

（1）技術(shù)技能：指熟練完成特定工作所需的特定領(lǐng)域的知識(shí)和技術(shù)。對(duì)于基層管理者來(lái)說(shuō)，這些技能更重要，

因?yàn)樗麄兺ǔ９芾淼氖鞘褂霉ぞ吆图夹g(shù)來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)的雇員。

（2）人際技能：包括與單獨(dú)的個(gè)人或者群體中的其他成員和睡相處的能力。擁有良好的人際技能的管理者能從

別人那里獲得更多的東西。他們知道如何溝通、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、調(diào)動(dòng)熱情和信任。

（3）概念技能：管理者對(duì)抽象、復(fù)雜情況進(jìn)行思考和概念化的技能。運(yùn)用這種技能，管理者必須能夠?qū)⒔M織看

作一個(gè)整體，理解各部分之間的聯(lián)系，想象組織如何適應(yīng)它所處的環(huán)境。尤其對(duì)于高層管理者來(lái)說(shuō)，這種技能是非

常重要的。

（4）各層次管理人員需要管理技能比例

①相同點(diǎn)：

a.無(wú)論是高層管理者，還是中層管理著、基層管理者，三種技能都必不可少，

b.在三種管理層次中，人際關(guān)系技能對(duì)于各管理層次來(lái)說(shuō)重要性大體相同，任何管理層次都需要溝通，與別人

處理關(guān)系。

c.三種層次的管理者使用三種技能都是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，其占標(biāo)具有內(nèi)在一致性。

②不同點(diǎn)：

a.三種技能對(duì)于不同層次的管理者重要性不同。技術(shù)技能對(duì)于基層管理者最重要，對(duì)于中層管理者比較重要，

對(duì)于高層管理者不重要。概念技能對(duì)于高層管理者最重要，對(duì)于中層管理者比較重要，對(duì)于基層管理者不重要。

b.三種層次的管理者雖然都是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而應(yīng)用三種技能，但是在各個(gè)層次上運(yùn)用各種技能的H標(biāo)是不

同的。高層管理者更多的運(yùn)用概念技能是為了識(shí)別任務(wù)、擬定方案并挑選方案?；鶎庸芾碚咻^多的運(yùn)用技術(shù)技能是

為了更好的指導(dǎo)員工、組織任務(wù)、把工作小組需要傳達(dá)給其他小組以及解決問(wèn)題。

c.管理技能重要性的來(lái)源不同。高層管理者需要為組織愿景、目標(biāo)等發(fā)展確定方向，承擔(dān)競(jìng)?cè)屋^大，需要更多

的抽象思維能力，即概念技能?；鶎庸芾碚邽椴块T或小組的工作任務(wù)完成承擔(dān)責(zé)任，不需要為整個(gè)組織的宗旨、目

標(biāo)等規(guī)劃負(fù)責(zé)，因此，需要更多的技術(shù)技能。中層管理者為部門等制定計(jì)劃，承擔(dān)高層和中層聯(lián)絡(luò)員的作用，因此

需要更多的技術(shù)技能和概念技能。

5、管理者工作的普遍性

（1）管理具有某些一般的性質(zhì)：

①無(wú)論在組織的哪一個(gè)層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對(duì)每種職能強(qiáng)調(diào)的程度隨管理者在

等級(jí)結(jié)構(gòu)的位置而變化。

②無(wú)論在何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。

③管理者在小型組織和大型組織中從事著基本規(guī)模上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法

和花費(fèi)的時(shí)間不同。營(yíng)利性組織：有明確的一般指標(biāo)衡量利潤(rùn)。非營(yíng)利性：沒(méi)有明確的一般指標(biāo)。小企業(yè)：加強(qiáng)與

外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，處理各層次的管理工作。大企業(yè)：正規(guī)性優(yōu)于小企業(yè)。

三、為什么管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)

1.管理的科學(xué)性

（1）管理的科學(xué)性首先是指有效成功的管理必須有科學(xué)的理論、方法來(lái)指導(dǎo)，要遵循管理的基本原理，管理必

須科學(xué)化。管埋有傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，也就是有經(jīng)驗(yàn)逐漸走向科學(xué)的過(guò)程。人們通過(guò)總結(jié)管理中的大量成功經(jīng)驗(yàn)，失敗

的教訓(xùn)，已經(jīng)歸納出了管理的一些基本原理和原則。遵循這種基本的原理對(duì)管理效率的提高有著直接的意義。

（2）管理的科學(xué)性還是指管理學(xué)是一門科學(xué)。在管理實(shí)踐的推動(dòng)下，管理學(xué)形成了自己的系統(tǒng),原則和方法論，

它們構(gòu)成了管理學(xué)的基本框架。在管理實(shí)踐和管理理論工作者的推動(dòng)下，管理科學(xué)正在蓬勃的發(fā)展。管理學(xué)作為一

門獨(dú)立的科學(xué)是其他任何學(xué)科不可替代的，這一點(diǎn)已經(jīng)成為共識(shí)。

2.管理的藝術(shù)性

藝術(shù)性是指創(chuàng)造性的方式、方法,管理的藝術(shù)性，是指一切管理活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)具有創(chuàng)造性。在實(shí)際的管理中，沒(méi)

有一成不變的模式。管理的藝術(shù)性由兩個(gè)因素決定：

（I）管理總是在一定的環(huán)境中的管理。管理的最終目的是使組織適應(yīng)環(huán)境，環(huán)境又在不斷的變化，因此就不

可能有一成不變的管理模式，管理的模式要視具體情況而定。

（2）由管理的主要對(duì)象一一人所具有的主觀能動(dòng)性和情感所決定。人的主觀能動(dòng)性的基礎(chǔ)是人能夠積極的思

維，能夠主動(dòng)的做出決定。管理工作者只有充分利用這種主觀能動(dòng)性，才能將人們的積極性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)起來(lái)，使

人們自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)去努力的工作。此外，人還富有情感。情感是最難數(shù)量化、模式化的東西，管理者要

根據(jù)具體的管理對(duì)象、管理環(huán)境、管理目的，采取相應(yīng)的措施去解決所遇到的問(wèn)題。

3.管理的科學(xué)性和藝術(shù)性的關(guān)系

（1）二者之間并不矛盾。管理需要科學(xué)的理論作為指導(dǎo)，管理藝術(shù)性的發(fā)揮必然是在科學(xué)理?念指導(dǎo)下的發(fā)揮。

離開科學(xué)的理論基本就不可能有真正的藝術(shù)性。但是管理理論是對(duì)管理實(shí)踐活動(dòng)所做的一般性的概括與抽象，具有

較高的原則性。而在實(shí)踐中，每一項(xiàng)具體的管理活動(dòng)都是在特定的環(huán)境和條件下展開的，這就是要求管理者必須結(jié)

合具體的實(shí)際情況進(jìn)行創(chuàng)造性的管理，使管理服務(wù)于實(shí)踐。成功的管理者不僅能夠掌握管理的科學(xué)性還能掌握管理

的藝術(shù)性，失敗的管理者可能僅僅只知道管理的科學(xué)性而不會(huì)靈活的加以應(yīng)用。

（2）管理的科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一還表現(xiàn)為，管理的科學(xué)性和藝術(shù)性是相互作用、相互影響的。管理的藝術(shù)

性是對(duì)管理的科學(xué)理論的發(fā)揮和延續(xù)，而管理藝術(shù)性、創(chuàng)造性的結(jié)果在被普遍適用之后就逐步成為科學(xué)的理論了。

據(jù)技術(shù)資格等甄選的，而不是選舉產(chǎn)生的。

④正式的規(guī)則和法規(guī)。組織中有成文的制度和標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作程序。

⑤非個(gè)人的。強(qiáng)調(diào)管理的非人格化、理想化。組織的運(yùn)行與管理以制度和規(guī)則為基礎(chǔ)，不受個(gè)人感情的影響，

這樣才能保證組織管理人員行為的理性、公正和客觀。

⑥職業(yè)生涯導(dǎo)向。強(qiáng)調(diào)管理人員的職業(yè)化。組織的管理人員是領(lǐng)取薪水的職業(yè)化的專家，而不是管理單位的所

有者。這樣一方面可以充分利用職業(yè)化管理人員的專業(yè)所長(zhǎng)，另一方面可以避免組織中不合理的裙帶關(guān)系對(duì)組織工

作的影響。

3.管理的定量方法：又稱運(yùn)籌學(xué)或管理科學(xué)，指采用定量技術(shù)改進(jìn)決策制定。

代表人物：羅伯特、桑頓

在管理應(yīng)用方面，這種方法包括了統(tǒng)計(jì)學(xué)、最優(yōu)化模型、信息模型和計(jì)算機(jī)模型。如運(yùn)用線性規(guī)劃改進(jìn)資源分

配的決策，關(guān)鍵路徑進(jìn)度分析技術(shù)可以使作業(yè)更有效，經(jīng)濟(jì)訂貨量模型可以幫助管理者確定最優(yōu)廢存水平。

定量方法對(duì)計(jì)劃和控制領(lǐng)悟中的管理決策有著直接的貢獻(xiàn)。如編制預(yù)算、安排進(jìn)度、實(shí)施質(zhì)量控制和制定類似

的決策時(shí)，通常借助于定量方法。

4.霍桑研究（現(xiàn)在我們稱它為，行為科學(xué)）

（1）霍桑研究的主要結(jié)論及提升管理者能力的方式表現(xiàn)

①“職工”是社會(huì)人。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，要更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性，除了經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)之外，還應(yīng)多多關(guān)心員工的心理需要和社會(huì)需求。多

耐心傾聽員工對(duì)企業(yè)的各種意見(jiàn)和不滿，對(duì)員工的不滿進(jìn)行認(rèn)真考察，給及必要的疏導(dǎo)和滿意。

②正式組織中存在著“非正式組織”。

“非正式組織”有自己的規(guī)范、情感和傾向，并且左右著團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)人的行為?！胺钦浇M織”對(duì)組織既有利

也有弊，管理者想要實(shí)施有效的管理，要注意在非正式組織的感情邏輯和正式組織的效率邏輯之間保持平衡。主動(dòng)

引導(dǎo)非正式組織的正面效應(yīng)在組織中發(fā)揮積極作用，對(duì)非正式組織的負(fù)面效應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)疏導(dǎo)，必要時(shí)還應(yīng)采取措施

予以制止。

③新的領(lǐng)導(dǎo)方式在于提高職工的滿意度。

員工不是機(jī)器，員工的滿意度收到各種情緒的影響。作為領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要關(guān)注生產(chǎn)效益和顧客需求，還應(yīng)同時(shí)

對(duì)?員工的工作情緒予以關(guān)注，努力從工作環(huán)境改善、員工精神追求、職業(yè)生涯發(fā)展需求等各方面減輕員工對(duì)組織的

不滿情緒，提高員工滿意度。

5.系統(tǒng)觀點(diǎn)

（1）系統(tǒng):指一組相互聯(lián)系和相互制約的要素，它們按一定方式形成一個(gè)統(tǒng)一的整體。系統(tǒng)反應(yīng)了物質(zhì)世界最普

遍的本質(zhì)聯(lián)系，任何管理實(shí)質(zhì)上都是對(duì)系統(tǒng)的管理，沒(méi)有系統(tǒng)也就沒(méi)有管理。

（2）系統(tǒng)的分類:

封閉系統(tǒng)：不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。

開放系統(tǒng)：動(dòng)態(tài)的與他所處的環(huán)境發(fā)生.相互作用。

（3）系統(tǒng)管理:將組織作為人造開放性系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行管理，他要求管理應(yīng)從組織整體的系統(tǒng)性出發(fā)，按照系統(tǒng)特征

的要求從整體上把握系統(tǒng)運(yùn)行的規(guī)律，對(duì)管理各方面的前提做系統(tǒng)的分析，進(jìn)行系統(tǒng)的優(yōu)化，并依照組織活動(dòng)的效

果和社會(huì)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整和控制組織系統(tǒng)的運(yùn)行，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。具體而言，管理系統(tǒng)原理主要有五個(gè)

觀點(diǎn)：整體性觀點(diǎn)、開放性觀點(diǎn)、動(dòng)態(tài)性觀點(diǎn)、綜合性觀點(diǎn)和環(huán)境適應(yīng)性觀點(diǎn)。

（4）貢獻(xiàn):

①系統(tǒng)研究人員將組織看做由相互依賴的因素（包括個(gè)體、群體、態(tài)度、動(dòng)機(jī)、正式結(jié)構(gòu)、相互作用、目標(biāo)、

地位和職權(quán)）所組成的系統(tǒng)。管理者的工作是協(xié)調(diào)組織中各部分的活動(dòng)，以確保所有的相互依存的部分能夠在一起

工作從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

②管理工作的系統(tǒng)觀點(diǎn)意味著決策和行動(dòng)。在組織的某一個(gè)部分所采取的決策和行動(dòng)會(huì)影響組織的其他部分，

反之亦然。

③管理者的職貢是要認(rèn)識(shí)和理解外部各種因素的影響。

6.權(quán)變理論（又稱情景方式）

（1）定義：管理的權(quán)變理論認(rèn)為，不同組織面對(duì)情境不同，可能要求不同的管理方式。組織規(guī)模、任務(wù)技術(shù)的例

行程度、環(huán)境的不確定性、個(gè)體差異為四種普遍的權(quán)變變量。權(quán)變理論的主要價(jià)值在于，它強(qiáng)調(diào)了不存在簡(jiǎn)單和普

遍適用的管理原則。

（2）權(quán)變變量

①組織規(guī)模:隨著規(guī)模的增長(zhǎng)，需要協(xié)調(diào)的問(wèn)題數(shù)量也相應(yīng)增長(zhǎng)。

②任務(wù)技術(shù)的例行程度:組織通過(guò)其技術(shù)達(dá)到其目的，即組織從事將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)。例行的技術(shù)所需

要的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和控制系統(tǒng)與客戶化的、非例行的技術(shù)所需要的不同。

③環(huán)境的不確定性:由于經(jīng)濟(jì)變化引起的不確定性影響著管理過(guò)程，那些在穩(wěn)定的和可預(yù)見(jiàn)的環(huán)境中有效的方

法，對(duì)于快速變化的和不可預(yù)見(jiàn)的環(huán)境來(lái)說(shuō)不適用。

④個(gè)體差異:個(gè)體性在成長(zhǎng)的愿里、自主性、對(duì)?模糊的承受力，以及期望方面存在明顯差異。這些差異對(duì)管理

者選擇激勵(lì)方法、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和職位設(shè)計(jì)有重要影響。

二、創(chuàng)業(yè)精神

1.創(chuàng)業(yè)精神是一項(xiàng)重要的全球化活動(dòng)，主要是一個(gè)利用機(jī)會(huì)開創(chuàng)新企業(yè)的過(guò)程。通過(guò)不斷的尋找新趨勢(shì)和機(jī)會(huì)，不

斷的創(chuàng)新，不斷地推出新產(chǎn)品和新的經(jīng)營(yíng)方式。

2.創(chuàng)業(yè)精神的三個(gè)重要主題：

（1）對(duì)機(jī)會(huì)的追求。創(chuàng)業(yè)精神是追求環(huán)境的趨勢(shì)和變化而且往往是尚未被人們注意的趨勢(shì)和變化。

（2）創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)精神包含了變革、革新、轉(zhuǎn)換和引入新產(chǎn)品、新服務(wù)或者做生意的新方式。

（3）埴氐。創(chuàng)業(yè)者追求增長(zhǎng)，他們不滿足于停留在小規(guī)?；蛘攥F(xiàn)有規(guī)模上，創(chuàng)業(yè)者希望他的企業(yè)能夠盡可能成長(zhǎng),

員工能夠拼命工作。

三、學(xué)習(xí)型組織

L學(xué)習(xí)型組織：是一個(gè)能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)的組織，同時(shí)也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識(shí)和

見(jiàn)解。管理者的一個(gè)主要的責(zé)任就是培養(yǎng)學(xué)習(xí)的環(huán)境，以建立整個(gè)組織的學(xué)習(xí)能力，包括從組織的最底層到組織的

最高層和組織的所有領(lǐng)域。

2.學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)要素

（1）建立愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過(guò)組織共識(shí)，大家努力的方向一致，個(gè)人也樂(lè)于奉獻(xiàn)，

為組織目標(biāo)奮斗。

（2）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：團(tuán)隊(duì)智慧應(yīng)大于個(gè)人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，通過(guò)集體思考和分析，找出個(gè)

人弱點(diǎn)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)向心力。

（3）改變心智：組織的障礙多來(lái)自于個(gè)人的舊思維，例如固執(zhí)己見(jiàn)、本位主義，唯有透過(guò)設(shè)隊(duì)學(xué)習(xí)，以及標(biāo)

桿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。

（4）自我超越：個(gè)人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個(gè)人與愿景之間有種“創(chuàng)造性的張力”，正是

自我超越的來(lái)源。

（5）系統(tǒng)思考：應(yīng)透過(guò)資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見(jiàn)樹不見(jiàn)林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚

問(wèn)題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。

3.學(xué)習(xí)型組織和傳統(tǒng)組織的區(qū)別

*知識(shí)管理

(1)概念：知識(shí)管理是指通過(guò)對(duì)企業(yè)知識(shí)資源的開發(fā)和有效利用以提高企業(yè)創(chuàng)新能力從而提高企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值

的能力的管理活動(dòng)。

(2)知識(shí)管理與其他管理的區(qū)別

①知識(shí)管理的終極目的與其他管理的終極目的一樣，都是為了提高企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。但知識(shí)管理的直接目

的是要提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，這是知識(shí)管理在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)期必然出現(xiàn)并且廣泛興起的直接驅(qū)動(dòng)力。

②知識(shí)管理的主要任務(wù)是對(duì)企業(yè)的知識(shí)資源進(jìn)行全面和充分的開發(fā)以及有效的利用，這是知識(shí)管理有別于其他

管理的一個(gè)主要方面。

③知識(shí)管理與信息管理的區(qū)別。信息管理主要側(cè)重的是建立并維持一個(gè)通暢且高效的信息網(wǎng)絡(luò)，從事信息的收

集、檢索、挑選、分類、儲(chǔ)存、傳輸和分析等。而知識(shí)管理是對(duì)包括信息在內(nèi)的企業(yè)所有的重要知識(shí)實(shí)施全面的管

理，要把企業(yè)的知識(shí)資源統(tǒng)籌起來(lái)，與其他資源相結(jié)合致力于企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)。

四、質(zhì)量管理

1.質(zhì)量管理：是一門管理哲學(xué)，它受到不斷改進(jìn)和響應(yīng)客戶需求與期望的驅(qū)動(dòng)。并為了在最經(jīng)濟(jì)的水平上，考慮到

充分滿足用戶要求的條件下，進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量

的活動(dòng)構(gòu)成一體的一種有效體系。質(zhì)量管理的目標(biāo)是建立組織對(duì)持續(xù)改進(jìn)工作過(guò)程的承諾。

2.質(zhì)量管理的基本觀點(diǎn)

①高度關(guān)注顧客。

這里顧客的定義不僅包括購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的外部個(gè)人或機(jī)構(gòu)，還包括企業(yè)內(nèi)部互相提供服務(wù)的部門。

②堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)。

質(zhì)品管理是一種不滿足的承諾，即使已經(jīng)是“非常好了”還不夠，質(zhì)量總還能改進(jìn)。

③關(guān)注過(guò)程。

商品和服務(wù)質(zhì)量的不斷改變要求關(guān)注工作過(guò)程。

④改進(jìn)組織各項(xiàng)丁?作的質(zhì)刷。質(zhì)量管理采用廣泛的質(zhì)量定義，它不僅涉及最終產(chǎn)品的質(zhì)量，而且涉及企業(yè)如何

改進(jìn)產(chǎn)品運(yùn)輸，如何對(duì)顧客抱怨做出迅速回應(yīng)。

⑤精確測(cè)量。

質(zhì)量管理采用統(tǒng)計(jì)技術(shù)度量組織運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)關(guān)鍵變量，并與標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)最佳基準(zhǔn)進(jìn)行比較。

⑥向雇員授權(quán)。

質(zhì)量管理涉及一線工人參與改進(jìn)過(guò)程，團(tuán)隊(duì)作為授權(quán)的載體以及發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題的有效組織形式被廣泛采用。

第三章組織文化與環(huán)境：約束力量

一、管理者：萬(wàn)能的還是象征性的

①管理萬(wàn)能論

管理萬(wàn)能論：認(rèn)為管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任，管理者是組織的中流砥柱，能夠克服任何障礙去實(shí)現(xiàn)組

織的目標(biāo)。不管什么原因，當(dāng)組織運(yùn)行不良時(shí)，必須有人承擔(dān)責(zé)任，即“責(zé)任承擔(dān)者”由管理者充當(dāng)。

這種觀點(diǎn)在管理學(xué)理論和社會(huì)中占主導(dǎo)地位。

②管理象征論

管理象征論：管理者對(duì)實(shí)質(zhì)性的組織成果起著極為有限的作用，管理者影響結(jié)果的能力受外部因素的制約和約

束。因?yàn)榇罅康囊蛩厥枪芾碚咚荒芸刂频?，比如：?jīng)濟(jì)、顧客、政府政策、競(jìng)爭(zhēng)者行為。行業(yè)環(huán)境、專利技術(shù)監(jiān)

管以及前任管理者的決策。

這種觀點(diǎn)認(rèn)為管理者在很大程度上影響著象征性的效果。

③現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合

管理者既不是軟弱無(wú)能的，也不是全能的。每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量（組織文化）

和外部約束（組織環(huán)境），但在一個(gè)用當(dāng)大的范圍內(nèi)，管理者能對(duì)組織的績(jī)效施加重大影響。

二、組織文化

1＞什么是組織文化

（1）組織文化：是指組織在長(zhǎng)期的‘實(shí)踐過(guò)程中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的本組織特色的價(jià)值觀念、

團(tuán)隊(duì)意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總司。是組織內(nèi)部的一種共享價(jià)值觀體系，其組織成員擁有共同的價(jià)值觀、行為

準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式。它在很大程度上決定了組織成員如何看待、定義、分析和解決問(wèn)題。

（2）含義:

1、文化是一種感知，個(gè)人基于組織中所見(jiàn)所聞、所經(jīng)歷的一切來(lái)感受組織文化。

2、組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語(yǔ)，它與成員如何看待組織有關(guān)，而他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評(píng)價(jià).

3、文化的共有方面：具有不同背景或處于不同等級(jí)的個(gè)人，往往采用相似的術(shù)語(yǔ)來(lái)描繪組織的文化。

（3）組織文化的特征：①組織文化的核心是組織價(jià)值觀

②組織文化的中心是以人為主體的文化

③組織文化的管理方式是以軟性管理為主

④組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力

（4）組織文化的7個(gè)維度：

①關(guān)注細(xì)節(jié)：期望雇員表現(xiàn)出精確性，分析和關(guān)注細(xì)節(jié)的程度。

②成果導(dǎo)向：管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度。

③員工導(dǎo)向：管理決策中考慮結(jié)果對(duì)組織成員影響的程度。

④團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向：圍繞團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人來(lái)組織工作的程度。

⑤進(jìn)取性：雇員富有進(jìn)取性和競(jìng)爭(zhēng)性而不是合作性的程度。

⑥穩(wěn)定性：組織決策和行動(dòng)強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀的程度。

⑦創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力：鼓勵(lì)雇員創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度。

（5）組織文化的基本要素

①組織精神。作為組織靈魂的組織精神，一般是指經(jīng)過(guò)培訓(xùn)而逐步形成的并為全體組織成員認(rèn)同的思想境界、

價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)。

②組織價(jià)值觀。組織價(jià)值觀是指組織評(píng)判事物和指導(dǎo)行為的基本信念、總體觀點(diǎn)和選擇方針。其基本特征包括:

調(diào)節(jié)性、評(píng)判性、驅(qū)動(dòng)性。

③組織形象。組織形象是指社會(huì)公眾和組織成員對(duì)組織行為與組織各種活動(dòng)成果的總體評(píng)價(jià)，反映的是社會(huì)公

眾對(duì)組織的承認(rèn)程度。它包括人團(tuán)素質(zhì)、組織風(fēng)格、人文環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、文化氛圍、服務(wù)設(shè)施、工作場(chǎng)合和組織

外貌等內(nèi)容。

(6)組織文化的功能

①自我凝聚功能

組織文化通過(guò)培養(yǎng)組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員和組織之間的相互依存關(guān)系，使個(gè)人和整個(gè)組織有

機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無(wú)心的合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性,

為指向組織的共同目標(biāo)而努力。

②自我改造功能

即改變員工舊有的價(jià)值觀念，建立新的價(jià)值觀念，使之適應(yīng)企業(yè)正常實(shí)踐活動(dòng)的需要。

③自我調(diào)控功能

組織文化通過(guò)組織的共同價(jià)值觀不斷的向個(gè)人價(jià)值觀滲透和內(nèi)化，組織文化是無(wú)聲的號(hào)令、無(wú)形的管制，使組

織自動(dòng)的生成一套自我調(diào)控功能，以“看不見(jiàn)的手”操縱著組織的管理行為和實(shí)務(wù)活動(dòng)。

④自我完善功能

組織在不斷的發(fā)展過(guò)程中所形成的文化沉淀，通過(guò)無(wú)數(shù)次的輻射、反饋和強(qiáng)化，會(huì)不斷的隨著實(shí)踐的發(fā)展而不

斷地更新和優(yōu)化，推動(dòng)組織文化從一個(gè)高度向另一個(gè)高度邁進(jìn)。也就是說(shuō)，組織文化不斷地深化和完善，一旦形成

良性循環(huán)，就會(huì)持續(xù)地推動(dòng)組織本身的上升發(fā)展；反過(guò)來(lái)，組織的進(jìn)步和提高又會(huì)促進(jìn)組織文化的豐富、完善和升

華。

⑤自我延續(xù)功能

組織文化的形成是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，往往會(huì)受到社會(huì)的、人文的和自然環(huán)境等諸多因素的影響。因此，它的形

成和塑造必須經(jīng)歷長(zhǎng)期的耐心倡導(dǎo)和精心培育，以及不斷地實(shí)踐、總結(jié)、提煉、修改、充實(shí)、提高和升華。

⑥激勵(lì)功能

在一中“人人受重視，各個(gè)被尊重”的文化氛圍中，每個(gè)人的貢獻(xiàn)都會(huì)及時(shí)受到肯定、贊賞和褒獎(jiǎng)。組織文化

的激勵(lì)是著眼于整體文化建設(shè)的不斷完善，應(yīng)將之提升到“人創(chuàng)造文化、文化塑造人”的因果循環(huán)的高度。

⑦輻射功能

組織文化是一種熱力強(qiáng)大的輻射源。當(dāng)大型企業(yè)的組織文化發(fā)展到一定程度，形成較為完整的模式時(shí)，則不可

避免地對(duì)社會(huì)產(chǎn)生影響。

2、文化的來(lái)源

組織文化的來(lái)源：1、創(chuàng)始人的愿望和使命

2、組織過(guò)去的行為以及這些努力所取得的成功程度

3、組織文化的建立和維系過(guò)程

最初的組織文化來(lái)源于創(chuàng)建者的經(jīng)營(yíng)理念。反過(guò)來(lái)，很大程度上，它又影響了甄選錄用過(guò)程使用的標(biāo)準(zhǔn)。在位的最

高層的行動(dòng)營(yíng)造了一種氛圍，使人們了解到哪些行為可以接受，哪些行為不可接受。如果社會(huì)化過(guò)程成功的話，在

甄選過(guò)程中，它會(huì)使新員工的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀相匹配，并能在員工加入組織后學(xué)習(xí)解決問(wèn)題的方法。

3、強(qiáng)文化和弱文化

（1）強(qiáng)文化：強(qiáng)烈堅(jiān)持并廣泛共享的基本價(jià)值觀的文化。雇員對(duì)組織的基本價(jià)值觀的接受程度和承諾程度越大,

文化就越強(qiáng)。

（2）強(qiáng)文化影響：

①?gòu)?qiáng)文化組織中的雇員比弱文化組織中的雇員對(duì)組織的承諾更多一些。

②強(qiáng)文化與組織績(jī)效緊密關(guān)聯(lián)。但也可能會(huì)妨礙員工進(jìn)行新的嘗試，特別是在快速變革時(shí)期。

（3）強(qiáng)弱文化的對(duì)比

?個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度及文化起源的強(qiáng)烈程度。

三、環(huán)境

I、環(huán)境的定義

（1）蘇境：指對(duì)組織績(jī)效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量，分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。

（2）一般環(huán)境與具體環(huán)境

①一般環(huán)境：包括那些對(duì)組織有潛在影響，但其相互關(guān)系尚不清晰的力量。這些力量主要有：經(jīng)濟(jì)、政治/法律、

社會(huì)、人口、技術(shù)和全球因素。

②具體環(huán)境：包括那些對(duì)管理者的決策和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素，主要包括：供

應(yīng)商、頤客、競(jìng)爭(zhēng)者和壓力集團(tuán)。具體環(huán)境對(duì)每一個(gè)組織而言都是不同的，并隨條件的改變而變億。

③一般環(huán)境與具體環(huán)境關(guān)系：一個(gè)具體環(huán)境因素經(jīng)過(guò)一段時(shí)間會(huì)轉(zhuǎn)變成一般環(huán)境因素，反之亦然

2、評(píng)價(jià)環(huán)境的不確定性

（1）環(huán)境的不確定性的兩個(gè)維度：

①變動(dòng)程度:指不可預(yù)測(cè)的變化。若組織環(huán)境要素大幅度改變，則稱為動(dòng)態(tài)環(huán)境；若組織環(huán)境要素變化很小，則

稱為穩(wěn)態(tài)環(huán)境。

②復(fù)雜程度:指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度。一個(gè)組織打交道的競(jìng)爭(zhēng)者、

顧客、供應(yīng)商以及政府機(jī)構(gòu)越少，組織環(huán)境中的復(fù)雜性就小，不確定性就越少；復(fù)雜性還可以依據(jù)一個(gè)組織需要掌

握的有關(guān)自身環(huán)境的知識(shí)來(lái)衡量。

（2）環(huán)境不確定性矩陣模型

每個(gè)單元代表了變化程度和竟雜程度的不同交點(diǎn)。單元1（穩(wěn)定簡(jiǎn)單的環(huán)境）代表了不確定性水平低的環(huán)境，其

管理者對(duì)組織成果的影響力最大；單元4（動(dòng)態(tài)復(fù)雜的環(huán)境）的不穩(wěn)定性水平最高，其管理者的影響最小。即穩(wěn)定

的和簡(jiǎn)單的環(huán)境是具有相當(dāng)確定性的，而越是動(dòng)態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境，其不確定性越大。

3、利益相關(guān)群體

（1）概念：是指組織外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體與組織息息相關(guān)，或是組織

行為會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生重大影響。反之，這些群體也可能影響組織。

（2）管理利益相關(guān)群體的重要性

①可以帶來(lái)其他的組織成果，減少變化帶來(lái)的沖擊

②外部群體是投入的輸入端和產(chǎn)出的輸出端，管理者在決策和行動(dòng)時(shí)，應(yīng)考慮他們的利益。

（3）管理外部利益相關(guān)群體的步驟

①確定誰(shuí)是利益相關(guān)群體。

②確定這些利益相關(guān)群體可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么。

③明確每一個(gè)利益相關(guān)群體對(duì)于組織決策和行動(dòng)的關(guān)鍵性。即管理者在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制時(shí)，考慮該利

益相關(guān)群體的利益具有何種程度的關(guān)健意義，

④決定通過(guò)什么具體的方式管理外部利益相關(guān)群體關(guān)系。這一決策取決于外部利益相關(guān)群體的關(guān)鍵程度以及環(huán)

境的不確定性程度。管理相關(guān)群體越關(guān)鍵，環(huán)境越不確定，管理者越是需要依賴與利益相關(guān)群體建立明確的伙伴關(guān)

系。

第四章全球環(huán)境中的管理

一、組織如何走進(jìn)全球化

1、全球外購(gòu)

在全球化的初始階段，管理者采用的是不需要大量資金投入就可以進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式。在這一階段，公司可

能采取全球外購(gòu)的方式開始全球經(jīng)營(yíng)，即從國(guó)外購(gòu)買最廉價(jià)的材料和勞動(dòng)力。

2、出口和進(jìn)口

全球外購(gòu)之后，管理當(dāng)局進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式是將產(chǎn)品出口到其他國(guó)家一一即在國(guó)內(nèi)制造產(chǎn)品，并將產(chǎn)品銷往

國(guó)外。這是走向全球化的被動(dòng)的第一步。此外，一個(gè)組織最初也可能采用進(jìn)口產(chǎn)品的方式來(lái)走向全球化。即把海外

制造的聲品銷往國(guó)內(nèi)。出口和進(jìn)口都只是成為全球企業(yè)的萌芽階段，所涉及的投資和風(fēng)險(xiǎn)都是最小的。

3、許可證經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)

在進(jìn)行全球化經(jīng)營(yíng)的初級(jí)階段，管理者可以采用許可證經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)這兩種相似的方式。它們都是通過(guò)一次

性支付或按銷售提取一定費(fèi)用，從而給予其他組織商標(biāo)、技術(shù)或產(chǎn)品規(guī)范的使用權(quán)。

二者的區(qū)別在于：許可證經(jīng)營(yíng)主要用于為其他公司生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的制造業(yè)組織，而特許經(jīng)營(yíng)用于使用其他公

司的名牌或經(jīng)營(yíng)理念的服務(wù)業(yè)組織。

4、戰(zhàn)略同盟

戰(zhàn)略同盟是一個(gè)組織與國(guó)外公司建立的伙伴關(guān)系，雙方在開發(fā)新產(chǎn)品或組建生產(chǎn)機(jī)構(gòu)時(shí)共享資源和知識(shí)，同盟

雙方公擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益。

5、合資企業(yè)

合資企業(yè)是一種特殊的戰(zhàn)略同盟，即雙方為了某個(gè)企業(yè)目標(biāo)，一致同意成立一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立的組織。相對(duì)

于公司資金獨(dú)立投資來(lái)說(shuō)，這種伙伴關(guān)系成為公司的全球競(jìng)爭(zhēng)提供了一種快速、低成本的方式。

6、外國(guó)子公司

管理當(dāng)局可以通過(guò)建立外國(guó)子公司一一自主經(jīng)營(yíng)而又獨(dú)立的生成機(jī)構(gòu)或辦事處一一在國(guó)外直接投資。這一子公

司可以按照多國(guó)公司（國(guó)內(nèi)控制）、全球公司（集中控制）的方式進(jìn)行管理。這種形式投入的資源最多，面臨的風(fēng)

險(xiǎn)也最大。

二、全球組織的類型

1、跨國(guó)公司

跨國(guó)公司是一個(gè)廣泛的概念，它用來(lái)描述任一或所有類型的在多國(guó)維持經(jīng)營(yíng)的國(guó)際性公司。

2、多國(guó)公司

多國(guó)公司是指把管理權(quán)和決策權(quán)下放給東道國(guó)的跨國(guó)公司，這種類型的組織并不是復(fù)制本國(guó)的成功經(jīng)營(yíng)來(lái)管理

國(guó)外的運(yùn)營(yíng)單位，而往往是在每個(gè)國(guó)家雇傭當(dāng)?shù)厝藛T來(lái)經(jīng)營(yíng)，并且根據(jù)該國(guó)獨(dú)有的特征制定適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷戰(zhàn)略。

3、全球公司

全球公司是指把管理器和其他決策權(quán)都集中在母國(guó)公司中的跨國(guó)公司。這些公司把世界市場(chǎng)看作一個(gè)整體，它

們關(guān)注的是如何實(shí)現(xiàn)全球化的效率。

4、無(wú)邊界組織

無(wú)邊界組織是指通過(guò)消除那些產(chǎn)生人為地理界限的結(jié)構(gòu)劃分來(lái)走向全球化的組織。無(wú)邊界組織采用全球中心論

來(lái)處理全球業(yè)務(wù)，是組織在提高其全球競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上的效率和有效性的一種嘗試。

5、初始全球化組織

初始全球化組織是指那些從?開始就選擇實(shí)行全球化的企業(yè)，這些公司調(diào)撥主要資源（材料、人員、資金）在

多國(guó)開展業(yè)務(wù)，它們可能在國(guó)際商務(wù)中繼續(xù)發(fā)揮更重要的作用。

第五章社會(huì)責(zé)任與管理道德

一、社會(huì)責(zé)任兩種相反的觀點(diǎn)

1.古典觀點(diǎn)

古典觀點(diǎn)認(rèn)為管理當(dāng)局唯一的社會(huì)責(zé)任就是利潤(rùn)最大化。管理者的主要責(zé)任就是從股東的最佳利益出發(fā)從事經(jīng)

營(yíng)活動(dòng)，不管何時(shí)當(dāng)管理者自作主張將組織資源用于“社會(huì)利益”時(shí)，都是在增加經(jīng)營(yíng)成本。這些成本只能要么通

過(guò)高價(jià)轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，要不降低股息回報(bào)由股東承擔(dān)。

古典觀點(diǎn)也支持組織承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，但這種責(zé)任僅限于為股東實(shí)現(xiàn)利益的最大化。

2.社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)

社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為管理當(dāng)局的社會(huì)責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤(rùn)，還包括保護(hù)和增加社會(huì)福利。公司并非只是對(duì)股東負(fù)責(zé)

的獨(dú)立實(shí)體，它們還要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。社會(huì)通過(guò)各種法律法規(guī)認(rèn)可了公司的建立，并通過(guò)購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)其提供支

持。此外，企業(yè)組織不僅僅是經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，社會(huì)接受甚至鼓勵(lì)企業(yè)參與社會(huì)的、政治的和法律的事務(wù)。

3.組織社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展的四個(gè)階段

階段1,管理者在關(guān)注股東利益時(shí)，遵循了社會(huì)責(zé)任的古典觀點(diǎn)并遵守了所有的法律法規(guī)。

階段2,管理者將社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展至另一個(gè)重要的利益相關(guān)群體一一雇員。在此階段的管理者改善工作條件。擴(kuò)

大雇員權(quán)利、增加工作保障并集中注意力于人力資源管理，因?yàn)樗麄兿胛?、保留和激?lì)優(yōu)秀的員工。

階段3,管理者將社會(huì)貢任擴(kuò)展到具體環(huán)境中的其他利益相關(guān)群體，即顧客和供應(yīng)商。其社會(huì)貢任目標(biāo)包括公

平的價(jià)格、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)、安全的產(chǎn)品、良好的供應(yīng)商關(guān)系以及類似的舉措。只有通過(guò)滿足具體環(huán)境中其他

各種構(gòu)成的需要，才能實(shí)現(xiàn)他們對(duì)股東的責(zé)任。

階段4,同社會(huì)責(zé)任的嚴(yán)格意義二的社會(huì)經(jīng)濟(jì)定義一致。這一階段，管理者感到他們對(duì)社會(huì)整體負(fù)有責(zé)任，他

們經(jīng)營(yíng)為事業(yè)被看作公共財(cái)產(chǎn)，他們對(duì)提高公眾利益負(fù)有責(zé)任。承擔(dān)這樣的責(zé)任意味著，管理者在積極促進(jìn)社會(huì)公

正、環(huán)境保護(hù)、支持社會(huì)活動(dòng)和文化活動(dòng)。即使這樣的活動(dòng)對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生消極的影響，他們的態(tài)度也不改變。

二、從義務(wù)到響應(yīng)到責(zé)任

1.社會(huì)義務(wù)

社會(huì)義務(wù)發(fā)生在公司由于承擔(dān)履行一定的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任的義務(wù)而從事社會(huì)活動(dòng)的時(shí)候。組織做的只是法律要

求必須做的事情，即遵循的是社會(huì)責(zé)任的古典觀點(diǎn)。與社會(huì)義務(wù)相對(duì)照，社會(huì)責(zé)任和社會(huì)響應(yīng)均超越了只是符合基

本的經(jīng)濟(jì)和法律標(biāo)準(zhǔn)額限度。

2.社會(huì)響應(yīng)

社會(huì)響應(yīng)發(fā)生在公司為對(duì)某種普遍的社會(huì)需要作出反應(yīng)而從事社會(huì)活動(dòng)的時(shí)候。一個(gè)具有社會(huì)響應(yīng)能力的組織

中的管理者，受到社會(huì)準(zhǔn)則的引導(dǎo)，制定所需從事的有關(guān)社會(huì)活動(dòng)的決策。

3.社會(huì)責(zé)任

社會(huì)責(zé)任是指這樣一種企業(yè)意圖，它超越了法律和經(jīng)濟(jì)的義務(wù)，做正確的事情，按照對(duì)社會(huì)有益的方式行動(dòng)。

這一定義主張一個(gè)主張要遵守法律，并追求經(jīng)濟(jì)利益。但是，它同樣強(qiáng)調(diào)了企業(yè)要明辨是非。

4.社會(huì)責(zé)任與社會(huì)響應(yīng)的區(qū)別

①社會(huì)響應(yīng)的擁護(hù)者們用市場(chǎng)為導(dǎo)向的實(shí)際行動(dòng)取代了哲學(xué)空談。他們將之視為比社會(huì)責(zé)任更具體，更可行的

目標(biāo)。具有社會(huì)響應(yīng)力的組織的管理者，不去琢磨從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看什么對(duì)社會(huì)有益，也不對(duì)行為的道德與否作出評(píng)價(jià)或

判斷，而是去識(shí)別主流的社會(huì)準(zhǔn)則并改變其社會(huì)參與的方式，從而對(duì)變化的社會(huì)狀態(tài)做出反應(yīng)。

②社會(huì)責(zé)任加入了一種道德的要求，促使人們從事使社會(huì)變得更美好的事情，而不做那些有損于社會(huì)的事情。

社會(huì)責(zé)任要求企業(yè)明辨是非，決策合乎道德標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)合乎道德規(guī)范。一個(gè)具有社會(huì)責(zé)任感的組織會(huì)去做正確

的事情，因?yàn)樗X(jué)得有責(zé)任這樣做。

三、社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績(jī)效

(1)正相關(guān)

多數(shù)研究表明社會(huì)參與和經(jīng)濟(jì)績(jī)效是正相關(guān)的。如果企業(yè)充分的履行了社會(huì)責(zé)任，就會(huì)得到社會(huì)公眾的認(rèn)可，

社會(huì)公眾就會(huì)購(gòu)買其產(chǎn)品，這樣就有利于企業(yè)利潤(rùn)最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)實(shí)現(xiàn)其利潤(rùn)最大化目標(biāo)后，也會(huì)有更多

的精力、更大的能力去履行其社會(huì)責(zé)任。

(2)結(jié)論的不確定性

我們無(wú)法得到普遍的結(jié)論，因?yàn)檫@些研究并沒(méi)有使用社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)衡量方法。通常采用的作為社

會(huì)責(zé)任尺度的標(biāo)準(zhǔn)，其可靠性是有所欠缺的。盡管經(jīng)濟(jì)績(jī)效尺度更為客觀，但它們通常僅用于短期的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。社

會(huì)責(zé)任對(duì)企業(yè)積極或消極的沖擊，要多年后方能見(jiàn)效。若存在著時(shí)間滯后，短期的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)便不可能得出有效的結(jié)

論。

(3)從企業(yè)的角度分析

如果政治和社會(huì)壓力迫使企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，這就意味著管理者在實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制時(shí)必須考慮

社會(huì)目標(biāo)。事實(shí)上，為了避免投資組合潛在的問(wèn)題，一些大型的投資銀行在投資部門中增設(shè)了具有社會(huì)責(zé)任感的投

資團(tuán)隊(duì)，他們認(rèn)為，如果一個(gè)公司的行動(dòng)不具有社會(huì)責(zé)任感，它將面臨重大的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

四、管理的綠色化

1、綠色化：指對(duì)組織決策和活動(dòng)與組織對(duì)自然環(huán)境影響之間存在的緊密聯(lián)系的意識(shí)。

2.組織如何走向綠色化

(1)法律方式(淺綠色方式)

在法律方式中，組織僅僅是實(shí)現(xiàn)了法律的要求，表下出極少的環(huán)境敏感度。他們?cè)敢庾裱煞ㄒ?guī)以及規(guī)章制

度，沒(méi)有卷入法律訴訟，他們甚至可能嘗試?yán)梅杀Ｗo(hù)自身的利益。這種方式恰好是對(duì)社會(huì)義務(wù)的描述。

(2)市場(chǎng)方式

在市場(chǎng)方式中，組織對(duì)顧客的環(huán)境偏好作出響應(yīng)。顧客無(wú)論需求何種善待環(huán)境的產(chǎn)品，組織都會(huì)提供。

(3)利益相關(guān)群體方式

在利益相關(guān)群體方式中，組織運(yùn)作是為了滿足諸多雇員。供應(yīng)商和社區(qū)等各種利益相關(guān)群體的環(huán)保要求。市場(chǎng)

方式和利益相關(guān)群體方式正好對(duì)社會(huì)響應(yīng)的描述。

(4)活動(dòng)價(jià)方式(深綠色方式)

在活動(dòng)家方式中，組織在尋求尊重:和保護(hù)地球以及臼然資源的途徑?；顒?dòng)家方式表現(xiàn)出最高的環(huán)境敏感度，也

恰如其分的描述了社會(huì)責(zé)任。

五、管理道德

1.概念：指從事管理工作的管理者的行為準(zhǔn)則與規(guī)范的總和，是特殊的職業(yè)道德規(guī)范，是對(duì)管理者提出的道德要

求。對(duì)管理者自身而言，可以說(shuō)是管理者的立身之本、行為之基、發(fā)展之源；對(duì)企業(yè)而言，是對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理價(jià)值

導(dǎo)向，是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展所需的一種重要資源，是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益、提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。

2.影啊管理道德的因素

(1)個(gè)人特征

有兩種個(gè)性變量影響著人們的行為，這些行為的依據(jù)是個(gè)人的是非觀念。

①自我強(qiáng)度。指衡量個(gè)人自信心強(qiáng)度的一個(gè)個(gè)性尺度。

自我強(qiáng)度得分高的人往往能夠克服不道德行為的沖動(dòng)，并遵循自己的信條。自我強(qiáng)度高的管理者比自我強(qiáng)度低

的管理者將在其道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強(qiáng)的一致性。

②控制點(diǎn)。指衡量人們相信自己掌握自己命運(yùn)的程度。內(nèi)控的人認(rèn)為他們控制著自己的命運(yùn)，更可能對(duì)其行為

后果承擔(dān)責(zé)任，并依據(jù)自己內(nèi)在的是非標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)自己的行為；而外控的人認(rèn)為一生會(huì)發(fā)生什么事全憑運(yùn)氣和機(jī)遇,

他們不大可能對(duì)自己的行為后果負(fù)責(zé)。

內(nèi)控的員工將比外控的員工在道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強(qiáng)的一致性。

(2)結(jié)構(gòu)變量

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有助于形成管理者的道德行為。有些結(jié)構(gòu)提供了強(qiáng)有力的指導(dǎo)，而另一些只能給管理者制造困惑。

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如果能夠使模糊性和不確定性最小，并不斷提醒管理者什么是道德的，就更有可能促進(jìn)道德行為。

(3)組織文化

組織文化的內(nèi)容和力量會(huì)影響道德行為。最有可能形成較高道德標(biāo)準(zhǔn)的文化，是一種高風(fēng)險(xiǎn)承受力，高控制，

以及沖突高度寬容的文化。

(4)問(wèn)題強(qiáng)度

問(wèn)題強(qiáng)度的決定因素有六個(gè)：危害的嚴(yán)重性、對(duì)不道德的輿論、危害的可能性、后果的直接性、與受害者的接

近程度以及影響的集中性。這些因素決定了道德問(wèn)題對(duì)個(gè)人的重要程度。

3.改善道德行為

?個(gè)綜合的道德機(jī)會(huì)應(yīng)包括經(jīng)過(guò)甄選去除不符合道德要求的求職者(雇員甄選)，?個(gè)成文的道德標(biāo)準(zhǔn)和決策

規(guī)則，高層管理的承諾，明顯和現(xiàn)實(shí)的工作目標(biāo)，道德培訓(xùn)，綜合績(jī)效評(píng)價(jià)，獨(dú)立社會(huì)審計(jì)和正式的保障機(jī)構(gòu)。

第六章變革與創(chuàng)新的管理

1、變革的定義

（1）組織變革是指人員、結(jié)構(gòu)和技術(shù)的任意變動(dòng)。

（2）把作為催化劑作用的并承擔(dān)變革管理過(guò)程責(zé)任的人稱為變革的推動(dòng)者。變革推動(dòng)者既可以是組織內(nèi)的管

理者，也可以是非管理者。

（3）變革推動(dòng)者應(yīng)積極的發(fā)動(dòng)變革，并且還要對(duì)變革的阻力加以管理。

2、變革的力量

（1）外部力

①新的競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)。隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的口益加劇，企業(yè)必須應(yīng)消費(fèi)者需求的變化不斷調(diào)整自己，開發(fā)出新的產(chǎn)品或

服務(wù)模式，并改變營(yíng)銷的策略。

②政府法律法規(guī)的調(diào)整。政府是外部環(huán)境中的?個(gè)不可忽視的力量，相關(guān)法律法規(guī)的不斷調(diào)整是導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行

變革的外部力量之一。

③技術(shù)的發(fā)展。技術(shù)也產(chǎn)生了變革的需要，如許多企業(yè)中機(jī)器人已經(jīng)取代了人類勞動(dòng)。甚至在賀卡行業(yè)，電子

郵件和互聯(lián)網(wǎng)使人們送賀卡的方式也發(fā)生了重大改變。

④經(jīng)濟(jì)的變化經(jīng)濟(jì)變化對(duì)幾乎所有的組織都會(huì)造成影響。如全球經(jīng)濟(jì)的壓力迫使許多組織變得更注重成本上

的節(jié)約,但即便在強(qiáng)勢(shì)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，諸如利率、預(yù)算赤字和貨幣兌換等方面的不確定性，也都可能促使組織進(jìn)行

變革。

（2）內(nèi)部力量

①管理當(dāng)局重新制訂或修訂其戰(zhàn)略。由于企業(yè)發(fā)展的需要，組織內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略的制定或修訂也是經(jīng)常遇到的情

況。它是企業(yè)進(jìn)行變革的內(nèi)部力量之一。

②組織的勞動(dòng)力隊(duì)伍變化。組織成員在年齡、教育程度、倫理觀念、性別等方面會(huì)發(fā)生變化，這需要組織進(jìn)行

適當(dāng)變革，適應(yīng)成員結(jié)構(gòu)的變化。

③新設(shè)備的引進(jìn)。新設(shè)備額度引進(jìn)是變革的另一種內(nèi)部力量。隨之而來(lái)的是員工的工作可能需要重新設(shè)計(jì)，同

時(shí)還要對(duì)他們進(jìn)行如何操作新設(shè)備的培訓(xùn)，或者會(huì)要求員工們?cè)诠ぷ餍〗M內(nèi)形成新的相互協(xié)作方法。

④員工態(tài)度的變化。員工態(tài)度如日益增強(qiáng)的工作不滿足感，可能會(huì)導(dǎo)致缺勤率上升、主動(dòng)辭職增多乃至發(fā)生罷

工。這些事件常常又會(huì)反過(guò)來(lái)引起管理政策和實(shí)踐的變革。

3、變革過(guò)程的兩種觀點(diǎn)

①風(fēng)平浪靜觀：變革是對(duì)組織平衡狀態(tài)的一種打破，組織被看作是穩(wěn)定的，可預(yù)見(jiàn)的，只是偶然的危機(jī)才擾亂

了它的秩序。

②急流險(xiǎn)灘觀：變革是持續(xù)的，不可預(yù)見(jiàn)的，管理者必須對(duì)不斷出現(xiàn)的，近乎無(wú)序的變革。

總認(rèn)識(shí)：現(xiàn)今很少有組織可以將變革看作是偶然的干擾事件，即便是少數(shù)，它們這樣做也面臨極大的風(fēng)險(xiǎn)。

4、應(yīng)對(duì)變革阻力

（1）抵制變革的原因：不確定性、已經(jīng)習(xí)慣于現(xiàn)有組織、擔(dān)心個(gè)人的損失、顧慮變革不符合組織的目標(biāo)和利益。

（2）減少阻力的策略：教育與溝通、參與、促進(jìn)與支持、談判、操縱與合作、挑選接受變革的員工、強(qiáng)制。

5、管理變革的類型

①結(jié)構(gòu)變革

1、改變組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)化程度等結(jié)構(gòu)要素

2、結(jié)構(gòu)變革的方案：對(duì)組織的結(jié)構(gòu)要素的一個(gè)或多個(gè)進(jìn)行變革、對(duì)整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)作出重大的變革。

②技術(shù)變革1、引入新的設(shè)備，工具或操作方法

2、用自動(dòng)化以機(jī)械取代人力

3、擴(kuò)大計(jì)算機(jī)化的應(yīng)用范圍

③人的變革

1、人員變革是指員工的工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為的改變，人的變革是組織發(fā)展的主要內(nèi)容。

2、組織發(fā)展：是指改變?nèi)撕腿伺c人之間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法和方案。

3、組織發(fā)展方法：

（1）敏感性訓(xùn)練：一種通過(guò)無(wú)結(jié)構(gòu)的群體相互作用改變行為的方法

（2）調(diào)查反饋：一種評(píng)價(jià)態(tài)度，識(shí)別其中的差異，以及利用調(diào)查信息反饋的技術(shù)

（3）過(guò)程咨詢一由外部顧問(wèn)向管理者提供發(fā)現(xiàn)理解和處理過(guò)程事件的幫助

（4）團(tuán)隊(duì)建設(shè)一通過(guò)工作團(tuán)隊(duì)成員之間的相互作用了解每個(gè)成員是怎么想和怎么做的

（5）國(guó)際發(fā)展一改變工作群體相互之間的態(tài)度陳規(guī)和觀念。

7、管理變革中的新問(wèn)題

（1）組織文化變革：促使組織文化發(fā)生變革的情況因素，如大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)職位易人、組織新而小、

組織文化弱

（2）實(shí)現(xiàn)文化變革的策略

1、進(jìn)行組織文化分析，確定需要變革的文化因素。

2、采取措施使人們更清楚地看到組織的危機(jī)。

3、任命具有新觀念的新的高層管理者

4、重組關(guān)鍵職能

5、引入新故事，新典禮來(lái)取代原有的，反映舊文化的儀式

6、改變組織人員甄選和社會(huì)化過(guò)程及績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)酬制度，以反映新的文化價(jià)值觀。

8、激發(fā)創(chuàng)新

（1）創(chuàng)造與創(chuàng)新

倉(cāng)J造：以獨(dú)特的方式綜合各種思想或在各種思想之間之間建立起獨(dú)特的聯(lián)系的一種能力。善于激發(fā)創(chuàng)造力的

組織，可以不斷地發(fā)開出做事的新方式以及解決問(wèn)題的新辦法、

倉(cāng)J新：產(chǎn)生創(chuàng)造的思想和將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或經(jīng)營(yíng)方法的過(guò)程。即富有創(chuàng)新力的組織能夠不斷地

將創(chuàng)造性思想轉(zhuǎn)化成某種有用的結(jié)果。

（2）激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素

①結(jié)構(gòu)因素：

有機(jī)式結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新有正面的影響,

擁有豐富的資源能為創(chuàng)新提供另一個(gè)重要的基石、

單位間保持便利.密切的溝通有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙、

創(chuàng)新性組織試圖將創(chuàng)新活動(dòng)的時(shí)間壓力最小化，而不是是都身處激流險(xiǎn)灘型的環(huán)境、

當(dāng)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)為源于工作和非工作的創(chuàng)造提供明確的支持時(shí)，雇員的表現(xiàn)會(huì)更具有創(chuàng)造性

②文化因素：

接受模梭兩可、容忍不切實(shí)際、外部控制、接受風(fēng)險(xiǎn)、容易沖突、注重結(jié)果甚于手段、強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)

③人力資源因素：富有創(chuàng)造性、受過(guò)良好的教育、擁有最新的專業(yè)知識(shí)和高度的工作保障、企業(yè)對(duì)員工的培

訓(xùn)和發(fā)展高度重視、鼓勵(lì)員工成為創(chuàng)造性的人員

第七章作為決策者的管理者

一、決策制定過(guò)程

1、決策的概念

決策是指為了實(shí)現(xiàn)某一目的而制定行動(dòng)方案并從若干個(gè)可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析過(guò)程，即人們?yōu)榱?/p>

達(dá)到一定的目標(biāo)，在充分掌握信息和對(duì)有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法模擬、評(píng)估各方案，從中選

出合理方案的過(guò)程。

2、決策的制定過(guò)程

(1)識(shí)別決策問(wèn)題

決策定制過(guò)程開始于一個(gè)存在的問(wèn)題，或者開始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差距。理解問(wèn)題的三個(gè)特征對(duì)于識(shí)別

問(wèn)題是有用的。問(wèn)題的三個(gè)特征：意識(shí)到問(wèn)題，迫于壓力采取行動(dòng)，擁有行動(dòng)所需的資源。

(2)確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)

管理者一旦確定了需要注意的問(wèn)題，則對(duì)解決問(wèn)題起重要作用的決策標(biāo)準(zhǔn)也必須加以確定，確定什么與制定決

策相關(guān)，

(3)為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

決策制定者必須為每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以便止確的規(guī)定他們的優(yōu)先次序。

(4)開發(fā)備擇方案

決策制定者應(yīng)列出可供選擇的方案，這些方案要能解決問(wèn)題。在這一步中，決策制定者希望能夠創(chuàng)造出一些可

供選擇的方案，無(wú)需進(jìn)行評(píng)估。

(5)分析備擇方案

一旦確定了備選方案，決策制定者必須認(rèn)真地評(píng)價(jià)每?種方案，即將其與決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行??比較。這樣經(jīng)過(guò)標(biāo)

準(zhǔn)及權(quán)重的比較后，各種備擇方案的優(yōu)缺點(diǎn)就明顯了。

(6)選擇備擇方案

(7)實(shí)施備擇方案

決策制定者通過(guò)把決策傳達(dá)給有關(guān)人員并獲得他們對(duì)決策的承諾，將決策付諸行動(dòng)。在決策實(shí)施階段，管理者

需要重新評(píng)估環(huán)境發(fā)生的任何變化，特別是當(dāng)執(zhí)行決策需要很長(zhǎng)一段時(shí)間，應(yīng)考慮標(biāo)準(zhǔn)、方案和選擇是否任然最住,

環(huán)境是否發(fā)生了巨大變化以至于需要重新進(jìn)行評(píng)估。

(8)評(píng)估決策結(jié)果

決策過(guò)程的最后一步，看問(wèn)題是否得到解決，選擇的方案和實(shí)施的結(jié)果是都達(dá)到了期望的效果。對(duì)各種問(wèn)題的

回答將驅(qū)使管理者追溯前面的步驟，甚至需要重新開始整個(gè)決策過(guò)程。

二、制定決策：理性、有限理性和直覺(jué)

1、理性假設(shè)

(1)理性假設(shè)的內(nèi)容

①理性假設(shè)認(rèn)為，管理者所指定的決策前后-?致，并且追求特定條件下的價(jià)值最大化。理性假設(shè)可以用于任何

類型的決策。

②一個(gè)完美理性的決策者是完全客觀和符合邏輯的，問(wèn)題是清晰明確的，而管理者的目標(biāo)也是清晰具體的，因

此他掌握所有可能的解決方案及其結(jié)果。理性決策選擇最有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決策方案

③理性的管理決策假定決策者追求組織利益最大化，而不是個(gè)人利益最大化。

(2)理性假設(shè)的條件

問(wèn)題是清楚不模糊的：要達(dá)到的單一的、清嘶定義的目標(biāo)：所有的方案和結(jié)果是已知的：偏好是清晰的，偏好

是不變和穩(wěn)點(diǎn)的；不存在時(shí)間和成本約束；最終選擇將使回報(bào)最大化。

2、有限理性

大多數(shù)決策都不滿足理性的假設(shè)，管理者趨向于按照有限理性的假設(shè)制定決策，即他們理性的做山?jīng)Q策，但同

時(shí)也受到自身信息處理能力的限制。因此他們只是制定滿意的而不是使目標(biāo)最大化的決策。同時(shí)，決策制定還可能

受到尊重文化、內(nèi)部政治、權(quán)力等的強(qiáng)烈影響，以及呈現(xiàn)出承諾升級(jí)的現(xiàn)象。

3、直覺(jué)決策

(1)指?種潛意識(shí)的決策過(guò)程，基于決策者的經(jīng)驗(yàn)以及積累的判斷。這種決策方式具有普遍性，大約?半的決策

者更多的是依靠直覺(jué)而不是正規(guī)分析來(lái)管理他們的公司。

(2)五種不同的直覺(jué)

①基于經(jīng)驗(yàn)的決策：管理者根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)制定的決策

②影響發(fā)動(dòng)的決策：管理者根據(jù)感覺(jué)或情緒制定的決策

③基于認(rèn)知的決策：管理者根據(jù)技能、知識(shí)和訓(xùn)練制定決策

④潛意識(shí)心理過(guò)程：管理者運(yùn)用潛意識(shí)的信息幫助其制定決策

⑤基于價(jià)值或道德的決策：管理者根據(jù)道德價(jià)值觀或文化制定決策

.承諾升級(jí)

承諾升級(jí)是指決策者增加對(duì)以前方案的承諾，進(jìn)一步增加對(duì)先期行動(dòng)的資源投入，以試圖證明起初的決策并沒(méi)

有錯(cuò)誤的一種現(xiàn)象。即從前的決策先例制約著現(xiàn)在的選擇，一個(gè)人在數(shù)個(gè)備擇方案中選中其中有的一個(gè)方案做出了

決定；當(dāng)實(shí)行這個(gè)方案后，發(fā)現(xiàn)它是一個(gè)拙劣的方案，但他仍會(huì)堅(jiān)持自己作出的決定，把大量的時(shí)間、精力和資源

投入到導(dǎo)致失敗的行動(dòng)過(guò)程中去。

三、問(wèn)題和決策類型

1、結(jié)構(gòu)良好的問(wèn)題與程序后決策

(1)結(jié)構(gòu)良好的問(wèn)題：指那些直觀的、決策者目標(biāo)清晰的、熟悉的和信息容易定義和收集的問(wèn)題。

(2)程序化決策：指運(yùn)用例行方法解決的重復(fù)性決策。管理者通常是根據(jù)系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策來(lái)制定

這里決策。

①程序：指相互關(guān)聯(lián)的一系列順序的步驟，管理者遵循這些步驟對(duì)結(jié)構(gòu)良好問(wèn)題作出響應(yīng)。現(xiàn)實(shí)中唯一的困難

是確認(rèn)問(wèn)題，一旦問(wèn)題確認(rèn)了，就進(jìn)入解決的程序。

②規(guī)則：指一種明確的陳述，它告訴管理者應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。規(guī)則通常被管理者用來(lái)處理結(jié)構(gòu)良好

的問(wèn)題，他只需要遵循和確保一致性即可。

③玫策：指制定決策的指南。與規(guī)則不同，政策試圖為管理者確立一些參數(shù)，而不是具體的告訴管理者應(yīng)該做

什么或不應(yīng)該做什么。政策通常包含一些模糊性術(shù)語(yǔ)，它給決策留下解釋的余地。

2、結(jié)構(gòu)不良的問(wèn)題與非程序化決策

(1)結(jié)構(gòu)不良的問(wèn)題：指新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、信息模耦的和不完整的問(wèn)題。

(2)豐程序化決策：指具有唯一性和不可重復(fù)性的決策。當(dāng)管理當(dāng)局面臨結(jié)構(gòu)不良或者獨(dú)特的問(wèn)題時(shí)，沒(méi)有現(xiàn)成

的解決方案，它要求采用非程序化決策方法，根據(jù)問(wèn)題制定解決方案。

3、集成

(1)程序化決策和非程序化決策的區(qū)別

（2）較低層次的管理者面臨的通常是結(jié)構(gòu)良好的問(wèn)題，在大多數(shù)情況下是進(jìn)行程序化決策，即依靠程序、規(guī)

則或者組織的政策來(lái)進(jìn)行決策；隨著所處的組織層次的上升，管理者面臨的問(wèn)題通常具有更多的結(jié)為不良的的特征,

需要進(jìn)行非程序化決策。

（3）幾乎沒(méi)有關(guān)聯(lián)決策是完全程序化的或者完全非程序化的，應(yīng)將決策問(wèn)題看做程序化為主或非程序化為主

來(lái)處理，

四、決策風(fēng)格

假定人們?cè)跊Q策方法上的差異表現(xiàn)為兩個(gè)不同的維度：一是個(gè)人的思維方式；二是個(gè)人的模糊承受力。據(jù)此可

以區(qū)分出四種不同的決策風(fēng)格

1、命令型

具有命令型風(fēng)格的人往往具有較低的模糊承受力，他們?cè)谒伎紗?wèn)題的方式上是理性的，講究效率和邏輯性。命

令型的決策制定簡(jiǎn)潔快速，關(guān)注短期的結(jié)果，制定決策方面的效率和速度通常導(dǎo)致他們只考慮少量的信息和評(píng)估少

數(shù)的方案。

2、行為型

具有行為型的決策者同其他人相處融洽，他們關(guān)注周圍人的成就并愿意接受其他人的建議，他們通常通過(guò)會(huì)議

方式進(jìn)行溝通，雖然這可能帶來(lái)沖突。對(duì)這種決策風(fēng)格來(lái)說(shuō)，為其他人所接受是非常重要的。

3、分析型

具有分析型風(fēng)格的決策者比具有命令型風(fēng)格的人具有更大的模糊承受力，他們?cè)谥贫Q策之前試圖得到更多的

決策信息和考慮更多的選擇。分析型風(fēng)格的決策者以謹(jǐn)慎為特征，具有適應(yīng)和符合某些特殊情況的能力。

4、概念型

具有概念型風(fēng)格的人趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關(guān)注決策的長(zhǎng)期結(jié)果，以及非常愿意

尋求解決問(wèn)題的創(chuàng)造性方案。

五、決策的影響因素

1、環(huán)境。環(huán)境對(duì)決策的影響主要表現(xiàn)在兩方面：推動(dòng)決策和制約決策。

2、決策者的素質(zhì)和作風(fēng)。決策者的價(jià)值觀、知識(shí)水平、戰(zhàn)略眼光、領(lǐng)導(dǎo)能力、民主作風(fēng)、對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度都

會(huì)影響到?jīng)Q策的過(guò)程和結(jié)果。

3、組織文化。組織文化影響著組織及其成員的行為和行為方式，它對(duì)決策的影響也正是通過(guò)影響人們對(duì)組織

的態(tài)度而發(fā)揮作用。

4、過(guò)去的決策。在實(shí)際的管理工作中，程序化決策占有很大比例的，即使是非程序化決策也常常很容易從過(guò)

去找到類似的例子，再加之心理因素的影響，就使得決策時(shí)經(jīng)常要考慮過(guò)去的決策，所以，過(guò)去的決策在有形無(wú)形

的影響著現(xiàn)在的決策制定。

5、時(shí)間因素。決策可分為時(shí)間感敏決策和知識(shí)敏感決策。時(shí)間敏感決策是指那些必須迅速而盡量準(zhǔn)確的決策，

比如戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期。這種決策對(duì)速度的要求遠(yuǎn)甚于對(duì)質(zhì)量的要求。

六、為什么決策遵循滿意原則而不是最佳原則

（1）滿意決策方法是指在顯示條件可行的前提下，尋求一個(gè)相對(duì)優(yōu)化的方案。人們?cè)诂F(xiàn)實(shí)決策中，難以達(dá)到

最優(yōu)決策的標(biāo)準(zhǔn)，而往往是滿意決策,這是因?yàn)?，現(xiàn)實(shí)中可供選擇的方案相對(duì)之多，由于主客觀條件的限制，人們

實(shí)際上很難找出最優(yōu)的方案，或者是很難肯定某個(gè)方案是否一定是最優(yōu)的。同時(shí)，最優(yōu)方案的實(shí)現(xiàn)，往往需要嚴(yán)格

的條件，現(xiàn)實(shí)中很難完全滿足，因而最優(yōu)方案也不一定導(dǎo)致最優(yōu)的結(jié)果。

（2）最優(yōu)決策和滿意決策對(duì)決策條件和決策效果的要求存在差異。最優(yōu)決策追求在最佳條件下實(shí)現(xiàn)最優(yōu)FI標(biāo),

滿意決策強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)實(shí)條件下去的滿意結(jié)果。

七、決策制定條件

管理者在制定決策的時(shí)候可能面對(duì)三種條件：

（1）確定性

在確定性條件下，每一方案的結(jié)果都是已知的，管理者能做出理想而精確的決策。

（2）風(fēng)險(xiǎn)性

在風(fēng)險(xiǎn)性條件卜，決策者能夠估計(jì)出每一種備擇方案的可能性。管理者所具有的歷史數(shù)據(jù)能使他們給不同的決

策方案分配概率。

（3）不確定性

在不確定性條件下，決策者不能飾定備擇方案的結(jié)果，也無(wú)法對(duì)概率作出合理的估計(jì)。此時(shí)，決策方案的選擇

受到?jīng)Q策者能夠獲得的有限信息和心理定位的影響。樂(lè)觀的管理者將會(huì)遵循最大化最大可能的收益原則；悲觀的管

理者將會(huì)遵循最大化最小可能的收益原則；對(duì)于保守的管理者來(lái)說(shuō)，將會(huì)選擇最小化其最大“遺憾”。

第八章計(jì)劃的基礎(chǔ)

1、計(jì)劃的定義

計(jì)劃是一個(gè)定義組織目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)i組廣泛的相關(guān)計(jì)劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作。

計(jì)劃工作既關(guān)系到結(jié)果（做什么），也關(guān)系到手段（怎么做）。

計(jì)劃既可以是正式的，也可以是非正式的。在正式計(jì)劃中，覆蓋了i個(gè)年度甚至幾個(gè)年度的正式目標(biāo)以書面的

形式表達(dá)出來(lái)，并且為組織的成員所共享，其目的是講滴模糊性，并就需要做的工作達(dá)成共識(shí)。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行

動(dòng)計(jì)劃包括在正式計(jì)劃中，管理者明確規(guī)定了什么途徑使組織和組織的各個(gè)單元實(shí)現(xiàn)它們希望達(dá)到的目的。

2、i??劃的日的：

（1）給出管理者和非管理者努力的方向；

（2）通過(guò)使管理者具有前瞻性來(lái)降低不確定性，減少環(huán)境變化的沖擊；

（3）可以減少活動(dòng)的重復(fù)和浪例，來(lái)盡可能減少組織資源的浪費(fèi)和冗余；

（4）設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以利于進(jìn)行控制。

3、計(jì)劃和債效的關(guān)系

（1）一般地說(shuō)，正式計(jì)劃通常與更高的績(jī)效，更高的資產(chǎn)報(bào)酬率及其他積極的財(cái)務(wù)成果的聯(lián)系。

（2）高質(zhì)量的計(jì)劃過(guò)程和適當(dāng)?shù)膶?shí)施過(guò)程，通常比計(jì)劃工作本身對(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)更大。

（3）正式計(jì)劃并不必然導(dǎo)致高績(jī)效，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的。

（4）計(jì)劃與績(jī)效的關(guān)系還受到計(jì)劃的時(shí)間結(jié)構(gòu)的影響。

4、計(jì)劃的類型：

（1）以計(jì)劃的廣度分：

①戰(zhàn)略性計(jì)戈IJ：應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的位的計(jì)劃。

②運(yùn)營(yíng)性計(jì)劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。

（2）計(jì)劃的時(shí)間框架分：

①亞期計(jì)劃：為一年或者短于一年的計(jì)劃。

②長(zhǎng)期計(jì)劃：通常指超過(guò)三年的計(jì)劃。

（3）計(jì)劃的明確性分：

①具體性計(jì)劃：具有明確的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒(méi)有容易引起誤解的問(wèn)題的計(jì)劃。

②指導(dǎo)性計(jì)戈IJ：只規(guī)定一些一般的方針，指出重點(diǎn)但不限定具體目標(biāo)上或是特定的行動(dòng)成果上。當(dāng)環(huán)境的不確

定很高，以及當(dāng)組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時(shí)，指導(dǎo)必計(jì)劃與具體性計(jì)劃更可取。

（4）計(jì)劃的使用頻率分：

①一次性計(jì)劃：指為滿足特定情況需要而設(shè)計(jì)的一次性計(jì)劃。

②持續(xù)性計(jì)劃：包括政策、規(guī)則和程序。

5、計(jì)劃的權(quán)變?cè)颍?/p>

①組織的層次

在大多數(shù)情況下，基層管理者主要是制定活動(dòng)的具體計(jì)劃，重點(diǎn)在可操做性上；高層管理者主要制定具有方向

性的計(jì)劃，起終點(diǎn)在計(jì)劃的戰(zhàn)略內(nèi)容上；中層管理者制定的計(jì)劃內(nèi)容介于高層與基層管理者之間。

②組織的生命周期幼年期指導(dǎo)性計(jì)劃，短期計(jì)劃

成年期具體計(jì)劃，長(zhǎng)期計(jì)劃

衰退期指導(dǎo)性計(jì)劃，短期計(jì)劃

③環(huán)境的不確定性程度：

穩(wěn)定的環(huán)境有利于組織的發(fā)展。當(dāng)環(huán)境的不確定性越大，計(jì)劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計(jì)劃期限也應(yīng)更短。反之，

當(dāng)環(huán)境的波動(dòng)頻率較低時(shí)，組織的計(jì)劃應(yīng)側(cè)重于具體的、操作性的內(nèi)容方面。計(jì)劃也可偏向于長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃上。

④未來(lái)許諾的期限：管理者的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)延伸到足夠遠(yuǎn)，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前的許諾，計(jì)劃對(duì)太長(zhǎng)的

期限和太短的期限都是無(wú)效的。

⑤組織文化。在支撐原所共有的價(jià)值體系，也會(huì)對(duì)計(jì)劃內(nèi)容的重點(diǎn)產(chǎn)生影響。在手段傾向型的組織文化中，

組織的計(jì)劃更側(cè)重于具體的、操作性的內(nèi)容；在結(jié)果傾向型的組織文化中，組織的計(jì)劃則側(cè)重于目標(biāo)、指導(dǎo)性的內(nèi)

容。

5、設(shè)立目標(biāo)和開發(fā)計(jì)劃

（1）目標(biāo)：指期望的成果，這些成果可能是個(gè)人的、小組的或整個(gè)組織努力的結(jié)果。它提供了所有管理決策

者的方向，構(gòu)成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，參照這種標(biāo)準(zhǔn)就可以度量實(shí)際工作的完成情況（即時(shí)示的作用）。因此，在制定計(jì)劃,

達(dá)成目標(biāo)之前，必須知道所期望的目標(biāo)或者結(jié)果是什么。

（2）目標(biāo)類型

①財(cái)務(wù)目標(biāo)：是指企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)在一定環(huán)境和條件下應(yīng)達(dá)到的根本目的，是評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)是否合理的標(biāo)準(zhǔn),

它決定財(cái)務(wù)管理的基本方向。

②戰(zhàn)略目標(biāo)：是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)期取得的主要成果的期望值。戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，同時(shí)也是企業(yè)宗旨的展

開和具體化，是企業(yè)宗旨中確認(rèn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)FI的、社會(huì)使命的進(jìn)一步闡明和界定，也是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域

展開戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的水平的具體規(guī)定。

③陳述目標(biāo)：一個(gè)組織對(duì)其目標(biāo)的官方陳述；是要使各種利益相關(guān)群體相信該組織打算做什么。陳述的目標(biāo)可

以從組織章程、年度報(bào)告、公共關(guān)系發(fā)布，以及管理者在各種場(chǎng)合的公開陳述中找到，這些目標(biāo)受到社會(huì)對(duì)組織行

為要求的極大影響，同時(shí)也可能與后者發(fā)生沖突。

④真實(shí)目標(biāo)：是一個(gè)組織真正追求的目標(biāo)。一個(gè)組織宣傳的目標(biāo)也許并非其真正的目標(biāo)，因?yàn)楣芾懋?dāng)局可能想

告訴人們他們想聽的事情，而宣布一套已知的、容易理解的目標(biāo)比解釋實(shí)際的多重目標(biāo)要簡(jiǎn)單的多。

*目標(biāo)的多重性：所有組織的目標(biāo)都是多重的，沒(méi)有一種單一的衡量尺度能有效地評(píng)價(jià)一個(gè)組織是否成功地履

行了它使命。

（3）傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立過(guò)程

?含義：目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)立，即設(shè)立真正的最高層目標(biāo)，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層

次上。

?特點(diǎn)：這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解的應(yīng)當(dāng)什么目標(biāo)，因?yàn)橹挥兴芩朴^組織的全貌。因此目標(biāo)是

一種單向的過(guò)程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)，以指導(dǎo)和在某種程度上約束每個(gè)雇員的工作行為。雇員工作旨在達(dá)成他

們所在職責(zé)范圍領(lǐng)域分派的目標(biāo)。

?缺點(diǎn)：目標(biāo)在處在自上而下分解過(guò)程中，即每一層次的管理者根據(jù)他們自己對(duì)組織總體「標(biāo)的理解甚至偏

見(jiàn)來(lái)規(guī)定具體目標(biāo)，結(jié)果可能導(dǎo)致目標(biāo)喪失了清晰性和一致性。

（4）目標(biāo)管理（MBO）

?含義：目標(biāo)管理是一個(gè)組織成員共同確定組織目標(biāo)并依據(jù)這些目標(biāo)的達(dá)成與否來(lái)評(píng)估員工績(jī)效的過(guò)程。在

這種管理體系下，目標(biāo)由下級(jí)與上級(jí)共同決定，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎(jiǎng)勵(lì)則是根據(jù)H標(biāo)的完成情

況來(lái)確定。

?特點(diǎn)：MBO通過(guò)一種專門設(shè)計(jì)的過(guò)程目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一般逐級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)

單位，其目標(biāo)轉(zhuǎn)化過(guò)程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結(jié)果是一個(gè)目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)。目標(biāo)管理方

法不是將目標(biāo)僅僅作為一種控制方法，而是要確保雇員做他們應(yīng)該做的事情，同時(shí)把它們作為激勵(lì)員工的方法。

?四個(gè)要素：明確目標(biāo)參與決策規(guī)定期限反饋債效

?步驟：

I、制定組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略。

2、在事業(yè)部和功能部門之間分解目標(biāo)。

3、部門管理者與其卜屬單位的管理者共同設(shè)定他們的具體目標(biāo),

4、單位管理者與該單位的所有成員共同設(shè)定每個(gè)人的具體目標(biāo)。

5、管理者與雇員共同判定達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃并達(dá)成協(xié)議。

6、實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。

7、定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果。

8、通過(guò)基于債效的獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)

?MBO的作用：MBO將目標(biāo)作為一個(gè)激勵(lì)因素，讓人們確切了解對(duì)他們的期望，使他們參與自身目標(biāo)的設(shè)

立過(guò)程，將他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這些因素增強(qiáng)了

MBO的激勵(lì)作用。

?MBO的局限：

①在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境條件下，它可能失去作用。目標(biāo)管理方法要求相對(duì)穩(wěn)定的外部環(huán)境，從而使雇員能夠?qū)?/p>

現(xiàn)預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)，如果由于環(huán)境的變化，每隔幾個(gè)星期就要重新修訂目標(biāo)，則雇員沒(méi)有足夠的時(shí)間來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，

也很難對(duì)雇員的努力作出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià).

②雇員過(guò)分關(guān)注自己的目標(biāo)，而不考慮工作單位內(nèi)其他人的目標(biāo)，這可能對(duì)提高生產(chǎn)率產(chǎn)生負(fù)面的影響。

③如果目標(biāo)管理方法簡(jiǎn)單的被看成是一項(xiàng)年度的例行工作，只是填寫一些表格，雇員不會(huì)被激勵(lì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

5、設(shè)立良好的目標(biāo)

（1）良好目標(biāo)的具體特征

①以結(jié)果而不是以行為表述。

因?yàn)槠谕淖罱K結(jié)果是任何目標(biāo)的最重要的要素，所以目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是以結(jié)果來(lái)表述的。

②可度量和定量化的

目標(biāo)只有可度量，才可以很容易的確定它是否達(dá)到，目標(biāo)應(yīng)該被陳述的很具體，以設(shè)置可度鼠。這意味著及時(shí)

對(duì)于那些難以定量化的領(lǐng)域，也應(yīng)當(dāng)盡力找到衡量目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的具體標(biāo)準(zhǔn)。

③具有.清晰的時(shí)間框架

對(duì)于定量化的度量來(lái)說(shuō)，一個(gè)設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)還應(yīng)該具有清楚規(guī)定的時(shí)間和期限。雖然看起來(lái)沒(méi)有時(shí)間約束的

忖標(biāo)可能更具有員活性，但事實(shí)恰恰相反，沒(méi)有時(shí)間約束的R標(biāo)實(shí)際上使組織更缺乏靈活性，因?yàn)闆Q策者永遠(yuǎn)不能

確定什么時(shí)候算是達(dá)成了目標(biāo)。

④具有挑戰(zhàn)性但卻是可達(dá)到的

太容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不具有激勵(lì)性，同樣即使付出了極大努力任然不能達(dá)到的目標(biāo)也不具有激勵(lì)性。

⑤書面的

以書面形式表達(dá)目標(biāo)的過(guò)程迫使人們?nèi)プ屑?xì)思考，而且寫下來(lái)的目標(biāo)是形的和可見(jiàn)的。

⑥與組織的有關(guān)成員溝通過(guò)

因?yàn)槭谷藗兝斫饽繕?biāo)是確保他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必要條件。